Si conocías a un adolescente a principios de la década de 2010, es muy probable que tuviera un par de TOMS. Estas zapatillas de lona, modernas y desenfadadas, arrasaron en el mercado del calzado en 2011, cuando su programa de responsabilidad social corporativa (RSC) "uno por uno" se convirtió en una bola de nieve que generó el apoyo de famosos y la aclamación en las redes sociales. En 2013, TOMS facturaba 250 millones de dólares en ventas, se vendía en más de 500 tiendas de Estados Unidos y había donado más de 10 millones de zapatos desde su lanzamiento.1 En la actualidad, TOMS es propiedad de sus acreedores, que han reestructurado una deuda de 300 millones de dólares que la empresa no pudo pagar.1 Entonces, ¿qué pasó?
Estudio de caso: La responsabilidad social de TOMS
Resulta que el modelo de donación de zapatos uno por uno podría perjudicar más que beneficiar a las comunidades receptoras. Los detractores afirmaban que la donación de zapatos podía perturbar las economías locales y no abordaba las causas subyacentes de la pobreza; tanto los consumidores como las personas influyentes adoptaron rápidamente esta crítica.2 Para empeorar las cosas, el diseño de los zapatos TOMS fue fácilmente copiado por la competencia, y muchos de ellos superaron las iniciativas de RSC de TOMS. Skechers, por ejemplo, empezó a vender BOBS, que tenían el mismo aspecto que TOMS, eran más baratas y donaban dos pares de zapatos por cada zapato vendido, frente al único zapato donado de TOMS.1 TOMS acabó abandonando el modelo "uno por uno" en 2019.
La historia de TOMS pone de relieve la importancia de la evaluación en la estrategia de RSC. Es fácil imaginar un mundo alternativo, en el que TOMS evaluara el impacto de su modelo "uno por uno" y lo optimizara en previsión de las críticas públicas y la imitación por parte de la competencia. En cambio, TOMS mantuvo el rumbo.
Evaluación del impacto frente a optimización del impacto
La optimización del impacto no es una idea oscura: las empresas lo hacen a diario en áreas como el marketing, la logística y la estrategia. La idea de continuar con la misma estrategia de marketing durante años, sin incorporar ningún cambio significativo sugerido por métricas o evaluaciones internas, parece ridícula.
Sin embargo, se trata de una práctica habitual en muchas empresas en materia de RSE. Tres cuartas partes de las empresas ya cuentan con algún tipo de protocolo de evaluación de la RSE; sin embargo, estos métodos de evaluación suelen estar desconectados del proceso de toma de decisiones cuando se trata de renovar las iniciativas de RSE3. La optimización consiste en salvar esta distancia, restableciendo la conexión entre la evaluación y la acción.
Más de la mitad de las empresas recurren a ideas internas para actualizar sus iniciativas de RSE3
La mayoría de las veces, las empresas confían en las ideas o la experiencia del equipo ejecutivo para introducir cambios en sus iniciativas de RSE. Aunque este enfoque puede ser pragmático, no es sostenible. Las empresas pueden diseñar iniciativas de RSE por su cuenta, pero si no evalúan realmente si esas iniciativas diseñadas internamente son socialmente responsables, corren el riesgo de parecer poco auténticas: el pecado capital de la RSE.
El enfoque actual del seguimiento de la RSE, en el que no existe conexión entre evaluación y optimización/decisiones futuras, no hace sino reforzar la idea de que la RSE es un ejercicio de opinión pública. Las actividades de RSE se perciben como inauténticas porque las empresas generan iniciativas sin evaluar y optimizar su impacto. Optimizar el impacto tiene la doble ventaja de permitir a la empresa evitar la trampa de la inautenticidad y mejorar los resultados de sus iniciativas.
Sólo el 6% de las empresas evalúa sus programas de RSE3
En última instancia, el rendimiento de la inversión en RSE no se mide por los resultados sociales, sino por cómo influye la RSE en la percepción de la empresa. Como la mayoría de las empresas se centran en utilizar la RSE para retener y contratar al mejor personal, tienden a destacar las cifras "sexys" asociadas a sus iniciativas de RSE. El desinterés por la optimización de la RSE surge de la creencia de que el objetivo principal de la RSE no son los objetivos de la iniciativa social en sí, sino la percepción de la empresa que invierte en la iniciativa y la completa4.
Las atractivas cifras asociadas a la RSE -como los dólares donados o las horas trabajadas por voluntarios- pueden generarse sin optimizar el impacto. La evaluación de la RSE, por tanto, existe actualmente para hacer un seguimiento de los resultados de los programas existentes, en lugar de para mejorar los resultados. El seguimiento del impacto de la RSE se concibe como una herramienta óptica más que como un punto de apoyo estratégico.5 Como resultado, cualquier tipo de medición del impacto de la RSE se realiza con una perspectiva informativa, más que con una perspectiva de evaluación.
¿Cómo decide sobre la continuidad o la necesidad de cambiar o innovar en los programas sociales que implementa su organización? (Kowszyk y Vanclay, 2020).
No asuma motivaciones extrínsecas de las partes interesadas
El modelo típico de evaluación de la RSE se basa en el supuesto de que al público destinatario le interesan las cifras llamativas, lo que hace prescindible la optimización. Sin embargo, esa suposición no se ajusta a las expectativas reales de las partes interesadas.
En términos conductuales, los directivos tienden a pensar que los principales interesados están motivados extrínsecamente, es decir, motivados por las recompensas externas de la tarea. En el caso de la RSE, la motivación extrínseca se refiere a las cifras asociadas a las actividades de RSE de una empresa (por ejemplo, X cantidad de dólares gastados, Y número de zapatos donados, etc.). Al asignar una motivación extrínseca a las partes interesadas en la RSE, los directivos están mostrando el sesgo del incentivo extrínseco, la tendencia a atribuir las motivaciones de otras personas a factores extrínsecos en lugar de intrínsecos.
Lo contrario de la motivación extrínseca es la motivación intrínseca, que se refiere a la motivación relacionada con la naturaleza de la propia tarea. En el caso de la RSE, la motivación intrínseca es la satisfacción que se obtiene al tener un impacto social positivo, no la forma en que las iniciativas aparecen ante los demás u otras influencias externas.
Las partes interesadas en la RSE se preocupan por el impacto
Las partes interesadas, como los consumidores y los empleados, están en gran medida intrínsecamente motivadas cuando se comprometen con la RSE. Esperan que las actividades de RSE se lleven a cabo para mejorar la situación socioeconómica de una comunidad o grupo de personas, no con el fin de producir estadísticas.
Al asumir que las partes interesadas están más motivadas por los números que por el impacto, las empresas crean una desconexión entre lo que sus partes interesadas esperan de la RSE y lo que ellas creen que las partes interesadas esperan de la RSE. La optimización del impacto ofrece a las empresas la oportunidad de abordar esta brecha mediante el análisis de lo que funciona y lo que no funciona en sus iniciativas de RSC, produciendo iniciativas de mayor impacto social que, a su vez, son mejor percibidas por el público objetivo.
En la práctica: Pasos tangibles hacia la optimización del impacto
Avanzar hacia la optimización del impacto requiere tanto un cambio cultural en la forma de ver la RSE dentro de una empresa, como una transformación técnica que garantice que las empresas disponen de las herramientas necesarias para analizar sus actividades de RSE.
Comprender por qué el sesgo de los incentivos extrínsecos produce resultados de RSE contraintuitivos es necesario para incorporar procesos de optimización del impacto. Y, por supuesto, para poder evaluar los programas de RSE, los empleados deben comprender cómo es la evaluación de la RSE.
Paso 1: Comprender al público destinatario
La evaluación de las actitudes internas hacia la evaluación de la RSE es un primer paso crucial para identificar qué sesgos influyen en las actividades de RSE de las empresas. Para ello, se pueden utilizar cuestionarios internos:
- Comprensión de los métodos de evaluación de la RSE por parte de la dirección y los empleados
- Impresiones sobre los objetivos de las iniciativas de RSE de las empresas
- Lagunas actuales en la toma de decisiones en materia de RSE
Los responsables de la toma de decisiones deben comprender qué pretende conseguir la empresa con la RSE, cómo una iniciativa de RSE alcanza esos objetivos y qué espera de la RSE su público objetivo.
Los resultados de la encuesta pueden utilizarse para identificar los obstáculos a la optimización del impacto de la RSE dentro de la empresa, incluida la posible presencia de un sesgo de incentivos extrínsecos entre los responsables de la toma de decisiones de las empresas.
Paso 2: Conectar la evaluación y la optimización mediante cambios políticos
Una vez identificados y abordados los obstáculos pendientes para la optimización del impacto de la RSE, la empresa puede trabajar para desarrollar (o revisar) un marco de gestión de proyectos de RSE.
Este marco debe incluir directrices para la ideación de iniciativas de RSE, metodologías específicas para evaluar el impacto de la RSE y especificar cómo la evaluación del impacto de la RSE orientará los futuros cambios del programa de RSE. Si los empleados de la empresa no entienden lo que constituye un análisis cuantitativo de la RSE, pueden organizarse talleres de capacitación para subsanar las lagunas de conocimientos. Las empresas pueden incluso tratar de sacar provecho directamente de este marco incluyendo los resultados de la optimización del impacto de la RSE en sus informes anuales de impacto de la RSE.
Crear resultados de RSE significativos
La creciente importancia que las empresas conceden a la RSE subraya la necesidad de optimizar los resultados de los programas de RSE. Los consumidores y los empleados están inundados de iniciativas de RSE, lo que les permite detectar y resentir la falta de autenticidad de las empresas. Para alcanzar los objetivos empresariales de un programa de RSE, es esencial que la empresa establezca la conexión entre la evaluación y la toma de decisiones en materia de RSE.
The Decision Lab es una consultoría de gestión que utiliza la ciencia del comportamiento para promover el bien social. Trabajamos con pioneros del sector para traducir la visión en impacto, eliminando las barreras conductuales que impiden liberar todo su potencial. Si desea trabajar con nosotros, póngase en contacto.
References
- Kim, I. A. (2020, 27 de diciembre). Cómo Toms pasó de ser una empresa de 625 millones de dólares a ser absorbida por sus acreedores. Business Insider. Obtenido de https://www.businessinsider.com/rise-and-fall-of-toms-shoes-blake-mycoskie-bain-capital-2020-3
- Taub, A. (2015, 23 de julio). Comprar zapatos Toms es una forma terrible de ayudar a los pobres. Vox. Obtenido de https://www.vox.com/2015/7/23/9025975/toms-shoes-poverty-giving
- Kowszyk, Y., & Vanclay, F. (2020). Posibilidades y limitaciones del uso de la evaluación de impacto en programas de responsabilidad social empresarial en América Latina. Corporate Governance: The International Journal of Business in Society, 21(2), 279-293. https://doi.org/10.1108/cg-01-2020-0038
- Crane, A., Henriques, I., Husted, B. W., & Matten, D. (2017). Medición de la responsabilidad social corporativa y el impacto: Enhancing Quantitative Research Design and methods in business and Society Research. Business & Society, 56(6), 787-795. https://doi.org/10.1177/0007650317713267
- I. Arli, D., y Cadeaux, J. (2014). Drivers of corporate community involvement and challenges in measuring its impact. Social Responsibility Journal, 10(1), 161-183. https://doi.org/10.1108/srj-10-2012-0116
