Cómo la reciprocidad puede impulsar la innovación

Todos formamos parte de grupos sociales: estudiantes matriculados juntos en una clase, compañeros de trabajo en el mismo departamento, seguidores de un determinado equipo de fútbol, aficionados a la literatura rusa, etcétera. En cada grupo hay normas tácitas que representan los comportamientos deseados. Y aunque no exista ningún castigo explícito para quienes no las cumplan, la adhesión voluntaria te convierte en parte de ese grupo.

Estas reglas se denominan normas sociales y pueden influir en las personas al indicar las actitudes y comportamientos esperados en diferentes contextos. Además, "también constituyen quizá uno de los elementos más importantes de lo que recientemente se ha denominado "capital social": la infraestructura cooperativa infor^mal de nuestras sociedades".5

Una de las normas más poderosas es la dictada por la reciprocidad, que significa que "en respuesta a acciones amistosas, la gente suele ser mucho más amable y cooperativa de lo que predice el modelo del inter^és propio".5 Los ejemplos son abundantes y se investigan ampliamente en las ciencias del comportamiento:

• Los camareros que sonríen reciben mucha más propina que los que no lo hac^en6
• Es difícil que la gente acepte muestras gratuitas sin comprar el producto7
• Las cartas de solicitud de las organizaciones benéficas suelen ir segui^das de pequeños regalos8
• Los hospitales suelen pedir donaciones a antiguos pacientes9
• Los adultos están de acuerdo cuando un compañero de trabajo que les ayudó a mudarse el mes pasado les pide ayuda con su propia mudanza el p^róximo fin de semana10.
• La gente suele enviar regalos de cumpleaños a quienes se acuerdan de su cumpleaños10

Está claro que la norma de reciprocidad puede tener un poderoso efecto en nuestro comportamiento. Pero aún puede sorprender que la reciprocidad también pueda desempeñar un papel importante en el fomento de la creatividad.

Aquí recurrimos a un método poco ortodoxo para estimular la innovación, creado entre las paredes de Adobe.

Ya en 2013, Mark Randall, entonces estratega jefe y vicepresidente de Creatividad de Adobe, desarrolló un marco empresarial para apoyar el viaje de experimentación e implicar a los empleados en el proceso de innovación de la empresa.

La idea estaba representada por un kit de herramientas llamado "Kickbox".11 El kit, que se distribuía a cualquier empleado que lo solicitara (los jefes no podían vetar la petición), venía en forma de caja de cartón roja en la que aparecía el dibujo de una alarma de incendios, con la leyenda "Tire en caso de idea". Contenía:

• Tarjetas de instrucciones;
• A pen;
• Un temporizador;
• Dos juegos de notas Post-it;
• Dos cuadernos;
• Una tarjeta regalo de Starbucks;
• Una tableta de chocolate; y
• Una tarjeta prepago de 1.000 dólares.

Sí, has leído bien: 1.000 dólares que los empleados podían gastar en lo que quisieran para desarrollar su proyecto. Sin informes de gastos, sin necesidad de justificación.

La creatividad se basa en la confianza

Adobe describe el Kickbox como una iniciativa "diseñada para aumentar la eficacia de los innovadores, acelerar la velocidad de la innovación y mejorar de forma cuantifi^cable los resultados de la innovación".11 Su manual de instrucciones guía a los empleados desde la fase de ideación hasta las sesiones de prueba, animándoles a superar los 6 niveles del ejercicio y llegar a algo que pueda lanzarse fácilmente.

En el centro de esta inteligente estrategia: la confianza. Al ofrecer a todo el mundo la oportunidad de participar y diseñar el futuro de la empresa, los directivos de Adobe demuestran un alto nivel de confianza en la implicación y el compromiso de las personas con su experimentación.

Desde el punto de vista del comportamiento, crea el escenario perfecto para la reciprocidad, en el que los colaboradores se encuentran "en deuda" con la organización, al tiempo que se sienten lo suficientemente cómodos como para explorar formas poco ortodoxas de resolver problemas o crear productos y servicios. También es un proceso en el que se espera que los empleados tomen ^la iniciativa sin necesitar la aprobación previa de la dirección.12

La idea de Kickbox surgió del deseo de Randall de mezclar iteraciones al estilo de Silicon Valley con procesos más tangibles y escalables e incorporar ambos a los programas de innovación de Adobe. Ofrecía una alternativa a un problema al que se enfrentaban muchas otras empresas: el hecho de que la mayoría de las ideas se quedan en el tintero porque convencer a la dirección repre^senta una enorme fuente de fricción para los empleados.13 Además, transformó el presupuesto de innovación al dividir los recursos en cientos de "pequeñas apuestas", en lugar de sólo unas pocas (por tanto, más arriesgadas) grandes.

Dado que el método Kickbox es de código abierto y está disponible para que cualquie^r empresa lo emule5 , he querido destacar el potencial de las relaciones basadas en la reciprocidad. Como líderes empresariales, debemos desarrollar un entorno en el que las personas no sólo confíen en sus colegas de distintos niveles organizativos, sino que se sientan psicológicamente seguras para asumir riesgos. Si lo logramos, también podrían salir a la luz muchas propuestas únicas y valiosas.