El caso empresarial de las mujeres líderes

Sabemos que la diversidad aporta distintos puntos de vista, orígenes y experiencias a los equipos de las organizaciones. Pero los beneficios van más allá de la dinámica interna: numerosos estudios han demostrado que una mayor diversidad de género en el lugar de trabajo se correlaciona con un mayor rendimiento de la empresa.

Un metaanálisis de 117.630 organizaciones evaluó la relación entre el liderazgo femenino y el rendimiento empresarial [4]. Los investigadores analizaron diversas funciones de liderazgo en las empresas (directoras ejecutivas, altas directivas y miembros del consejo de administración) y diferentes medidas de rendimiento financiero (rendimiento de la inversión y rendimiento de las ventas). El estudio descubrió que las mujeres líderes, especialmente las consejeras delegadas, tenían una correlación positiva con el rendimiento de la empresa. De forma similar, otra investigación analizó los datos de rendimiento de empresas con ánimo de lucro de la Encuesta Nacional de Organizaciones de 1996-1997 [2]. Los resultados mostraron que las organizaciones con una alta diversidad de género tenían más probabilidades de tener una mayor rentabilidad, mayores ingresos por ventas y más clientes que las organizaciones con una diversidad de género baja o media, incluso después de controlar variables como el tamaño de la empresa, la edad de la organización, el sector industrial y la región.

También se ha demostrado que la presencia de mujeres en los consejos de administración de las empresas está relacionada con un mayor rendimiento de las mismas. Un estudio analizó el rendimiento de las empresas que cotizan en el índice ASX300 (Australian Security Exchange 300) [1]. El estudio se basaba en la teoría de las partes interesadas, que sostiene que las empresas están arraigadas en la sociedad y, por tanto, tienen cierta responsabilidad de hacer el bien social. Los investigadores analizaron cómo los rasgos comunitarios de las mujeres, incluida la preocupación por el bienestar de los demás, afectaban a la preocupación de los miembros femeninos de los consejos de administración por las partes interesadas más allá de sus financiadores (es decir, los accionistas). El estudio halló que la representación femenina en los consejos de administración está indirectamente correlacionada con un mayor rendimiento financiero, porque las mujeres son más propensas a apoyar actividades prosociales como la responsabilidad social corporativa (RSC), que a su vez está directamente correlacionada con un mayor rendimiento empresarial.

¿Cómo pueden los profesionales utilizar las pruebas anteriores en combinación con las ciencias del comportamiento para reducir los prejuicios implícitos de género entre los responsables de contratación?

El efecto de encuadre es uno de los sesgos cognitivos más fuertes en el juicio y la toma de decisiones [10]. Las diferencias en la redacción o el encuadre pueden resaltar aspectos positivos o negativos de una elección, lo que provoca cambios en las percepciones sobre su atractivo. El famoso estudio de Kahneman y Tversky de 1979 también demostró el framing en relación con su anterior modelo de la teoría de las perspectivas, que mostraba que los seres humanos perciben las pérdidas como más significativas que las ganancias de igual valor. En otras palabras, a los seres humanos les afecta fácilmente la aversión a la pérdida, de forma que perder 75 dólares les parece más negativo que ganar 100 dólares les parece positivo.

Al enmarcar el riesgo financiero potencial de no contratar a más mujeres directivas, los profesionales pueden intentar persuadir a los responsables de la contratación -especialmente a los ejecutivos que tienen un interés directo en los resultados financieros de la empresa- para que contraten y promocionen a más mujeres directivas. Tomemos el siguiente ejemplo: sabiendo que las organizaciones que tienen un 30% de mujeres ejecutivas obtienen hasta un 6% más de beneficios [9], los profesionales pueden comunicar el riesgo de perder 30 millones de dólares para una empresa que obtiene 500 millones de dólares de ingresos al año.

El sesgo de confirmación se basa en un heurístico cognitivo -o atajo mental- que da más peso a las pruebas que confirman nuestras creencias que a las que las contradicen. Aunque nos gustaría pensar que nuestras creencias siempre se basan en pruebas sólidas, es más probable que evitemos o desestimemos puntos de vista diferentes una vez que nos hemos formado una opinión.

El clásico estudio de Charles Lord y otros de 1979 ilustra con eficacia la tendencia humana al razonamiento sesgado [6]. Los investigadores investigaron si la presentación de pruebas confirmatorias o refutatorias sobre la pena de muerte modificaba las firmes opiniones de los participantes. El estudio demostró que cuando se les presentaban pruebas contrarias a sus puntos de vista, sus creencias originales quedaban más firmemente arraigadas. Esta polarización de actitudes se conoció como efecto de asimilación sesgada.

Cinco años después, los investigadores llevaron a cabo un estudio de seguimiento que sugería que puede ser posible contrarrestar el sesgo de confirmación pidiendo a los individuos que "consideren lo contrario" de sus creencias existentes [7]. En dos experimentos paralelos, se volvió a presentar a los participantes pruebas que confirmaban o no sus creencias sobre la pena de muerte. En el primer experimento, se dijo explícitamente a los participantes que fueran "lo más objetivos e imparciales posible al evaluar los estudios" sobre la pena de muerte. En el segundo experimento, los participantes recibieron instrucciones para "preguntarse en cada paso si habrían hecho las mismas evaluaciones altas o bajas si exactamente el mismo estudio hubiera producido resultados en el otro lado de la Cuestión" - la estrategia de "considerar lo contrario".

Las diferencias entre los dos grupos eran claras. Cuando a los participantes se les pedía explícitamente que fueran imparciales, mostraban los mismos sesgos que en el estudio original de 1979. Cuando se pidió a los participantes que "consideraran lo contrario", redujeron su sesgo de confirmación y evitaron favorecer las pruebas que confirmaban sus creencias existentes. Estos resultados sugieren que, cuando se les dan las estrategias adecuadas, los seres humanos pueden superar sus instintos naturales de captar las pruebas que concuerdan con sus creencias actuales.

"Considerar lo contrario" durante el proceso de contratación puede ser una técnica útil para superar el sesgo implícito. Por ejemplo, ¿qué pasaría si antes de entrevistar a los candidatos, los responsables de contratación tuvieran que identificar formas específicas en las que una contratación diversa podría beneficiar a la empresa o al equipo? Los datos sugieren que esta estrategia puede ayudar a contrarrestar los prejuicios de confirmación que los responsables de contratación suelen tener sobre las aptitudes de liderazgo de las mujeres.

Los prejuicios implícitos de género no son la única razón por la que hay tan pocas mujeres líderes. Las decisiones familiares, los intereses profesionales y muchas otras razones pueden influir. Pero para las mujeres que quieren una oportunidad justa en la oficina de la esquina, es importante reducir los prejuicios implícitos de género entre los directores de contratación y dejar claro que las mujeres líderes pueden beneficiar a los resultados de las empresas. Tal vez entonces estemos un paso más cerca de la igualdad de género en el lugar de trabajo.