Creo que soy, luego existo

En la Universidad Northwestern, unos investigadores trataron de captar cómo la ropa que uno lleva afecta al comportamiento [2]. En el estudio, se dio a los participantes una bata blanca de laboratorio para que se la pusieran y se les pidió que realizaran una serie de tareas que requerían atención. En una condición, la bata de laboratorio se describía a los participantes como una bata de médico, mientras que en otra, la misma bata se describía como una bata de pintor [3].

Los autores plantearon la hipótesis de que, dados los estereotipos que rodean a las dos profesiones -atención y cuidado para un médico, distanciamiento y creatividad para un pintor-, habría una diferencia en el rendimiento de los participantes en la tarea de atención. La tabla siguiente resume los resultados:

Como puede verse en el gráfico, los participantes que llevaban la bata de médico obtuvieron resultados significativamente mejores que los que llevaban la bata de pintor, a pesar de que se trataba de la misma prenda. Este efecto, que los autores denominan "cognición encubierta", es sobrecogedor y da crédito a la influencia subconsciente de las percepciones en los resultados.

Por supuesto, no todas las percepciones son positivas. Aunque el ejemplo anterior muestra cómo podemos utilizar las percepciones para mejorar nuestro comportamiento, con la misma frecuencia pueden jugar en nuestra contra.

Así lo afirma Steele (1997), que acuñó la idea de "amenaza del estereotipo"[4]. El concepto básico es que cualquier miembro de un grupo para el que exista un estereotipo negativo -incluso aquellos a los que claramente no se aplica- "puede temer ser reducido a ese estereotipo". Para ir más lejos, no es necesario creer que el estereotipo es cierto para ser vulnerable a él.

Para probar esta teoría, los investigadores examinaron la diferencia de género en el rendimiento en un examen de matemáticas, con participantes masculinos y femeninos de igual capacidad matemática (fuerte) [5]. Inherente a su hipótesis está la percepción (errónea) común de que las mujeres son peores en matemáticas que los hombres.

Steele y sus colegas administraron dos versiones de la prueba: en la primera, se decía a los participantes que, en el pasado, las mujeres habían obtenido peores resultados en la prueba que los hombres; en la segunda, se les decía que la prueba no había arrojado tales diferencias de género. En el caso de la "amenaza estereotipada", la diferencia entre las puntuaciones medias de hombres y mujeres se acercaba a los 20 puntos, mientras que en el caso de la "ausencia de diferencias" era inferior a 5 puntos. Esta diferencia respalda la afirmación de que la autopercepción y las expectativas, enmarcadas al menos en parte por estereotipos omnipresentes, pueden influir significativamente en nuestro rendimiento.

Parte de la gestión es la capacidad de comprender -y controlar- estas fuerzas que afectan al comportamiento. Tanto el efecto bata blanca como la amenaza de los estereotipos implican que no es la capacidad, sino la percepción de la capacidad, lo que a menudo determina nuestro rendimiento.

Las implicaciones para los directivos son amplias. Por un lado, esta investigación puede explicar por qué fracasan algunas técnicas clásicas de gestión que se basan en recompensar el buen comportamiento y castigar el malo. Si a un empleado se le trata en función de cómo se le percibe, puede quedar atrapado en un bucle de autocumplimiento, en el que las percepciones refuerzan el comportamiento y viceversa. Y lo que es más importante, algo tan sencillo como la forma en que se plantea un trabajo o una tarea puede determinar quién se presenta para realizarlo y lo bien que lo hace.

La investigación de seguimiento sobre la amenaza de los estereotipos trata de identificar los pasos que pueden dar las organizaciones para minimizar su impacto en el lugar de trabajo. Roberson et al. (2007) sugieren que reconocer y abordar directamente la presencia de estereotipos puede ser un buen punto de partida [6]. Dado que estas fuerzas sociales están presentes al menos a nivel subconsciente, la lógica dice que no es sincero hablar de la diversidad en el lugar de trabajo sin hacerlo.

En relación con lo primero, cada vez hay más estudios que afirman que determinados tipos de ropa aumentan la productividad en el lugar de trabajo. Slepian et al. (2015) concluyen que la ropa que se lleva influye en la cognición, y que la ropa más formal mejora el procesamiento global y abstracto.

Lo interesante del estudio de Slepian es que, en lugar de imponer un código de vestimenta a los usuarios de ropa formal en su condición de tratamiento, simplemente pidieron a los participantes que vistieran lo que llevarían "a una entrevista de trabajo". Por lo tanto, aunque estos resultados pueden implicar los beneficios de un código de vestimenta formal, un mejor enfoque puede ser pedir a los empleados que piensen conscientemente en cómo la ropa afecta a su propia autopercepción, y que se vistan en consecuencia.

De este modo, podríamos combinar el axiomático "vístete para el trabajo que quieres" con nuestro anterior planteamiento de fingirlo para ser algo así como "vístete como la persona que quieres ser". O, para los directivos, trata a tus empleados como la persona que quieres que sean.

Está claro que las percepciones -tanto internas como externas, implícitas y explícitas- moldean nuestro comportamiento de maneras profundas e invisibles. Simples normas sociales conspiran con perniciosos prejuicios para decirnos lo que debemos y no debemos o lo que podemos y no podemos hacer. Sin embargo, unos simples retoques en nuestro entorno -un recordatorio de que el género no influye en la capacidad o, tal vez, una rápida pose de poder- tienen la capacidad de hacer que estos efectos sean insignificantes. Una comprensión clara de esta idea bastante banal de que las percepciones y el contexto son importantes, y la voluntad de adaptarse a ella, permitirán a los mejores directivos aprovechar el asombroso poder de las percepciones para mejorar.

Desde un punto de vista organizativo, las pequeñas señales contextuales y ambientales en el lugar de trabajo pueden alterar significativamente el comportamiento y el rendimiento de los empleados. Las organizaciones pueden encontrar una utilidad en la aplicación de estos codazos, que pueden ser tan simples como hacer una pose de poder.