Proteger sus proyectos del sesgo cognitivo

En 2017, el Behavioral Insights Team (BIT) del Reino Unido fue contratado para investigar la gestión de proyectos de la autoridad de transporte de Londres, y cómo podrían estimarse y gestionarse mejor el tiempo y los costes5.

El análisis en profundidad del BIT sobre la autoridad de transportes de Londres reveló que los equipos de gestión de proyectos adolecían de cuatro sesgos cognitivos que se exacerban en entornos de grupo. Dos de ellos son de especial interés:

1. La falacia de la planificación
2. Pensamiento de grupo

Esto es interesante porque el conocimiento convencional sugiere que el beneficio del trabajo en equipo es una mayor creatividad y, por tanto, más ideas alternativas.

Este caso pone de relieve el poder finito del cerebro, incluso cuando se reúnen muchas mentes. (Nota: el trabajo colectivo no siempre es inefica^z.)6 Los humanos recurrimos a heurísticos (atajos mentales) para superar nuestros recursos finitos y estos atajos suelen dar lugar a ^sesgos cognitivos.7

Para quienes gestionan proyectos grandes y pequeños, entender cómo influyen estos atajos mentales en la toma de decisiones permite comprender mejor qué puede fallar a la hora de estimar los plazos, el presupuesto y el éxito de un posible proyecto.

En el ejemplo anterior sobre el desastre del aeropuerto de BER, podemos ver (en retrospectiva y como espectadores externos) que los gestores de proyectos de obras públicas parecen ser excesivamente optimistas.

La falacia de planificación describe exactamente este fenómeno, por el que las personas tienden a subestimar los recursos necesa^rios para un proyecto.8

Daniel Kahneman describió en su libro de 2012 Thinking, Fast and Slow cómo este sesgo introduce previsiones poco realistas basadas en los mejores escenarios.

¿Por qué ocurre esto?

Es una cuestión de perspectiva. Al planificar un nuevo proyecto, existe una fuerte tendencia a adoptar una perspectiva "interna" a nuestras capacidades: centrarnos en lo que compone un proyecto (internamente) en lugar de fijarnos en los factores externos que influirán en la realización de ^las tareas del proyecto.8,9

Las personas rara vez tienen en cuenta sus propias experiencias pasadas con tareas similares, sino que se centran en los resultados esperados en el futuro... [anclan] los resultados futuros en planes y escenarios disponibles de éxito, en lugar de en resultados pasados, lo que lleva a predicciones excesivamente optimistas.

En la mayoría de los casos, no se tienen en cuenta ni se identifican las "incógnitas desconoci^das "10.

Se recomienda adoptar una perspectiva externa para mantener a raya la falacia de la planificación. Para ello, hay que tomar como referencia proyectos anteriores similares para establecer una línea de base en cuanto a plazos de ejecución y presupuesto. Una advertencia: Esto puede parecer obvio, pero los estudios demuestran que la gente suele ignorar por completo esta información a la hora de planificar.

Por lo tanto, se recomienda intentar recoger una "retroalimentación bien diseñada", como dic^e el BIT.11 Esto puede ser tan sencillo como garantizar que los fracasos se discutan abiertamente y se diseccionen, con frecuencia.

Implantación ágil: El Manifiesto Ágil enumera doce principios. Uno de ellos es: "A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más eficaz y, a continuación, afina y ajusta su comportamiento en ^consecuencia".12

El feedback es, por tanto, un aspecto integral de un equipo ágil. Las reuniones periódicas, semanales o más frecuentes, permiten a los miembros del equipo compartir los avances y hacer un seguimien^to de los posibles obstáculos13.

Del mismo modo, las "retrospectivas" son sesiones de revisión más amplias, como un "respiro" incorporado para el equipo.

La recopilación de datos es otra forma de evitar cometer la falacia de la planificación. Llevar la cuenta del rendimiento, los costes y los plazos anteriores permite hacer mejores estimaciones de los proyectos futuros. Llevar la cuenta no sólo informa conscientemente al equipo de su rendimiento realista. La forma en que se proporciona el feedback también puede activar sesgos inconscientes de forma positiva: El Behavioral Economics Team de Australia descubrió que proporcionar información a los médicos sobre cómo se comparaban con otros médicos en cuanto a la tasa de a^ntibióticos que prescribían condujo a una reducción del 12,3% en el total de prescripciones.14

Implementación ágil: La recopilación de datos es una función integrada en herramientas de gestión ágil como Jira y Asana. Ambas permiten a un equipo realizar un seguimiento de la tasa de finalización de tareas/temas en un sprint o semana, en función del formato de tu proyecto.

El informe del BIT antes mencionado recomienda algo llamado "pre-mortem", desarrollado por el investigador Gary Klein. El concepto es muy similar a la retrospectiva, pero la pre-mortem se realiza al inicio de la planificación del proyecto.

Una autopsia consiste en reunir a todas las partes interesadas en un taller para imaginar que el proyecto ha fracasado. Se pide a las partes interesadas que consideren e ideen las razones por las que el proyecto ha fracasado. Después se comparten las distintas historias y se utilizan para ayudar a informar a los demás sobre los problemas que quizá no hayan considerado de forma independiente (considerando así los "factores externos").

Las autopsias son tan eficaces que "pueden mejorar en un 30% la capacidad de una persona para identificar correctamente las razones de l^os resultados futuros".15 Esto también puede ayudar a superar la mentalidad de grupo, de la que hablaremos a continuación.

Implementación ágil: Durante la fase de planificación de un sprint o proyecto, se puede integrar fácilmente un ejercicio pre-mortem (a veces llamado "futurespective") como un momento formalizado para que el equipo haga una pausa y reflexione.

El BIT también citó investigaciones más recientes sobre el llamado efecto de segmentación como justificación para reservar tiempo al inicio de un proyecto para pensar en las tareas individuales implicadas. La investigación de Forsyth y Burt descubrió que cuando se pedía a los participantes que calcularan el tiempo necesario para completar una tarea de gran envergadura, el tiempo que asignaban a las tareas más importantes era inferior a ^la suma total de lo que asignaban a las partes que las componían16.

Implantación ágil: Detallar las acciones y tareas es un aspecto clave del método ágil. La fase de planificación de un equipo ágil puede adoptar muchas formas, pero normalmente los miembros del equipo se sientan juntos, estiman y votan el tamaño de las tareas que lo componen. Esto facilita la planificación al gestor del proyecto, ya que dispone de estimaciones de tiempo y esfuerzo de los que realmente hacen el trabajo, así como de datos de los índices históricos de finalización de tareas.

Un resultado peculiar del trabajo en grupo es cómo el resultado de un equipo puede ser menor que la suma de sus partes. La dinámica de grupo y la influencia de unos pocos pueden inhabilitar el proceso normal de debate, cuestionamiento y, por último, acuerdo, de forma que prevalezca la conformidad con un punto de vista en lugar de una valoración completa de todas las opciones.

Lo que acaba ocurriendo es que los grupos abarcan el conocimiento común: Los miembros discuten lo que todos saben en lugar de cuestionar lo que la gente no sabe.

Un grupo es especialmente vulnerable al pensamiento de grupo cuando sus miembros tienen antecedentes similares, cuando el grupo está aislado de opiniones externas y cuando no hay reglas claras para la toma de decisiones.

Como hemos aprendido, tener una visión externa es más difícil de lo que parece. Por eso, una forma fácil de hacerlo es no hacerlo en absoluto.

En su lugar, asigna a alguien del equipo el papel de abogado del diablo.¹⁸

La estrategia del abogado del diablo fue recomendada por el grupo de transporte del BIT de Londres para integrarla en los primeros debates y sesiones de planificación del equipo. Cómo funciona: Una persona del equipo del proyecto (o alguien ajeno a la organización) interpreta el papel de un competidor, intentando encontrar fallos en la planificación y cuestionar cualquier decisión.

Esta práctica está avalada por la investigación: Las personas no subestiman el tiempo que les lleva a los demás completar una tarea. Por el contrari^o, sólo sobreestiman sus propias capacidades.9

Implantación ágil: Si trabaja con cuadros de mando para toda la empresa, muchos equipos pueden observar distintos cuadros. Al integrar la finalización del proyecto en un cuadro de mando, se invita a una mirada fresca y a un feedback constructivo. Sin embargo, un abogado del diablo no es una práctica estándar. Para añadirlo, basta con asignar a alguien durante la planificación del sprint que se encargue de encontrar fallos en los planes y cuestione la escalada del compromiso.

Otra forma de evitar el pensamiento grupal es introducir pequeños cambios en la forma en que un grupo discute sus ideas.

Irving Janis, investigador formativo sobre el pensamiento de grupo, recomendaba que los líderes hablaran en último lugar. Incluso las jerarquías planas pueden presentar problemas de seguimiento del líder.

Implantación ágil: Uno de los doce principios ágiles es no intervenir en la gestión: "Dales [a los miembros del equipo] el entorno y el apoyo que necesitan, y confía en que hagan el trabajo".

El problema del pensamiento de grupo empieza en el equipo. Por lo tanto, una forma de superarlo es prescindir totalmente del equipo, o al menos al principio.

El BIT recomienda pedir a los miembros del equipo que consideren la tarea o el proyecto antes de la primera reunión, en una maniobra llamada "precompromiso". En ella, las personas consideran los problemas y las posibles soluciones por su cuenta antes de que el grupo pueda influir en ellas.

En la misma línea, tras la celebración de la reunión inicial de planificación, ofrezca una segunda oportunidad: en una sesión de planificación posterior, comience la sesión permitiendo a todos los miembros del equipo expresar las reservas que hayan podido desarrollar durante el periodo comprendido entre la discusión y la segunda reunión.

Aplicación ágil: En cuanto al pensamiento de grupo, el método ágil fomenta la colaboración frecuente en equipo, por lo que es susceptible a los sesgos de la dinámica de grupo. Sin embargo, a la hora de planificar las tareas, el método ágil fomenta la lluvia de ideas individual antes de compartirlas en el grupo: La función de backlog de Jira actúa como un almacén de bajo compromiso para las ideas que se pueden finalizar más tarde (como una función de segunda oportunidad incorporada). Además, como los temas no se asignan automáticamente a los empleados, se da la oportunidad de que cada miembro considere individualmente la mejor manera de conseguirlo en su propio tiempo.

El aeropuerto BER de Berlín abrió finalmente sus puertas a los pasajeros el 1 de noviembre de 2020, nueve años después de lo previsto inicialmente. Los retrasos en la planificación de proyectos parecen ser algo habitual, pero la magnitud de la debacle del aeropuerto de BER sigue siendo notable (los primeros días de ^operaciones aún se encontraron con complicaciones como un techo con goteras)19.

La buena noticia es que si estás planeando adoptar un método ágil (o ya lo estás haciendo), es probable que ya estés aprovechando años de investigación en ciencias del comportamiento. Esto se debe a que el método ágil está respaldado (indirectamente) por conclusiones revisadas por pares del estudio de los procesos cognitivos. Siguiendo las recomendaciones del método ágil, puedes ayudar a proteger los proyectos de tu equipo de los prejuicios.

Estrategias para evitar la falacia de planificación y el pensamiento de grupo:

1. Feedback bien diseñado: Reúnase con el equipo a menudo y deliberen juntos. Comparta lo bueno y lo malo de las tareas y el progreso de un proyecto. Anótelo y revíselo al inicio de futuros proyectos. Celebre retrospectivas al final del proyecto.

2. Llevar la cuenta: Integrar el seguimiento basado en datos de los índices de finalización de tareas para utilizarlo en la planificación de futuros proyectos.

3. Pre-mortems y post-mortems: Al inicio del proyecto, pida al equipo que se imagine a sí mismo en el futuro y actúe como si el proyecto hubiera fracasado. Piense cómo y por qué ha sucedido. Al final del proyecto, revise lo que ha ocurrido realmente y lo que se esperaba y lo que no. Tome nota y utilícelo para planificar el futuro.

4. Desglosa las tareas pendientes del proyecto en tareas que tarden entre 30 minutos y 3 días: El esfuerzo y el tiempo adicionales dedicados a planificar cómo pueden desglosarse las subtareas del proyecto en cuestiones pormenorizadas que tarden más de 30 minutos en completarse, pero no más de 3 días, ayuda a estimar mejor el tiempo necesario. Pide a quienes trabajan en las tareas que contribuyan a la estimación.

5. Asignar un abogado del diablo: Para contrarrestar el pensamiento de grupo, pida a alguien que actúe como contrincante durante las reuniones de planificación del proyecto.

6. Tenga en cuenta la dinámica del grupo: Acostúmbrese a que los líderes hablen en último lugar y ceda la estimación de la historia al equipo.

7. Comprométase de antemano, pero ofrezca una segunda oportunidad: Antes de decidir los detalles del "cómo" y el "cuándo", permita que los miembros del equipo estudien el proyecto en su tiempo libre. A continuación, permita un debate abierto en grupo. Es incluso mejor si la ideación puede hacerse de forma anónima. En la misma línea, tras la reunión inicial, ofrezca un seguimiento en el que la gente pueda expresar sus segundas conjeturas.