Las empresas invierten en programas de alto potencial con el objetivo de convertir a sus empleados estrella en futuros líderes. Por muy emocionantes que parezcan estos programas, las versiones mal diseñadas de los mismos pueden causar más daños que beneficios. Aunque no existe una receta secreta para un programa de alto potencial, aquí tienes tres ideas que debes tener en cuenta al diseñar el programa de tu empresa para asegurarte de que sea eficaz y justo:
1. Las empresas que invierten en programas de alto potencial superan económicamente a sus competidoras.1
Los programas de alto potencial se sitúan en la gestión del talento, una práctica que se centra en identificar y desarrollar a los "jugadores A" -aquellos que tienen el mayor potencial de liderazgo y son de gran interés para las empresas- con potencial para ocupar futuros puestos de liderazgo.2 Esta segmentación de la mano de obra permite a las empresas alcanzar sus objetivos empresariales y motiva a los etiquetados como jugadores A de alto potencial a esforzarse y prosperar. Tras realizar un seguimiento de 300 organizaciones en 31 países durante 7 años, los investigadores descubrieron que la inversión en programas de alto potencial se correlacionaba con un mejor rendimiento financiero.1
Sin embargo, estos programas no son infalibles. Independientemente de su intención, los programas de alto potencial pueden alienar a los jugadores B, que constituyen el 80-85% de la plantilla,3 lo que provoca desmotivación, una disminución de la productividad y del compromiso,4 e incluso, en ocasiones, una mayor rotación.5
2. El riesgo merece la pena si el programa de alto potencial es sólido y tiene una base científica.
Para que estos programas tengan éxito, los expertos en gestión del talento deben diseñar programas que definan claramente las variables que hacen que un candidato tenga un "alto potencial". Los programas sólidos utilizan marcos basados en pruebas que pueden definir, identificar y desarrollar el potencial. Las empresas corren el riesgo de caer en la trampa de identificar erróneamente a los candidatos con alto potencial y perder futuros líderes si identifican a los candidatos equivocados.
3. El Plano del Potencial de Liderazgo esboza las variables clave que puede utilizar para crear un programa eficaz de alto potencial
El Leadership Potential Blueprint es un marco utilizado por las organizaciones para desarrollar sus propias estrategias de gestión del talento y tomar decisiones críticas al respecto.2
Este marco se centra en un puñado de variables que predicen el potencial. Estos elementos pueden identificar (y desarrollar) a los "jugadores A". El marco consta de tres dimensiones, cada una de las cuales contiene dos variables, organizadas desde las destrezas y habilidades más estables a las más cambiantes.
A) Dimensión fundacional: Personalidad y cognición
Las dimensiones fundacionales consisten en las dos variables que probablemente no cambien: las características de personalidad y las capacidades cognitivas.
Es importante tener en cuenta las características de la personalidad. Pueden arrojar luz sobre un aspecto clave del liderazgo: ¿Cómo interactúa esta persona con los demás e influye en ellos? Algunas de estas características son las habilidades sociales e interpersonales, la asertividad, el dominio, la madurez, el autocontrol emocional y la resiliencia.
Las capacidades cognitivas predicen el rendimiento6 y, dada su estabilidad, pueden ser una gran métrica para identificar a empleados de alto potencial. Los líderes que afrontan los retos diarios de dirigir una empresa necesitan unas capacidades cognitivas sólidas. Entre ellas figuran la inteligencia, el pensamiento estratégico y conceptual, y la capacidad para hacer frente a la ambigüedad y la complejidad.
B) Dimensión de crecimiento: Aprendizaje y motivación
La dimensión de crecimiento está formada por el aprendizaje y la motivación. Estas capacidades son los elementos menos estables y más desarrollables que reflejan la disposición de un individuo a aprender de nuevas experiencias.
En un mundo en constante cambio en el que las empresas y los mercados están en continuo cambio, es crucial que los líderes tengan (y utilicen) aptitudes clave para el aprendizaje. A la hora de identificar a los candidatos con mayor potencial, esté atento a los que sean adaptables, abiertos a la retroalimentación, ágiles, orientados al crecimiento y deseosos de aprender. Una vez identificados, trabaje en su desarrollo. Asegúrese de que su programa de alto potencial ofrece experiencias, tareas y formación que supongan un reto para sus candidatos y fomenten estas habilidades.
Se espera que los líderes motiven a sus electores, por lo que, naturalmente, ellos mismos necesitan estar motivados. Los candidatos con aptitudes motivadoras pueden alcanzar el éxito personal y organizativo. En la búsqueda de sus jugadores A, preste atención a si los candidatos tienen empuje, energía, ambición, voluntad de asumir riesgos y deseo de logro.
C) Dimensión profesional: Liderazgo y competencias funcionales
Por último, la dimensión de la carrera profesional comprende las variables más fáciles de influir y desarrollar: las aptitudes de liderazgo y las aptitudes funcionales.
Las habilidades de liderazgo se refieren a la capacidad de un individuo para dirigir, motivar, inspirar y desarrollar a otros. Como su nombre indica, las habilidades de liderazgo son fundamentales para ser un líder eficaz. Aunque algunos candidatos pueden tener una mayor predisposición para estas habilidades de liderazgo que otros, son desarrollables. Por lo tanto, los programas de alto potencial pueden fomentar las cualidades de liderazgo entre los futuros líderes, especialmente si los candidatos tienen una ventaja inicial.
Las competencias funcionales o técnicas se refieren a la posesión por parte de un individuo de experiencia y conocimientos empresariales especializados y generalizados. Al igual que las habilidades de liderazgo, pueden enseñarse. Las características específicas de estas habilidades varían en función de la empresa, el equipo y la función. Cuando identifique y desarrolle a personas con gran potencial utilizando esta variable, es importante que se pregunte: "¿el potencial para qué?
El futuro de los programas de alto potencial
A pesar de los riesgos, parece que los programas de alto potencial están aquí para quedarse. A medida que las empresas comienzan a diseñar (o rediseñar) sus programas, deben utilizar marcos basados en pruebas para asegurarse de que están evaluando y construyendo el talento de manera que se alinee con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, PepsiCo, Eli Lilly y Citibank utilizan el Leadership Potential Blueprint como marco subyacente para sus prácticas de gestión del talento. Si su empresa desea dotar a sus programas de alto potencial de mayor rigor y solidez, el Leadership Potential Blueprint es un marco magnífico para identificar y desarrollar a sus futuros líderes.
References
1. Bush, J., Skiba, T., Liu, W. y Li, A. (2016). El impacto financiero de los programas de desarrollo estratégico y alto potencial. Journal of Organizational Psychology, 16(2). Obtenido de https://articlegateway.com/index.php/JOP/article/view/1794.
2. Silzer, R., y Church, A. H. (2009). Las perlas y los peligros de identificar el potencial. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 2(4), 377-412.
3. Malik, A. R., y Singh, P. (2014). Programas de 'alto potencial': Let's hear it for 'B' players. Human Resource Management Review, 24 (4), 330-346. doi:https://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2014.06.00
4. Saks, A.M. y Gruman, J.A. (2014). ¿Qué sabemos realmente sobre el compromiso de los empleados? Human Resource Development Quarterly. 25 (2), 155-182.
5. Plessis, L. D. (2010). The Relationship between Perceived Talent Management Practices, Perceived Organizational Support (POS), Perceived Supervisor Support (PSS) and Intention to Quit among Generation Y Employees in the Recruitment Sector, University Of Pretoria.
6. Schmidt, F. L, & Hunter, J. (1998). La validez y utilidad de los métodos de selección en psicología del personal: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274.
