Sin duda, si alguna vez ha leído sobre la toma de decisiones en grupo, se habrá topado con un concepto conocido como "pensamiento de grupo". El término "pensamiento de grupo" fue acuñado por Irving Janis en su libro de 1972 Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascos. Janis utilizó sucesos de política exterior para examinar nuestra tendencia a tomar decisiones de grupo que no son las ideales.
¿La causa principal? La incapacidad de pensar de forma crítica en un entorno de grupo se ve alimentada por nuestro deseo de conformarnos a una mayoría y nuestra indecisión a la hora de reevaluar soluciones inicialmente rechazadas. Las decisiones, en este caso, se toman demasiado deprisa, sin un análisis adecuado. ¿La anécdota? Anime a cada miembro a evaluar críticamente y expresar sus preocupaciones, fomente la disensión y, como líder, manténgase humilde y abierto a la crítica.
Sin embargo, como muchos profesionales de la educación superior seguramente pueden atestiguar, también he sido testigo del otro desafío en la toma de decisiones en grupo. En el mundo académico, se fomenta el disenso crítico (revisado por Jetten & Hornsey, 2014), y si bien esto es un buen atributo, en la práctica, esto puede significar que a veces pasamos mucho tiempo expresando nuestros pensamientos, opiniones y preocupaciones tratando de llegar a un consenso y de alguna manera nunca llegamos a decisiones de manera oportuna.
Así pues, los grupos pueden obstaculizar la capacidad de tomar decisiones de forma eficiente y eficaz. Pero la realidad es que en el mundo actual trabajamos a menudo en grupo. Curiosamente, la investigación sugiere que, como empleados, nuestro tiempo en reuniones ha aumentado a lo largo de los años, y que las reuniones ineficaces se asocian con un menor bienestar (Rogelberg et al., 2006). En otras palabras, en 2019 pasamos más tiempo en reuniones que antes, y las reuniones ineficaces pueden hacernos sentir miserables en el trabajo y hacernos perder el tiempo.
Entonces, ¿cómo podemos equilibrar el deseo de evitar el pensamiento de grupo, pero también el deseo de que la toma de decisiones en grupo sea eficaz en las reuniones?
He aquí algunos principios que pueden ayudar:
Ciencia del comportamiento, democratizada
Tomamos 35.000 decisiones al día, a menudo en entornos que no favorecen la toma de decisiones acertadas.
En TDL trabajamos con organizaciones de los sectores público y privado -desde nuevas empresas, pasando por gobiernos, hasta actores consolidados como la Fundación Gates- para sesgar la toma de decisiones y crear mejores resultados para todos.
1. ¿Cuál es el objetivo de esta reunión?
Hace poco asistí a una reunión en la que debatíamos el menú de comida para un evento. ¿Era realmente necesaria mi opinión? A decir verdad, pones a diez profesores en una sala a debatir qué servilletas usar, y eso puede llevar una hora. No todas las decisiones requieren una reunión. Averigua primero por qué necesitas una reunión. ¿Es una reunión para hacer una lluvia de ideas, para reducir opciones, para compartir datos o para crear una solución? ¿Buscas consejo? ¿retroalimentación? ¿O una decisión de grupo? Deja claras estas expectativas a los asistentes.
Por ejemplo, supongamos que quiere decidir qué color de servilletas utilizar en el evento. Tal vez tú, como líder, sigas siendo quien toma las decisiones y digas: "Quiero saber qué pensáis sobre el color de las servilletas". Deja que todos hablen y respeta todas las respuestas. Y luego diga "gracias por sus comentarios. Lo tendré en cuenta".
Si, por el contrario, queréis decidir colectivamente el color de la servilleta, podéis ver si llegáis a un consenso y, si no, reducir las opciones y votar.
2. ¿Cuál es el problema?
Para tomar decisiones en grupo, primero hay que aclarar los problemas. En una reunión centrada en la resolución de problemas, asegúrese de acordar una definición del problema antes de hablar de posibles soluciones (Rogelberg, Scott y Kello, 2007).
Por ejemplo: "La gente se ha quejado formalmente en el pasado de que los colores de nuestras servilletas desmerecen drásticamente el evento. Por lo tanto, nos reunimos para determinar cómo mejorar esta situación".
3. Evitar el pensamiento de grupo.
El pensamiento de grupo suprime la disensión. Un ámbito en el que se ha destacado la importancia de la disensión es el de la atención sanitaria, un campo en el que la comunicación interpersonal ha sido etiquetada como la causa de más del 60% de los errores médicos y de 12.000 millones de dólares malgastados en los hospitales estadounidenses (Agarwal, Sands, Díaz, Schneider y Smaltz, 2010). Maxfield, Grenny, McMillan, Patterson y Switzler (2005) informaron de que menos de 1 de cada 10 profesionales sanitarios hablaba cuando veía algo potencialmente dañino. ¿Por qué la mayoría de los médicos y las enfermeras no alzaron la voz cuando fueron testigos de incompetencia? Maxfield et al. (2005) dieron las siguientes respuestas prototípicas: "No hubo tiempo ni oportunidad", "No es mi función", "He visto cómo se enfadaban" y "Pensé que tomarían represalias".
Como líder, en cualquier organización, ¿cómo evitar la tendencia a que los demás no hablen? Asegúrese de que se escucha a todo el mundo. Conceda tiempo sin repercusiones para disentir. Formule preguntas abiertas que fomenten el pensamiento crítico, como "¿cuáles serían los inconvenientes de la opción X que acaba de sugerir el Dr. Michael?". "¿Hay alguna implicación en la que no hayamos pensado si cambiamos el color de las servilletas?". "¿Hay alguna otra posibilidad que podamos considerar?". "¿Alguien puede hacer de abogado del diablo un momento sobre esta cuestión?" y finalmente "¿Todos se sienten cómodos si avanzamos en esta dirección?".
Y he aquí una buena noticia: fomentar la participación en una reunión está correlacionado de forma significativa y positiva tanto con la satisfacción de los asistentes como con su percepción de la productividad de la reunión (Malouff, Calic, McGrory, Murrell y Schutte, 2012).
4. Tener un líder que lidere.
Aunque todo el mundo debería sentirse cómodo hablando, alguien debe llevar la voz cantante. Demasiado a menudo he visto cómo las reuniones terminaban con un "bueno, se nos ha acabado el tiempo, continuemos la próxima vez". O "mastiquemos esto" o "pongámoslo sobre la mesa" o "bueno, aquí hay mucho, así que.....". (la frase ni siquiera llega a completarse, ya que miran a los demás en busca de una orientación).
Un líder debe vigilar el tiempo y no desperdiciar el sentido de la reunión. La satisfacción con una reunión y la percepción de la productividad de la misma están relacionadas de forma significativa y positiva con que los líderes sean capaces de hacer avanzar una reunión y fomentar la toma de decisiones (Malouff et al., 2012).
Dejar tiempo para revisar los logros y tomar una decisión. Las decisiones pueden ser "necesitamos más información, así que el Dr. Kay y el Dr. Hu han acordado enviarnos los informes" o "hagamos un borrador basado en nuestras ideas para revisarlo en la próxima reunión" o "Jamie se encargará de X mientras Morgan hará Y" o incluso "ahora que hemos considerado las consecuencias de usar servilletas, centrémonos en ideas totalmente nuevas como los secadores de aire personales". De un modo u otro, sea proactivo al final de una reunión. Resuma los logros o puntos de vista, tome decisiones y delegue tareas con claridad. En un estudio, los líderes que se tomaban el tiempo de resumir las decisiones conseguían una mayor satisfacción de los participantes y una mayor percepción de la eficacia de la reunión (Malouff et al., 2012).
La toma de decisiones en grupo, cuando está mal dirigida, puede amplificar los errores en la toma de decisiones individuales. En otras palabras, podemos volvernos más estúpidos en grupo. Por otro lado, si un líder dirige sabiamente creando un entorno en el que se escuchan y valoran diferentes perspectivas, un grupo puede llegar a ser más sabio que cualquiera de sus individuos (Sunstein y Hastie, 2015). El individuo debe entender que su papel es añadir nueva información, y no complacer a nadie. El líder debe entender que su papel es crear un entorno en el que se aclaren los problemas, se valore la disensión y se distribuyan claramente las tareas y las orientaciones futuras.
References
Agarwal R., Sands, D.Z., & Schneider, J.D. (2010). Quantifying the economic impact of communication inefficiencies in US hospitals. Journal of Healthcare Management, 55(4), 265-282.
Jetten, J., y Hornsey, M. J. (2014). Desviación y disidencia en grupos. Annual Review of Psychology, 65, 461-485.
Malouff, J. M., Calic, A., McGrory, C. M., Murrell, R. L., & Schutte, N. S. (2012). Evidencia de un modelo basado en las necesidades de liderazgo organizacional-reunión. Psicología actual, 31(1), 35-48.
Maxfield D., Grenny J., McMillan R., Patterson K., & Switzler A. (2005). El silencio mata: Siete conversaciones cruciales para la atención sanitaria. Vital Smarts. Consultado en: https://www.silenttreatmentstudy.com/silencekills.
Rogelberg, S.G., Scott, C., & Kello, J. (2007). La ciencia y la ficción de las reuniones. MIT Sloan Managementt Review. Obtenido de: https://sloanreview.mit.edu/article/the-science-and-fiction-of-meetings/
Sunstein, C. R., y Hastie, R. (2015). Wiser: Getting beyond groupthink to make groups smarter. Harvard Business Press.
