COVID-19 ha trastornado la vida de millones de personas en todo el mundo. Se calcula que sólo en Estados Unidos el desempleo alcanzará el 32%, es decir, 47 millones de recién licenciados, profesionales con experiencia, minorías y profesionales extranjeros.1 No cabe duda de que las empresas empezarán a contratar mano de obra cualificada y no cualificada en cantidades considerables a medida que superemos esta crisis. Pero la "nueva normalidad" plantea nuevos retos a los responsables de recursos humanos. Los prejuicios basados en la etnia y la raza están cada vez más arraigados, mientras que las comunidades marginadas sufren de forma desproporcionada las consecuencias del propio virus.
A medida que nos reconstruyamos a partir del COVID-19, surgirán identidades individuales y de grupo basadas en la experiencia de cada uno durante la crisis. Entonces podría resultarnos demasiado fácil juzgar a los demás en función de su comportamiento en el pasado; por ejemplo, el cumplimiento de las normas de cuarentena, el estado real de la infección, la raza2 y, quizá lo más importante, la situación laboral durante la crisis. Dicha información podría crear trampas en las que los responsables de RRHH podrían encontrarse a la hora de evaluar a los candidatos.
Aprovechando los conocimientos de las ciencias del comportamiento, los responsables de RRHH pueden desarrollar un nuevo conjunto de herramientas que les ayuden a mantener la imparcialidad en sus evaluaciones.
Los estudios demuestran que el ajuste persona-organización y persona-puesto de trabajo son factores predictivos del rendimiento3 . Sin embargo, estos ajustes no siempre se producen debido a las grandes asimetrías de información entre las organizaciones y los aspirantes a un puesto de trabajo4 . Por ejemplo, los aspirantes a un puesto de trabajo pueden verse influidos por una serie de factores, como el valor percibido del puesto, la percepción del rendimiento en la entrevista, las normas culturales, las creencias y los intereses, e incluso la redacción del propio anuncio de empleo. A la inversa, el equipo de contratación puede atribuir inconscientemente determinadas cualidades a grupos demográficos específicos y tener afinidad por personas con características similares a las que conoce. De este modo, se puede discriminar a los candidatos por su raza, sexo u otros factores demográficos, como el lugar donde viven o estudian.5,6
Para reducir el impacto de estos prejuicios, los responsables de RRHH pueden tomar las siguientes medidas:
Elabore cuidadosamente las descripciones de los puestos para eliminar prejuicios
La redacción de los anuncios de empleo es importante. Cuando los anuncios de empleo incluyen una redacción más masculina que femenina, las mujeres encuentran estos puestos menos atractivos.7 Por ejemplo, los anuncios de empleo que dicen "retaremos a nuestros empleados para que se sientan orgullosos de la carrera que han elegido" o "desarrollarás habilidades de liderazgo y aprenderás principios empresariales" tienen más probabilidades de atraer a los hombres en comparación con "cuidamos y apoyamos a nuestros empleados, esperando que se comprometan con su carrera" o "desarrollarás habilidades interpersonales y comprensión de los negocios". La redacción de los anuncios también puede influir en la percepción que los distintos grupos demográficos tienen de la organización.8
Anonimizar currículos para eliminar prejuicios contra grupos específicos de personas
Existe una brecha racial en los resultados del mercado laboral: sabemos que los afroamericanos se enfrentan a un trato diferenciado en la búsqueda de empleo, como recibir menos llamadas por cada currículum que envían.9,10 Hay pruebas que demuestran que los asiáticos orientales también pueden sufrir discriminación en los próximos meses.11 La investigación demuestra que el sesgo puede eliminarse anonimizando los currículum en el proceso de selección de empleo.
Evaluar conjuntamente a los candidatos para reducir los prejuicios contra los marginados
Los prejuicios sexistas en la evaluación de los candidatos a un puesto de trabajo existen en el mundo empresarial, gubernamental y académico. Un "empujón de evaluación", en el que los candidatos sean evaluados conjuntamente en lugar de por separado, puede impedir que los evaluadores se basen en atajos cognitivos, como los estereotipos de grupo. De este modo, los evaluadores centrarán su atención en lo que deben hacer: evaluar la capacidad de los candidatos. La evaluación conjunta puede ayudar a abordar los prejuicios contra grupos distintos de las mujeres, ya que los evaluadores tienen acceso a más información de la que tendrían si evaluaran a los candidatos por separado12.
Utilizar entrevistas y pruebas estructuradas para garantizar la objetividad y la imparcialidad.
La entrevista no estructurada como técnica de predicción es poco fiable por su falta de validez. Las investigaciones sugieren que las entrevistas estructuradas -en las que las preguntas que se van a formular están predeterminadas y están directamente relacionadas con el puesto de trabajo- son mucho más eficaces para garantizar la objetividad y la imparcialidad. Los responsables de RRHH deben intentar articular los atributos que buscan en los candidatos como criterios objetivamente medibles.13
Los responsables de RRHH tendrán mucho trabajo cuando empiecen a evaluar a millones de candidatos que desean reincorporarse al mercado laboral cuando la economía empiece a recuperarse. Los costes financieros y de tiempo relacionados con la evaluación imparcial de los candidatos son bajos, y los beneficios pueden ser duraderos e inmensos. Los responsables de RRHH sólo necesitan la voluntad de hacerlo.
References
- Davidson, Paul. (2020). El desempleo podría superar el 32% por el despido de 47 millones de trabajadores a causa del coronavirus: St. Louis Fed. USA Today, extraído de https://www.usatoday.com/
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