Cómo evaluar el impacto de la RSE: La importancia de la evaluación de la responsabilidad social de las empresas

Si conocías a un adolescente a principios de la década de 2010, es muy probable que tuviera un par de TOMS. Estas zapatillas de lona, modernas y desenfadadas, arrasaron en el mercado del calzado en 2011, cuando su programa de responsabilidad social corporativa (RSC) "uno por uno" se convirtió en una bola de nieve que generó el apoyo de famosos y la aclamación en las redes sociales. En 2013, TOMS facturaba 250 millones de dólares en ventas, se vendía en más de 500 tiendas de Estados Unidos y había donado más de 10 millones de zapatos desde su lanzamiento.1 En la a^ctualidad, TOMS es propiedad de sus acreedores, que han reestructurado una deuda de 300 millones de dólares que la empresa no pudo pagar.1 Entonces, ¿qué pasó?

Estudio de caso: La responsabilidad social de TOMS

Resulta que el modelo de donación de zapatos uno por uno podría perjudicar más que beneficiar a las comunidades receptoras. Los detractores afirmaban que la donación de zapatos podía perturbar las economías locales y no abordaba las causas subyacentes de la pobreza; tanto los consumidores como ^las personas influyentes adoptaron rápidamente esta crítica.2 Para empeorar las cosas, el diseño de los zapatos TOMS fue fácilmente copiado por la competencia, y muchos de ellos superaron las iniciativas de RSC de TOMS. Skechers, por ejemplo, empezó a vender BOBS, que tenían el mismo aspecto qu^e TOMS, eran más baratas y donaban dos pares de zapatos por cada zapato vendido, frente al único zapato donado de TOMS.1 TOMS acabó abandonando el modelo "uno por uno" en 2019.

La historia de TOMS pone de relieve la importancia de la evaluación en la estrategia de RSC. Es fácil imaginar un mundo alternativo, en el que TOMS evaluara el impacto de su modelo "uno por uno" y lo optimizara en previsión de las críticas públicas y la imitación por parte de la competencia. En cambio, TOMS mantuvo el rumbo.

Evaluación del impacto frente a optimización del impacto

La optimización del impacto no es una idea oscura: las empresas lo hacen a diario en áreas como el marketing, la logística y la estrategia. La idea de continuar con la misma estrategia de marketing durante años, sin incorporar ningún cambio significativo sugerido por métricas o evaluaciones internas, parece ridícula.

Sin embargo, se trata de una práctica habitual en muchas empresas en materia de RSE. Tres cuartas partes de las empresas ya cuentan con algún tipo de protocolo de evaluación de la RSE; sin embargo, estos métodos de evaluación suelen estar desconectados del proceso de toma de d^ecisiones cuando se trata de renovar las iniciativas de RSE3. La optimización consiste en salvar esta distancia, restableciendo la conexión entre la evaluación y la acción.

Más de la mitad de las empresas recurren a ideas internas para actualizar sus iniciativas de RSE3

La mayoría de las veces, las empresas confían en las ideas o la experiencia del equipo ejecutivo para introducir cambios en sus iniciativas de RSE. Aunque este enfoque puede ser pragmático, no es sostenible. Las empresas pueden diseñar iniciativas de RSE por su cuenta, pero si no evalúan realmente si esas iniciativas diseñadas internamente son socialmente responsables, corren el riesgo de parecer poco auténticas: el pecado capital de la RSE.

El enfoque actual del seguimiento de la RSE, en el que no existe conexión entre evaluación y optimización/decisiones futuras, no hace sino reforzar la idea de que la RSE es un ejercicio de opinión pública. Las actividades de RSE se perciben como inauténticas porque las empresas generan iniciativas sin evaluar y optimizar su impacto. Optimizar el impacto tiene la doble ventaja de permitir a la empresa evitar la trampa de la inautenticidad y mejorar los resultados de sus iniciativas.

Sólo el 6% de las empresas evalúa sus programas de RSE3

En última instancia, el rendimiento de la inversión en RSE no se mide por los resultados sociales, sino por cómo influye la RSE en la percepción de la empresa. Como la mayoría de las empresas se centran en utilizar la RSE para retener y contratar al mejor personal, tienden a destacar las cifras "sexys" asociadas a sus iniciativas de RSE. El desinterés por la optimización de la RSE surge de la creencia de que el objetivo principal de la RSE no son los objetivos de la iniciativa social en sí, sino la percepción de la empresa q^ue invierte en la iniciativa y la completa4.

Las atractivas cifras asociadas a la RSE -como los dólares donados o las horas trabajadas por voluntarios- pueden generarse sin optimizar el impacto. La evaluación de la RSE, por tanto, existe actualmente para hacer un seguimiento de los resultados de los programas existentes, en lugar de para mejorar los resultados. El seguimiento del impac^to de la RSE se concibe como una herramienta óptica más que como un punto de apoyo estratégico.5 Como resultado, cualquier tipo de medición del impacto de la RSE se realiza con una perspectiva informativa, más que con una perspectiva de evaluación.