Théorie de la fixation des objectifs

L'idée de base

Vous a-t-on déjà demandé : "Où vous voyez-vous dans cinq ans ? "Où vous voyez-vous dans cinq ans ?" Cette question est tellement banale qu'elle est devenue un véritable cliché dans notre société. L'idée que chacun d'entre nous devrait avoir une vision de l'avenir est profondément ancrée dans notre psyché collective. Pourquoi en est-il ainsi ?

La question "où vous voyez-vous" est étroitement liée à l'idée de fixer des objectifs. Un objectif peut être considéré comme un état futur si attrayant qu'il motive des actions aujourd'hui. Les objectifs sont largement reconnus comme des outils puissants pour nous aider à obtenir ce que nous voulons dans la vie. Cette croyance est si forte que nous supposons souvent que tout le monde a, ou devrait avoir, des objectifs. Les entreprises imposent la fixation d'objectifs dans les évaluations des performances des employés, les entraîneurs encouragent leurs athlètes à se fixer des objectifs et les conseillers d'orientation aident les étudiants à se fixer des objectifs de réussite scolaire.

Bien que les objectifs soient omniprésents, ils ne sont pas tous égaux. Certaines personnes semblent capables d'atteindre leurs objectifs avec facilité, tandis que d'autres ont du mal, voire échouent, à les atteindre. Pour mieux comprendre l'importance de la fixation d'objectifs et la manière dont elle peut améliorer notre vie, nous allons nous pencher sur la théorie de la fixation d'objectifs.

La théorie de la fixation d'objectifs stipule que les objectifs sont fortement associés aux performances humaines. La fixation d'objectifs fournit à la fois une "cible" à atteindre et une norme permettant d'évaluer les performances.

La théorie identifie les attributs des objectifs efficaces ainsi que les "mécanismes" spécifiques par lesquels les objectifs contribuent à améliorer les performances. Les objectifs peuvent améliorer les performances en concentrant notre attention (direction) et en régulant le temps (durée) et l'effort (intensité) consacrés à l'obtention d'un résultat. Lorsqu'ils sont associés à la fixation d'objectifs, le retour d'information et la formation à l'autorégulation peuvent encore améliorer les performances.

La recherche a toujours montré que des objectifs spécifiques et difficiles (mais pas trop) sont plus utiles que de vagues objectifs du type "Fais de ton mieux ! Pour que l'objectif soit un outil efficace, il faut que l'individu s'engage à l'atteindre.

La théorie explique comment des facteurs appelés "modérateurs" peuvent interagir avec la fixation d'objectifs et avoir un impact sur les performances. Les modérateurs comprennent les compétences ou les aptitudes d'un individu, sa croyance en sa capacité à atteindre l'objectif (auto-efficacité), le niveau de satisfaction anticipé associé à la réalisation de l'objectif (valence) et la mesure dans laquelle l'objectif est considéré comme un moyen efficace d'atteindre une fin (instrumentalité).

La théorie de la fixation d'objectifs peut faire penser au populaire acronyme S.M.A.R.T. - Spécifique, Mesurable, Atteignable, Pertinent et Limité dans le Temps. En fait, le modèle S.M.A.R.T. est antérieur à la théorie de la fixation des objectifs, puisqu'il a été présenté par Doran, Miller et Cunninghan dans un article de 1981 intitulé "There's a S.M.A.R.T. way to write management goals and objectives" (Il y a une façon S.M.A.R.T. de rédiger les buts et objectifs de gestion).

La théorie de la fixation d'objectifs a été présentée officiellement pour la première fois en 1990 par Gary Latham de l'Université de Toronto et Edwin Locke de l'Université du Maryland. Dans leur livre A Theory of Goal Setting & Task Performance, Latham et Locke ont intégré des décennies de recherche en une seule théorie cohérente expliquant comment la fixation d'objectifs fonctionne pour motiver les performances humaines.

Si un homme ne sait pas vers quel port il navigue, aucun vent ne lui est favorable.


- Sénèque, philosophe stoïcien romain

Termes clés

  • But : l'objet ou le résultat que l'on vise ainsi que la norme selon laquelle on évalue sa performance.
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  • Retour d'information : information décrivant le degré de réalisation d'une norme de performance.
  • Auto-efficacité : croyance d'une personne en sa capacité à accomplir une tâche avec succès.
  • Autorégulation : processus par lequel un individu gère ses actions pour mener à bien une tâche.
  • Attributs de l'objectif : les qualités d'un objectif qui influencent sa capacité à améliorer les performances.
    - Contenu : l'information contenue dans l'énoncé de l'objectif.
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  • Mécanismes de l'objectif : caractéristiques de l'action qu'un objectif peut influencer.
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L'histoire

Au milieu des années 1900, plusieurs théories concurrentes tentaient d'expliquer les motivations de l'activité et des performances humaines. L'une de ces théories était le behaviorisme de John B. Watson, une théorie élaborée en 1924 qui affirme que les êtres humains n'exercent pas leur libre arbitre, mais qu'ils sont entièrement le produit de leur environnement. Une autre théorie présentée par Frederick Herzberg et ses collègues en 1959 est la théorie "motivateur-hygiène", qui explore le rôle des différentes propriétés intrinsèques et extrinsèques d'un emploi sur la satisfaction professionnelle. Une autre théorie encore, la théorie des attentes, suppose que les employés prennent des décisions sur la base du résultat d'une formule qui calcule les performances attendues d'une action particulière.

Lorsque Locke a commencé à étudier la psychologie industrielle et organisationnelle (I-O) à l'université de Cornell en 1960, il a été inspiré par un cours sur la motivation industrielle pour étudier la relation entre la fixation d'objectifs et la performance. Locke et ses superviseurs ont critiqué les théories existantes sur la motivation et ont reconnu une opportunité prometteuse de présenter des preuves basées sur des données (empiriques) d'une relation objectif-performance. En effet, la thèse de Locke a démontré avec succès la relation entre les objectifs et les performances. Peu de temps après la publication de sa recherche, Locke a été engagé par l'université du Maryland pour poursuivre ses recherches sur la fixation des objectifs.

Latham a commencé ses recherches plusieurs années plus tard, en 1967, en tant qu'étudiant en master de psychologie I-O à l'Institut de technologie de Géorgie. Au cours de ses études, Latham a été engagé comme assistant de recherche dans le cadre d'une étude visant à trouver des moyens d'accroître la productivité des travailleurs d'une entreprise de pâte à papier. Latham et son superviseur ont pu démontrer la relation objectif-performance en utilisant deux méthodes différentes. Satisfaite des résultats, l'entreprise de pâte à papier a engagé Latham en tant que psychologue salarié afin qu'il puisse continuer à rechercher des moyens d'accroître la productivité des employés.

C'est alors qu'il travaillait pour l'entreprise de pâte à papier que Latham a pris connaissance des recherches de Locke. Reconnaissant la pertinence des résultats pour son propre travail, Latham a appliqué la méthode de Locke dans le cadre d'une expérience sur le terrain portant sur la relation objectif-performance. L'expérience a montré que la fixation d'un objectif spécifique et difficile à atteindre permettait d'améliorer les performances de l'équipe par rapport à un objectif vague du type "faites de votre mieux". L'application de la méthode de Locke par Latham était tout à fait opportune, car elle prouvait que la méthode pouvait produire des résultats valables en dehors d'un environnement de laboratoire.

À cette époque, Locke et Latham correspondaient l'un avec l'autre et se sont rencontrés en personne lors d'une conférence en 1974. Ils se sont rapidement associés en tant que partenaires de recherche et ont publié de nombreuses études sur divers aspects de la relation objectif-performance. Ils ont d'abord hésité à formaliser la relation but-performance en tant que théorie, car ils ne pensaient pas disposer de suffisamment de données pour étayer solidement une telle théorie. Ce n'est qu'en 1990 qu'ils ont publié A Theory of Goal Setting & Task Performance, introduisant officiellement la théorie de la fixation des objectifs sur la base des résultats de plus de 400 études différentes.

Les personnes

Edwin Locke

Psychologue américain qui a consacré la majeure partie de sa carrière à la recherche sur la relation entre les objectifs et les performances. Il est l'un des deux co-développeurs de la théorie de la fixation des objectifs.

Gary Latham

Psychologue canadien qui a consacré la majeure partie de sa carrière à la recherche sur la relation entre les objectifs et les performances. Il est le second des deux co-développeurs de la théorie de la fixation des objectifs.

Conséquences

La théorie de la fixation d'objectifs a donné lieu à de nombreuses observations empiriques influentes sur la relation entre les objectifs et les performances. Fred Lunenberg3 donne un aperçu utile de certaines des conclusions les plus importantes de la théorie de la fixation d'objectifs et de leurs implications pour la performance dans le cadre de la gestion, comme le montre le tableau ci-dessous.

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Insight Implication
Les objectifs doivent être spécifiques &ndash ; par exemple, “Lire 10 pages du chapitre 9 du manuel demain matin entre 8 et 9 heures&rdquo ; est un meilleur objectif que “Lire le manuel demain.” Si les organisations veulent motiver leurs employés, elles ne doivent pas simplement les encourager à "faire de leur mieux", mais plutôt travailler avec eux pour fixer des objectifs spécifiques.
Les objectifs doivent être difficiles mais réalisables &ndash ; il existe un spectre de difficulté des objectifs qui va de facile (qui place la barre trop bas pour obtenir des performances élevées) à difficile (qui peut, dans les bonnes conditions, produire des performances élevées) à impossible (qui place la barre trop haut pour obtenir des performances élevées). Les objectifs doivent être fixés quelque part dans la fourchette "difficile mais réalisable". La question de savoir si un objectif est considéré comme ‘atteignable&rsquo ; dépend largement de l’auto-efficacité d’une personne (c’est-à-dire de sa conviction qu’elle peut atteindre l’objectif). Par conséquent, le renforcement de l'auto-efficacité des travailleurs peut les aider à croire en leur capacité à atteindre des objectifs difficiles, augmentant ainsi leurs performances.
Les objectifs doivent être acceptés &ndash ; si un objectif vous est assigné mais que vous ne vous sentez pas engagé à le réaliser, alors l'objectif n'influencera probablement pas votre performance. Plutôt que d'assigner unilatéralement des objectifs aux employés, les organisations peuvent impliquer les employés dans le processus de définition des objectifs afin d'accroître l'engagement des employés envers les objectifs de l'organisation.
Un retour d'information doit être fourni sur la réalisation de l'objectif &ndash ; avoir un objectif sans retour d'information, c'est comme tracer un itinéraire sur une carte en papier. Recevoir un retour d'information sans avoir d'objectif, c'est comme recevoir les coordonnées GPS de sa position actuelle. Avoir un objectif et recevoir un retour d'information sur cet objectif, c'est comme définir votre itinéraire dans un appareil GPS. Les systèmes de gestion des performances basés sur les objectifs doivent intégrer un système de retour d'information.
Les objectifs sont plus efficaces lorsqu'ils sont utilisés pour évaluer les performances &ndash ; les objectifs sont plus susceptibles d'améliorer les performances s'ils contribuent à un résultat souhaité, tel qu'une augmentation de salaire ou une promotion. Un exemple courant est la structure salariale basée sur les commissions, souvent employée par les sociétés de vente. Les organisations peuvent relier les performances des employés sur les objectifs aux résultats souhaités afin d'améliorer les performances.
Les délais améliorent l'efficacité des objectifs &ndash ; à l'instar de l'exigence de spécificité, les délais réduisent le niveau d'ambiguïté associé à un objectif. Les échéances fournissent une forme de retour d'information sur le rythme des progrès à réaliser pour atteindre un objectif. Les délais peuvent améliorer les performances, mais ils doivent être raisonnables pour ne pas avoir d'impact négatif sur la perception de l'atteinte d'un objectif.
Les objectifs basés sur l'intention d'apprendre conduisent à des performances plus élevées que les objectifs basés sur l'intention de démontrer des performances élevées &ndash ; en d'autres termes, les objectifs orientés vers ‘apprendre à faire quelque chose’sont plus efficaces que les objectifs orientés vers ‘prouver que vous pouvez faire quelque chose.’ Les objectifs peuvent être définis en termes d'amélioration souhaitée des performances plutôt qu'en termes de niveau de performance souhaité.
La fixation d'objectifs collectifs est aussi importante que la fixation d'objectifs individuels &ndash ; l'alignement entre l'objectif d'une équipe et les objectifs de chacun de ses membres peut accroître les performances. Les membres de l'équipe peuvent co-créer des objectifs communs pour l'équipe afin d'améliorer ses performances.

Controverses

L'une des critiques les plus importantes de la théorie de la fixation d'objectifs a été publiée en 2009.4 Dans leur critique, les auteurs affirment que "les effets bénéfiques de la fixation d'objectifs ont été exagérés et que les dommages systématiques causés par la fixation d'objectifs ont été largement ignorés". Les sources de préjudice systématique identifiées par les auteurs sont les suivantes :

  • une "vision en tunnel" qui conduit à négliger les tâches non prioritaires
  • la distorsion des préférences en matière de risque
  • incitations accrues à adopter un comportement contraire à l'éthique
  • réduction de l'apprentissage
  • une culture de groupe affaiblie
  • une baisse de la motivation intrinsèque

De nombreuses études ont démontré que de tels effets secondaires peuvent résulter de la fixation d'objectifs. Un exemple concret est le scandale de la fraude sur les comptes de la Wells Fargo, qui a résulté en grande partie d'un objectif fixé à l'échelle de l'entreprise qui incitait les employés à adopter un comportement contraire à l'éthique pour atteindre les objectifs de performance.5

Locke et Latham affirment que ces problèmes ne sont pas une mise en cause de la théorie de la fixation d'objectifs, mais plutôt le résultat de programmes de fixation d'objectifs mal mis en œuvre. En effet, certaines des recherches menées par Locke et Latham ont exploré les résultats négatifs qui peuvent découler d'initiatives mal conçues en matière de fixation d'objectifs.

Étude de cas

L'étude originale de Latham sur l'impact de la fixation d'objectifs sur les performances des employés dans l'industrie du bois reste un excellent exemple de la théorie de la fixation d'objectifs.7 La direction d'une entreprise de bois a remarqué que les équipes ne parvenaient pas toujours à charger les camions à pleine capacité.

Latham et son partenaire de recherche J.J. Baldes ont appliqué les méthodes de Locke pour vérifier si la fixation d'un objectif précis et difficile à atteindre pour les équipes de bûcherons permettrait d'augmenter le poids net des camions de bois. Les résultats ont montré une amélioration "immédiate" des performances des équipes de bûcherons qui s'étaient vu assigner des objectifs précis et ambitieux, par rapport aux performances du groupe de contrôle. L'étude a permis à l'entreprise de bois de réduire considérablement ses coûts de transport, et les résultats ont permis aux idées de Locke et Latham sur la fixation d'objectifs de prendre de l'ampleur dans la communauté des chercheurs en organisation internationale.

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Sources d'information

  1. Latham, G., Locke, E. (1991). Self-Regulation Through Goal Setting. Organizational Behavior and Human Decision Processes 50, 212-247.
  2. Latham, G., Locke, E. (2019). Le développement de la théorie de la fixation des objectifs : A Half Century Retrospective. Motivation Science Vol. 5, No. 2, 93-105. https://www.decisionskills.com/uploads/5/1/6/0/5160560/locke_latham_2019_the_development_of_goal_setting_theory_50_years.pdf
  3. Lunenburg, F. (2011). Goal-Setting Theory of Motivation. International Journal of Management, Business, and Administration Vol. 15 No. 1. http://nationalforum.com/Electronic%20Journal%20Volumes/Lunenburg,%20Fred%20C.%20Goal-Setting%20Theoryof%20Motivation%20IJMBA%20V15%20N1%202011.pdf
  4. Ordóñez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A. et Bazerman, M. (2009). Goals gone wild : The systematic side effects of over-prescribing goal setting. Document de travail HBS, 09-083. https://www.researchgate.net/publication/228138437_Goals_Gone_Wild_The_Systematic_Side_Effects_of_Over-Prescribing_Goal_Setting
  5. Baker, T. H. (2016). Wells Is Exhibit A of Employee Incentive Failures. http://www.americanbanker.com/bankthink/wells-is-exhibit-a-of-employee-incentive-failures-1091227-1.html
  6. Bennett, D. (2009). Ready, aim... fail. Pourquoi se fixer des objectifs peut se retourner contre soi. The Boston Globe.
  7. http://archive.boston.com/bostonglobe/ideas/articles/2009/03/15/ready_aim____fail/
  8. Latham, G. P. et Baldes, J. J. (1975). The "practical significance" of Locke's theory of goal setting. Journal of Applied Psychology, 60(1), 122-124. https://doi.org/10.1037/h0076354
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