Le pouvoir des experts

L'idée de base

Pourquoi les experts sont-ils capables d'influencer facilement les autres dans leur domaine d'étude ou sur leur lieu de travail ?

Pensez à l'influence qu'exerce notre professeur de mathématiques sur notre façon d'aborder certains problèmes. Lorsqu'il nous montre sa méthode préférée, nous l'adoptons et la suivons sans réfléchir. Sur le lieu de travail, nous nous retrouvons à suivre intuitivement les instructions de nos supérieurs, qui ont vraisemblablement gravi les échelons grâce à leurs connaissances supérieures.

L'expertise de nos professeurs et de nos managers leur permet d'exercer un pouvoir d'expert : un pouvoir social qui fait référence à la capacité d'un individu à influencer les gens, du fait que l'influenceur est perçu par les autres comme un expert hautement qualifié. L'expertise peut être démontrée par des références supérieures, une réputation, une expérience, des compétences spécialisées ou un niveau de connaissance plus élevé.1

Il n'est pas nécessaire que l'expertise soit authentique pour que l'on puisse utiliser le pouvoir d'expertise. Tant que les autres perçoivent un individu comme un expert, l'influenceur peut bénéficier du fait que les autres croient qu'ils sont des experts.

Nous avons tendance à écouter, à faire confiance et à respecter les opinions des personnes ayant un pouvoir d'expert. Elles sont perçues comme ayant des idées valables et des compétences de leadership efficaces, ce qui leur permet d'exercer leur influence sur les autres.2

Un expert est un homme qui a commis toutes les erreurs possibles dans un domaine très étroit.


- Niels Bohr, physicien danois

La théorie au service de la pratique

TDL est un cabinet de recherche appliquée. Dans notre travail, nous tirons parti des connaissances de divers domaines - de la psychologie et de l'économie à l'apprentissage automatique et à la science des données comportementales - pour sculpter des solutions ciblées à des problèmes nuancés.

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Termes clés

Pouvoir social : capacité d'influencer les autres par le biais d'une interaction sociale, notamment en modifiant les croyances, les opinions, les attitudes ou les comportements d'une personne.

Agent d'influence : Une personne qui a la capacité d'utiliser le pouvoir d'un expert, ou l'une des bases du pouvoir social, pour influencer une cible.

Cible : L'objet d'une tentative d'influence de la part d'un agent d'influence.

Modèle pouvoir/interaction de l'influence interpersonnelle : Développé par Betram Raven en 1992, ce modèle explique comment les influenceurs prennent en compte leurs motivations et leurs objectifs afin de sélectionner un pouvoir social approprié pour mettre en œuvre un changement chez une cible.

L'histoire

Le pouvoir des experts a été formellement articulé par les psychologues sociaux John French et Bertram Raven dans leur publication de 1959, The Bases of Social Power.1 French et Raven ont décrit le pouvoir social comme une source d'influence permettant de modifier les croyances et les comportements d'une cible. Ils ont distingué cinq types de pouvoir social de la manière suivante1 :

  1. Pouvoir de récompense : Lorsqu'une personne utilise des récompenses pour influencer avec succès le comportement des autres.
  2. Pouvoir coercitif : Lorsqu'un individu suscite la peur chez les autres, ce qui amène ces derniers à modifier leur comportement pour éviter une punition potentielle.
  3. Pouvoir légitime : Lorsqu'un individu est perçu comme ayant le droit légitime de faire autorité et d'exiger des autres qu'ils se conforment à ses exigences.
  4. Pouvoir de référence : Lorsqu'une personne est perçue comme admirable ou possède des caractéristiques attrayantes, ce qui lui permet d'influencer les autres à se comporter de la même manière qu'elle.
  5. Pouvoir d'expert : Lorsqu'un individu est perçu comme un expert dans un certain domaine, ce qui lui permet d'influencer les autres.

Quelques années plus tard, Raven a ajouté le pouvoir informationnel à la liste. Ce pouvoir social se manifeste lorsqu'un individu peut influencer les autres en raison de sa capacité supérieure à accéder à l'information. Le pouvoir informationnel apparaît dans les situations organisationnelles où l'ancienneté peut déterminer la capacité d'un individu à accéder facilement à des informations importantes.3

S'appuyant sur ces travaux novateurs, Raven est allé plus loin et a différencié chaque type de pouvoir social en sous-sections. En ce qui concerne le pouvoir des experts, il l'a divisé en deux formes:3

  • Pouvoir positif de l'expert : En supposant que les connaissances de l'expert sont correctes, la cible agit conformément aux instructions de l'expert.

Par exemple, lorsqu'un assistant de recherche suit directement les instructions d'un directeur de recherche.

  • Pouvoir négatif de l'expert : En supposant qu'un expert a des arrière-pensées, la cible défie les instructions de l'expert.

Par exemple, un vendeur peut fortement suggérer à la cible de choisir une certaine carte de crédit. Même si la cible est convaincue que le vendeur possède une expertise supérieure, elle peut aller à l'encontre de la suggestion de l'expert. Cela se produit parce que la cible croit que le vendeur utilise son expertise uniquement à des fins d'enrichissement personnel.

Dans une publication de 1992, Raven a utilisé ses idées sur le pouvoir des experts pour développer le modèle de pouvoir/interaction de l'influence interpersonnelle.3 Ce modèle complet décrit les étapes qu'un agent d'influence peut envisager lorsqu'il exerce un pouvoir social, condensant les idées initiales de French et Raven en un guide pour sélectionner le pouvoir social le plus approprié à utiliser dans différents scénarios.3 Selon le modèle, l'influence sociale fonctionne de manière séquentielle :

  1. L'agent d'influence doit d'abord avoir une motivation pour influencer.
  2. L'agent d'influence évalue ensuite les pouvoirs sociaux dont il dispose. L'agent d'influence analyse le meilleur pouvoir social à utiliser.
  3. Une fois l'influence exercée, l'agent d'influence en évalue l'effet.

De même, le modèle de Raven décrit les étapes générales du point de vue de la cible. Voici quelques-unes de ces étapes:3

  1. Une évaluation des pouvoirs sociaux dont dispose l'agent d'influence par rapport à la cible.
  2. Une évaluation des bases du pouvoir dont dispose l'agent d'influence.
  3. La tentative d'influence que la cible anticipe de la part de l'agent d'influence.
  4. Une évaluation des effets sur la cible, une fois que l'agent d'influence a effectué une tentative d'influence.

Les personnes

Bertram Raven

Psychologue social américain qui, avec John French, a formulé les six bases du pouvoir social. Il a également travaillé comme professeur à l'UCLA, où il a exploré les relations de pouvoir social, l'influence interpersonnelle et développé le modèle de pouvoir/interaction de l'influence interpersonnelle.4

John R. P. French

Né à Boston, John French était un psychologue social américain connu pour son application des concepts comportementaux aux environnements organisationnels et industriels. French est surtout connu pour ses travaux novateurs distinguant six bases de pouvoir social. Son travail avec Bertram Raven a eu d'importantes répercussions sur le comportement organisationnel et managérial.

Conséquences

Depuis que French et Raven ont défini le pouvoir des experts, il est devenu facile de l'identifier dans la vie de tous les jours, en particulier sur les lieux de travail et dans les universités.

Intuitivement, le pouvoir d'expertise sur le lieu de travail revient traditionnellement aux personnes occupant des postes de direction. Les personnes occupant des postes de direction sont perçues comme ayant un pouvoir d'expert en raison de leur expertise supérieure. Cette expertise est généralement acquise grâce à l'expérience précieuse qu'ils ont accumulée, soit en gravissant les échelons de l'entreprise, soit en obtenant des diplômes universitaires ou techniques de haut niveau. Par conséquent, ils sont en mesure d'utiliser leur pouvoir d'expert pour influencer les subordonnés afin qu'ils agissent conformément à leurs instructions destinées à faire progresser l'entreprise.

Toutefois, le pouvoir d'expertise n'est pas nécessairement l'apanage des personnes occupant des postes de direction. Le pouvoir d'expertise est situationnel. Prenons l'exemple d'un responsable du service clientèle qui doit communiquer avec un client qui ne parle que le portugais. Le responsable ne parle pas portugais, mais heureusement un collaborateur parle couramment cette langue. Dans ce scénario, le pouvoir d'expertise revient à l'associé, car le manager s'appuie sur l'expertise de l'associé en portugais pour gérer la situation.

Malgré le pouvoir d'expertise situationnelle de l'associé, le manager dispose toujours d'un pouvoir d'expertise sur les questions opérationnelles. Si une situation inconnue se présente au cours de l'interaction entre le collaborateur et le client, les connaissances du manager seront nécessaires. Bien que l'associé détienne le pouvoir d'expert lorsqu'il s'agit de traduire les préoccupations du client, le manager n'a pas perdu son expertise en matière de questions opérationnelles. Le manager est en mesure d'utiliser son pouvoir d'expert pour guider le collaborateur, qui agit selon les instructions du manager pour traiter le problème.

D'autres études sur le pouvoir des experts ont montré qu'il s'agit de l'un des pouvoirs sociaux les plus efficaces lorsqu'il est utilisé comme outil de persuasion.5 Les chercheurs ont décrit le pouvoir des experts comme une tactique de soft power (persuasion qui se produit en utilisant des tactiques non agressives, telles que l'attrait ou l'attraction). Les cibles ont tendance à accueillir plus favorablement le pouvoir des experts et les autres tactiques de soft power que les tactiques de hard power, qui impliquent généralement des mesures coercitives. Sur le lieu de travail, la conformité des cibles au pouvoir des experts dépend de leurs motivations intrinsèques, de leur désir de progresser et de leur niveau d'estime de soi.

Le pouvoir d'expertise peut être bénéfique pour favoriser la coopération entre les entreprises d'une chaîne d'approvisionnement. Dans ce système, l'acquisition de technologies et de connaissances de pointe permet à une entreprise d'acquérir un pouvoir d'expert.6 Lorsque cette expertise est partagée, elle incite les entreprises cibles à se laisser influencer, car elles souhaitent également bénéficier de cette expertise. Lorsque cette expertise est partagée, elle incite les entreprises cibles à se laisser influencer, car elles veulent également bénéficier de cette expertise. Ainsi, l'échange d'expertise renforce la confiance des entreprises cibles dans l'entreprise experte. À son tour, la relation entre l'acheteur et le fournisseur est renforcée. Tant que les objectifs des entreprises cibles s'alignent sur ceux de l'entreprise qui exerce son influence, le pouvoir des experts est bénéfique pour accroître la coordination dans une chaîne d'approvisionnement.

Controverses

Malgré son efficacité pour influencer les cibles, le pouvoir d'expertise peut également avoir des effets néfastes. Comme tout pouvoir, le pouvoir d'expertise peut obscurcir le jugement d'un individu en suscitant un sentiment de fierté. Un excès de fierté peut amener un expert à perdre de vue son domaine d'expertise et à appliquer ses connaissances à des domaines non pertinents.7 Si l'excès de confiance d'un expert en son expertise l'amène à bricoler dans des domaines qui ne relèvent pas de son champ d'action, cela peut conduire à des erreurs évitables et coûteuses.

Stephen Turner, professeur à l'université de Floride du Sud, a formulé une autre critique nuancée du pouvoir des experts. Selon lui, le pouvoir des experts peut susciter des inquiétudes en matière d'égalité et de démocratie. Cela peut se produire lorsqu'un manque d'expertise est utilisé comme excuse pour exclure les opinions de la population, ce qui conduit à un régime technocratique. 8

Prenons l'exemple de la gestion des déchets nucléaires : Les experts dans ce domaine peuvent utiliser leur pouvoir d'expertise pour gérer les croyances d'une population sur la sécurité et les conséquences environnementales liées à l'élimination des déchets radioactifs. Les experts peuvent faire croire à la population que ce sujet complexe est hors de portée du contrôle démocratique du public, simplement parce que le public n'a pas les connaissances appropriées pour comprendre pleinement ces questions scientifiques. Cette situation est problématique. Turner affirme que les activités de cette nature, qui ont d'importantes conséquences environnementales et sociales, doivent faire l'objet d'un examen public pour garantir la responsabilité.8

Étude de cas

Pouvoir de l'expert et pouvoir du référent dans la vente

L'un des plus grands défis pour les vendeurs est de gagner efficacement la confiance des clients. Pour y remédier, les chercheurs ont étudié comment les bases du pouvoir social de French et Raven peuvent permettre à un vendeur de gagner la confiance d'un client. Dans leur étude de 1976, Paul Busch et David Wilson ont constaté que l'expertise perçue d'un vendeur jouait le rôle le plus important dans l'obtention de la confiance d'un client.9 En examinant les taux d'accord des clients avec les vendeurs, il est clair que le pouvoir d'expertise d'un vendeur est essentiel pour conclure des ventes.

Bush et Wilson proposent donc que la formation à la vente donne la priorité à la connaissance des produits, car elle contribue à renforcer le pouvoir de l'expert, ce qui se traduit par une augmentation des ventes. De même, Bush et Wilson suggèrent que les vendeurs se concentrent sur la communication de leur expertise aux clients, car cela peut avoir un effet significatif sur l'instauration de la confiance nécessaire à la conclusion des ventes.9

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Pouvoir de référence

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La science de la récompense

L'une des bases du pouvoir social de French et Raven, le pouvoir de récompense, utilise des incitations pour influencer le comportement des autres. Cet article du Decision Lab explore la science qui sous-tend le pouvoir de récompense, en particulier la manière dont les récompenses monétaires influencent notre comportement.

Sources d'information

  1. French, J. R. P., Jr. et Raven, B. (1959). The bases of social power. Dans D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150-167). Univer. Michigan.
  2. Les cinq formes de pouvoir de French et Raven : - Comprendre d'où vient le pouvoir sur le lieu de travail. (n.d.). MindTools. https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_56.htm
  3. Raven, B. H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence : French et Raven trente ans plus tard. Journal of Social Behavior & Personality, 7(2), 217-244.
  4. Bertram H. Raven (1926-2020). (2020, 2 mars). Département de psychologie de l'UCLA. https://www.psych.ucla.edu/news/bertram-h-raven-1926-2020/
  5. Pierro, A., Cicero, L. et Raven, B. H. (2008). Motivated compliance with bases of social power. Journal of Applied Social Psychology, 38(7), 1921-1944. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.2008.00374.x
  6. Belaya, V. et Hanf, J. H. (2016). Le côté sombre et le côté lumineux du pouvoir : implications pour la gestion des relations interentreprises. Agricultural and Food Economics, 4(1). https://doi.org/10.1186/s40100-016-0062-9
  7. Metcalf, M. (n.d.). Expert power : How you can amplify your workplace clout the ethical way. Fingerprint for Success. https://www.fingerprintforsuccess.com/blog/expert-power#toc-section-6
  8. Turner, S. (2001). Quel est le problème avec les experts ? Social Studies of Science, 31(1), 123-149. https://doi.org/10.1177/030631201031001007
  9. Busch, P. et Wilson, D. T. (1976). An experimental analysis of a salesman's expert and referent bases of social power in the buyer-seller dyad. Journal of Marketing Research, 13(1), 3-11. https://doi.org/10.2307/3150896
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