Pouvoir coercitif

L'idée de base

Que signifie réussir ? Certains associent le succès au pouvoir, mais que signifie être puissant ? Un dictionnaire dirait que "puissant" est la capacité à contrôler les gens ou les choses.1 Cependant, la manière dont vous exercez votre contrôle a-t-elle une importance ?

Les chercheurs qui font la distinction entre les différents types de pouvoir affirment que oui, la façon dont vous exercez votre pouvoir a de l'importance. Si vous avez déjà travaillé sous les ordres d'un superviseur qui vous effrayait et vous menaçait pour que vous vous comportiez au mieux, vous avez fait l'expérience du pouvoir coercitif.2 Le pouvoir coercitif s'accompagne de la capacité à surveiller et à punir les subordonnés qui ne se conforment pas aux règles.

Le pouvoir coercitif est la malédiction de l'univers, le pouvoir coactif, l'enrichissement et le progrès de chaque âme humaine.


- Mary Parker Follett, travailleuse sociale américaine et pionnière de la théorie de l'organisation

La théorie au service de la pratique

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L'histoire

En 1959, les psychologues sociaux américains John French et Bertram Raven ont mené une étude sur le pouvoir social, qu'ils ont défini comme le potentiel d'influence sociale.2 L'influence sociale se produit lorsque les actions d'un agent d'influence modifient les attitudes, les croyances ou les comportements de sa cible. French et Raven ont décrit cinq bases de pouvoir et les ont divisées en deux catégories. Le pouvoir formel comprend les bases qui dépendent de la position d'une personne au sein d'une organisation, tandis que le pouvoir personnel comprend les bases définies par les partisans d'une personne.

Quatre des cinq bases du pouvoir définies par French et Raven sont les suivantes :

  • Pouvoir de récompense : la capacité de récompenser le respect des règles (un type de pouvoir formel).2
  • Pouvoir légitime : le droit formel de donner des directives et des ordres, en raison de son positionnement social (un type de pouvoir formel).
  • Pouvoir d'expert : Lorsque l'expérience ou les connaissances d'un agent d'influence permettent aux cibles de lui faire confiance (un type de pouvoir personnel).
  • Pouvoir de référence : confiance ou respect accordé à un agent d'influence, généralement sur la base de sa disposition générale et de ses comportements (un type de pouvoir personnel).

La cinquième base du pouvoir est le pouvoir coercitif.2 Le pouvoir coercitif est une source de pouvoir formelle, où les agents d'influence utilisent la menace de la force pour obtenir la conformité des cibles d'influence. La force peut être sociale, émotionnelle, physique, politique ou économique et n'est pas toujours reconnue par la cible. Un superviseur peut exercer un pouvoir coercitif en menaçant un employé de lui retirer sa prime ou son emploi. La peur provoquée par le pouvoir coercitif est le moteur de la conformité.2 Pour que le pouvoir coercitif soit efficace, l'agent d'influence doit être en mesure de surveiller la cible de l'influence.

En 1965, Raven a ajouté une sixième base de pouvoir, le pouvoir informationnel.3 Cette base de pouvoir intervient lorsqu'un agent d'influence provoque un changement social en partageant des informations et en modifiant les modèles cognitifs de la cible. Le pouvoir informationnel est un type de pouvoir personnel et son ajout n'a pas eu d'impact sur la conceptualisation du pouvoir coercitif.

Les personnes

John French

Psychologue américain et professeur émérite à l'université du Michigan, John French est surtout connu pour ses travaux avec Betram Raven sur les cinq bases du pouvoir social.4

Lorsque le Research Center for Group Dynamics s'installe à l'université de Munich en 1947, French devient directeur de programme et devient rapidement l'un des plus grands experts américains en matière de recherche en psychologie sociale.

Bertram Raven

Bertram Raven était un psychologue social qui enseignait à l'Université de Californie à Los Angeles. Il est surtout connu pour son travail avec John French sur les cinq bases du pouvoir social.5 Raven a ensuite étendu leur travail antérieur, en introduisant une sixième base de pouvoir.3 Ayant servi dans l'infanterie à la fin de la Seconde Guerre mondiale, Raven s'est intéressé aux déterminants de la santé dans le domaine de la psychologie sociale, et a joué un rôle déterminant dans le développement du domaine de la psychologie de la santé.5 Après son travail avec French, Raven a beaucoup écrit sur la dynamique des petits groupes, en appliquant ces connaissances aux contextes de la santé.

Conséquences

Après que la coercition a été définie par French et Raven comme une base du pouvoir social, elle a été étudiée dans le contexte de la dynamique sociale et de la communication, y compris la gestion des organisations6 , les tactiques de persuasion7 et les relations intimes8,9 .

Le pouvoir coercitif sur le lieu de travail peut consister à menacer de rétrograder, de licencier ou de suspendre un employé en raison de ses performances.6 Si un vendeur n'atteint pas son quota d'appels quotidiens, le directeur du département des ventes peut menacer de le rétrograder s'il n'améliore pas ses performances dans un délai d'une semaine. Selon certains responsables d'organisation, l'objectif de la coercition n'est pas de menacer ou d'effrayer les employés, mais de s'assurer qu'ils respectent les règles. Le fait de détenir un pouvoir coercitif permet aux managers de contrôler le fonctionnement de leur organisation et d'inculquer la discipline à leurs employés, améliorant ainsi l'efficacité et la productivité.

Lorsqu'ils étudient la coercition en tant que tactique de persuasion délibérée, les chercheurs ont constaté que les tactiques de pouvoir douces (pouvoir de référence, d'expertise et d'information) tendent à être accueillies plus favorablement que les tactiques de pouvoir dures (récompenses et coercition).7 Les facteurs de motivation personnels d'un individu affecteront à la fois la stratégie de pouvoir choisie par l'agent d'influence et la volonté de la cible de se conformer à la volonté de l'agent.3

Le respect des tactiques de soft power est positivement associé à la motivation intrinsèque des employés, à leur désir de progresser et à leur niveau d'estime de soi.7 Le respect des tactiques de hard power est positivement associé à la motivation extrinsèque et au désir de s'entendre avec les autres, tandis qu'il est négativement associé à la motivation intrinsèque et à l'estime de soi.

Dans le domaine des relations intimes, les six bases du pouvoir sont considérées comme des ressources qui contribuent au pouvoir d'une personne.8 Le partenaire puissant ne doit pas nécessairement posséder les ressources souhaitées, tant qu'il en contrôle l'accès. Le principe de l'intérêt moindre veut que la personne qui a le moins d'intérêt à poursuivre ou à maintenir la relation ait plus de pouvoir. Les pouvoirs de coercition et de récompense vont de pair, car la capacité d'un partenaire à accorder des récompenses ou des punitions à un autre reflète le pouvoir qu'il détient.

Dans les relations hétérosexuelles, les hommes ont tendance à détenir un plus grand pouvoir de coercition que leurs partenaires féminines en raison de leur plus grande force physique et de leur plus grande taille.8 Cependant, la coercition est un moyen corrosif d'obtenir ce que l'on veut dans une relation et elle peut favoriser la résistance, de sorte que les partenaires qui sont contraints ont tendance à être moins conciliants que s'ils avaient été approchés avec un pouvoir plus doux.9

Controverses

Sur le lieu de travail, la coercition peut diminuer la satisfaction professionnelle lorsque les employés ont l'impression d'être constamment surveillés. En outre, la coercition ne fonctionne que lorsqu'elle est utilisée avec parcimonie et n'est pas viable à long terme. Enfin, il y a la menace d'une réaction négative de la part des employés, qui peut entraîner une rotation élevée du personnel, un résultat que la plupart des entreprises souhaitent éviter.11 Vous pouvez menacer de licencier un employé pour son comportement, mais il risque de démissionner avant que cela ne se produise.

Étude de cas

L'impact cognitif du pouvoir coercitif

Alors que French et Raven qualifient de pouvoir coercitif le pouvoir qui découle de la menace de la force ou de la punition, ils qualifient de pouvoir légitime le pouvoir qui découle du droit formel d'une personne à donner des instructions et des ordres.2 L'exercice de ces deux types de pouvoir par une figure d'autorité peut garantir la coopération dans les dilemmes concernant le bien public et peut interdire le parasitisme dans une organisation, mais stimulent-ils les mêmes cognitions?12

Selon ce cadre, les cognitions affectées par l'une ou l'autre base de pouvoir comprennent la confiance dans les autorités (confiance implicite ou fondée sur la raison), la base relationnelle (qu'il s'agisse d'un climat antagoniste ou d'un climat de service) et les motifs de contribution (conformité forcée ou coopération volontaire). Plus précisément, le pouvoir coercitif diminue la confiance implicite, induit un climat antagoniste entre les figures d'autorité et les autres, et conduit à une conformité forcée.

En 2017, une équipe de chercheurs a entrepris de mieux comprendre les cognitions sous-jacentes à une coopération accrue résultant d'un pouvoir coercitif et légitime.12 Les chercheurs ont mené quatre expériences pour étudier les différences cognitives induites par des niveaux extrêmement élevés ou faibles de pouvoir coercitif et légitime. Les expériences se sont déroulées dans le contexte de dilemmes sociaux, concernant les interactions en matière de fiscalité ou d'assurance.

Les quatre expériences ont confirmé que le pouvoir coercitif appliqué exclusivement diminue la confiance implicite, augmente la perception d'un climat antagoniste et impose la conformité, conformément au cadre de la pente glissante. Cependant, lorsque des tactiques de pouvoir à la fois coercitives et légitimes étaient utilisées, le pouvoir coercitif n'avait pas d'impact sur la confiance des participants dans les figures d'autorité, mais conduisait toujours à la perception d'un climat antagoniste et à une motivation forcée à se conformer.

Les chercheurs ont suggéré que la capacité à maintenir une confiance implicite pouvait provenir du pouvoir légitime simulant une considération rationnelle du pouvoir d'une autorité en raison de sa position sociale.12 Bien que la combinaison du pouvoir coercitif et du pouvoir légitime ait encore donné lieu à des perceptions d'un climat antagoniste, elles ont été perçues à un degré moindre que lorsque le pouvoir coercitif a été utilisé seul. Ces résultats suggèrent qu'il peut être intéressant pour les figures d'autorité de combiner les tactiques de pouvoir coercitif et légitime, si elles estiment que le pouvoir coercitif est nécessaire.

Donner du pouvoir à ceux qui n'en ont pas

French et Raven ont exploré les bases du pouvoir social2 , mais que se passe-t-il lorsque l'on donne du pouvoir à quelqu'un qui en était dépourvu auparavant ? Les chercheurs suggèrent que lorsque les gens ont la possibilité d'exercer un pouvoir, ils croient que toutes les actions sont possibles et peuvent donner la priorité à l'utilisation de la force.13 En fait, Raven a précédemment suggéré que l'utilisation réussie d'un pouvoir coercitif pouvait améliorer l'estime de soi. La littérature suggère que l'utilisation du pouvoir coercitif peut non seulement libérer ceux qui ont été impuissants, mais aussi élever leur sentiment de valeur.

Mais que signifie exactement être impuissant ? Une perspective psychologique caractérise la construction du locus de contrôle comme un continuum d'impuissance. Les personnes qui ont un locus de contrôle interne pensent qu'elles contrôlent les résultats de leurs expériences, tandis que celles qui ont un locus de contrôle externe pensent que leur vie est gouvernée par des forces extérieures telles que la chance ou le destin13 .

Les chercheurs américains Barry Goodstadt et Larry Hjelle ont mené une expérience sur quarante étudiants universitaires afin d'étudier la relation entre le locus de contrôle et le pouvoir.13 Les étudiants ont été invités à superviser trois "travailleurs" dans une simulation et ont été informés qu'une performance satisfaisante en tant que superviseur avait précédemment été indicative d'une réussite en tant que superviseur dans la vie réelle. Une performance satisfaisante était définie comme le maintien du niveau de production des travailleurs à un niveau égal ou supérieur à une norme spécifiée.

Goodstadt et Hjelle ont constaté que les étudiants universitaires ayant un locus de contrôle externe étaient moins susceptibles que ceux ayant un locus de contrôle interne de recourir à des tactiques de persuasion personnelle et beaucoup plus susceptibles d'utiliser le pouvoir coercitif (c'est-à-dire menacer de licencier quelqu'un), lorsqu'ils avaient affaire à un travailleur réticent13 . D'après les tactiques de persuasion et de pouvoir utilisées, les participants ayant un locus de contrôle interne étaient plus persuasifs que ceux ayant un locus de contrôle externe (les "psychologiquement impuissants").13

Ces résultats suggèrent qu'il peut y avoir des conséquences négatives lorsque des personnes "psychologiquement impuissantes" acquièrent des positions de pouvoir.13 Les personnes ayant un locus de contrôle externe peuvent utiliser le pouvoir coercitif pour influencer les institutions sociales et le gouvernement, ce qui peut entraîner des représailles dangereuses. Les organisations influentes doivent être conscientes de l'utilisation de la coercition, afin de s'assurer qu'elle n'est pas utilisée de manière abusive (c'est-à-dire en mettant en œuvre des politiques d'action).

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Théorie du grand homme

Est-ce le pouvoir, ou la manière dont il est utilisé, qui fait de quelqu'un un grand dirigeant ? Est-il important de former les dirigeants à l'utilisation d'une base de pouvoir appropriée à une circonstance donnée ? Selon la théorie du grand homme, les grands dirigeants naissent et ne se fabriquent pas. Cette théorie affirme que les personnes en position de pouvoir méritent de diriger en raison des caractéristiques avec lesquelles elles sont nées. Lisez cet article pour décider si vous êtes d'accord avec la théorie du grand homme et comment les bases du pouvoir social influenceraient le leadership selon cette théorie.

Sources d'information

  1. Puissant. (2021, 25 juin). Merriam-Webster. https://www.merriam-webster.com/dictionary/powerful#learn-more
  2. French, J. R. P., Raven, B. H., & Cartwright, D. (1959). The bases of social power. Classics of Organization Theory, 7, 311-320.
  3. Raven, B. H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence : French et Raven trente ans plus tard. Journal of Social Behavior & Personality, 7(2), 217-244.
  4. Le professeur émérite de psychologie John R. P. French Jr. est décédé le 14 octobre (1995, 17 octobre). Michigan News : Université du Michigan. https://news.umich.edu/psychology-prof-emeritus-john-r-p-french-jr-died-oct-14/
  5. Sears, D. O. (2020, 2 mars). Bertram H. Raven (1926-2020). UCLA : Psychology. https://www.psych.ucla.edu/news/bertram-h-raven-1926-2020
  6. Quain, S. (2019, 4 février). Les avantages du pouvoir coercitif sur le lieu de travail. Houston Chronicle. https://smallbusiness.chron.com/advantages-coercive-power-workplace-18511.html
  7. Pierro, A., Cicero, L. et Raven, B. H. (2008). Motivated compliance with bases of social power. Journal of Applied Social Psychology, 38(7), 1921-1944.
  8. Miller, R. S. (2018). Intimate Relationships (8e éd.). McGraw-Hill.
  9. Oriña, M. M., Wood, W. et Simpson, J. A. (2002). Strategies of influence in close relationships (Stratégies d'influence dans les relations étroites). Journal of Experimental Social Psychology, 38, 459-472.
  10. Geoghegan, D. (2017). The Successful Leader. Expert Program Management.
  11. Khatri, N., Budhwar, P. et Fern, C. T. (1999). Employee turnover : Bad attitude or poor management ? Singapour : Nanyang Technological University, 2(5), 19-99.
  12. Hofmann, E., Hartl, B., Gangl, K., Hartner-Tiefenthaler, M. et Kirchler, E. (2017). Le pouvoir coercitif et légitime des autorités : l'impact sur les cognitions qui sous-tendent la coopération. Frontiers in Psychology, 8, 5.
  13. Goodstadt, B. E. et Hjelle, L. A. (1973). Power to the powerless : Locus of control and the use of power. Journal of Personality and Social Psychology, 27(2), 190-196.
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