Comment le "microlearning" a amélioré de 33 % les relations entre le manager et l'équipe de Google

Les "Nudges" (coups de pouce) : Changements dans l'architecture des choix qui amènent les gens à faire de meilleurs choix sans coercition.

Micro-apprentissage : Transformation d'une grande leçon en éléments plus petits et plus digestes. Cette méthode est généralement utilisée pour maximiser l'apprentissage. Basée sur des études sur le découpage et la mémoire de travail, cette méthode est conçue pour que l'information soit retenue.

Sécurité psychologique de l'équipe : La conviction des employés qu'ils seront en sécurité (par exemple, qu'ils ne seront pas licenciés) lorsqu'ils prendront des risques calculés. Dans les industries à forte intensité d'innovation, comme le secteur technologique, il est essentiel de favoriser cette conviction, car les employés doivent se sentir suffisamment en sécurité pour prendre des risques et innover.

Année après année, les entreprises investissent du temps, de l'argent et des ressources dans l'élaboration de programmes complexes visant à enseigner à leurs cadres comment constituer des équipes soudées qui accomplissent leur travail. Malheureusement, les recherches montrent que ces cours intensifs ne sont pas très efficaces. Selon certaines estimations, seulement 50 % des informations contenues dans ces cours sont retenues. Ce manque d'apprentissage peut avoir un impact négatif sur des aspects importants de l'environnement d'une équipe, tels que la sécurité psychologique de l'équipe : la conviction partagée par les membres de l'équipe qu'il n'y a pas de danger à prendre des risques. Par exemple, dans une équipe où la sécurité psychologique est faible, le fait de poser une question de clarification peut être perçu comme le résultat d'une stupidité ou d'un manque d'écoute. Dans un environnement psychologiquement sûr, la faillibilité est admise, la curiosité est encouragée et le travail est considéré comme un problème d'apprentissage.

Google était en difficulté, car la formation intensive des managers n'apportait que de maigres améliorations en matière de sécurité psychologique. Les spécialistes de l'apprentissage et du développement de Google ont donc cherché une nouvelle méthode pour faire passer les leçons importantes sur la sécurité psychologique de l'équipe.

Micro-apprentissage

La solution s'est concentrée sur le concept de microapprentissage : lorsqu'une leçon est divisée en petits morceaux de la taille d'une bouchée. Comme notre cerveau dispose d'un espace limité pour l'information, il est plus facile de se souvenir d'une information en la divisant en parties les plus importantes. Dans ce cas, les spécialistes de l'apprentissage ont dispensé ces micro-leçons dans une série de courriels, qu'ils ont appelés "cours à voix basse". Pendant dix semaines, les cadres ont reçu des courriels contenant des leçons sur le comportement managérial qu'ils avaient précédemment identifié comme une faiblesse. Le courriel se terminait par deux exemples concrets de la manière d'appliquer le comportement, ce qui incitait doucement les cadres à agir de la même manière. Bien que cela ne soit pas explicitement mentionné, cette démarche est similaire à celle prescrite par le cadre EAST, qui met l'accent sur la facilité de compréhension et d'application des informations.

Mesurer l'efficacité

Les expérimentateurs ont mesuré l'efficacité de la leçon en se basant sur les déclarations des managers. Ils ont comparé les résultats à ceux d'un groupe témoin, composé d'équipes où le manager n'avait reçu qu'une formation managériale traditionnelle. Les employés de Google ont été invités à évaluer à la fois l'efficacité de l'e-mail chuchoté et ce qui les touchait le plus personnellement. Le facteur clé de la sécurité psychologique était la réponse à l'affirmation suivante : "Je cherche des moyens de reconnaître et d'apprécier chacun des membres de mon équipe, et je m'assure de le faire savoir en temps utile." (Si la réponse était positive, on supposait que la sécurité psychologique avait été favorisée). En outre, pour savoir si le microapprentissage était agréable, ils ont examiné dans quelle mesure les cadres recommanderaient la formation à d'autres employés de Google.

Les architectes comportementaux ont constaté que les employés de Google avaient une opinion très favorable des leçons à voix basse à la fin du programme. Plus important encore, les déclarations favorables concernant l'appréciation et la valorisation des coéquipiers ont augmenté de 33 %.

Google a élargi l'étude pour inciter les managers à agir sur une plus grande échelle. Ils ont constaté que les managers qui recevaient des leçons de chuchotement sur leur comportement le moins bien noté s'amélioraient d'environ 22 à 40 % par rapport à un manager dans la condition de contrôle. Google a donc étendu le microapprentissage et les cours chuchotés à tous les secteurs de l'entreprise. Si le leader mondial de la technologie trouve son intervention efficace, peut-être que les techniques comportementales peuvent créer un environnement d'équipe plus solide et plus fonctionnel dans les petites entreprises.

• Si l'intervention a été couronnée de succès à court terme, on ne sait pas si ses effets ont été durables.
• Il n'est pas clair si et comment la vie privée et le consentement ont été respectés.
• Si une culture du travail plus sûre aide le plus les membres des groupes marginalisés, les conséquences de l'intervention sur l'équité ne sont pas claires non plus.

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