Les programmes destinés aux employés à haut potentiel sont-ils efficaces ?
Malgré son impact massif à l'échelle mondiale, Twitter est une entreprise relativement petite. Avec cinq mille employés, Twitter doit trouver les bons leaders potentiels dans son organisation, dans lesquels investir et qu'il faut promouvoir. Si Twitter choisit 5 % de ses employés pour les qualifier de "haut potentiel", l'entreprise peut dépenser des millions de dollars pour ce groupe de 250 futurs dirigeants. Examinons ce qui pourrait se passer dans une entreprise comme Twitter lorsqu'elle met en place son programme pour les hauts potentiels :
Sarah et Jennifer sont deux employées de qualité égale dirigées par le même patron, Alex. Un matin de juin, après l'évaluation de leurs performances, Alex apprend que Twitter a désigné Sarah comme une employée à haut potentiel. Des mois plus tard, les deux femmes apprennent que leurs performances ont évolué depuis leur évaluation de juin. Les performances de Sarah sont montées en flèche, tandis que celles de Jennifer sont restées inchangées. Rien n'a changé autour d'elles, si ce n'est que leur patron était au courant de l'étiquette "haut potentiel".
Que s'est-il passé ?
Les programmes destinés aux hauts potentiels dans les entreprises partent d'une bonne intention. Les entreprises souhaitent trouver des personnes talentueuses dans lesquelles investir afin de les mettre sur la voie d'un accès rapide à des postes de direction. Ces programmes ont beaucoup de pouvoir. Et s'ils ne faisaient que créer des prophéties qui se réalisent d'elles-mêmes ?
L'effet Pygmalion
L'effet Pygmalion décrit un type de prophétie autoréalisatrice qui se produit lorsque les attentes des autres à notre égard nous incitent à être plus performants. Cette prophétie autoréalisatrice est fréquente sur le lieu de travail, mais elle a été découverte pour la première fois dans les écoles primaires.1 En 1968, des chercheurs ont expliqué à des enseignants du primaire que certains enfants étaient des "retardataires" et d'autres non. Bien que les enfants des deux groupes aient commencé au même niveau de QI, les retardataires se sont épanouis.
References
1. Rosenthal, R. et Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom. The Urban Review, 3(1), 16-20.
2. Kierein, N. M. et Gold, M. A. (2000). Pygmalion in work organizations : A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 913-928.
3. Jenner, H. (1990). The Pygmalion effect : The importance of expectancies. Alcoholism Treatment Quarterly, 7(2), 127-133.
4. Learman, L. A., Avorn, J., Everitt, D. E., & Rosenthal, R. (1990). Pygmalion in the nursing home : The effects of caregiver expectations on patient outcomes. Journal of the American Geriatrics Society, 38(7), 797-803.
5. Rosenthal, R. (1994). Interpersonal expectancy effects : A 30-year perspective. Current Directions in Psychological Science, 3(6), 176-179. & Harris, M. J., & Rosenthal, R. (2005). No more teachers' dirty looks : Effects of teacher nonverbal behavior. Applications of Nonverbal Communication, 157-192.
6. Eden, D. (1990). Pygmalion without interpersonal contrast effects : Whole groups gain from raising manager expectations. Journal of Applied Psychology, 75(4), 394-398.
7. Biermeier-Hanson, B. (2012). Looking like a leader : an investigation into racial biases in leader prototypes. (Numéro d'accession 1505574). [Thèse de doctorat, Wayne State University]. ProQuest Dissertations Publishing.
8. Meyers, M. C., & Van Woerkom, M. (2014). L'influence des philosophies sous-jacentes sur la gestion des talents : Theory, implications for practice, and research agenda. Journal of World Business, 49(2), 192-203.
About the Authors
Zad El-Makkaoui
Zad El-Makkaoui est psychologue organisationnelle, consultante et stratège en ressources humaines. Elle est associée à un cabinet de conseil en développement organisationnel appelé gothamCulture. Ses recherches portent sur le changement organisationnel et l'avenir du travail. Zad est titulaire d'une maîtrise en psychologie sociale et organisationnelle de l'université de Columbia et d'une licence en psychologie de l'université américaine de Beyrouth. Elle est certifiée "Team Diagnostic Survey Advanced Practitioner" et "L&D Associate" par le CIPD.
Natasha Ouslis
Natasha est consultante en changement de comportement, rédactrice et chercheuse. Elle a créé son propre cabinet de conseil en sciences comportementales sur le lieu de travail après avoir travaillé comme consultante dans des entreprises d'économie comportementale en plein essor, dont BEworks. Natasha termine également son doctorat en psychologie organisationnelle à l'université Western, spécialisé dans les conflits d'équipe et la collaboration, où elle a obtenu une maîtrise en sciences dans le même domaine. Elle tient une chronique mensuelle sur la conception comportementale sur le lieu de travail dans la lettre d'information Habit Weekly et est directrice et traductrice scientifique de l'organisation à but non lucratif ScienceForWork.
