Poder de referencia

Nuestro mundo actual es como una versión ampliada de Times Square. Si miras al frente, verás un cartel de una celebridad popular anunciando la última versión de un Honda Civic. Gira a la derecha y verás un póster de Michael Jordan con las últimas zapatillas Nike. Si miras el móvil, verás que tu influencer favorita de Instagram acaba de publicar una foto etiquetando el elegante negocio local en el que compró su conjunto. Admiras a esas personas. Quieres ser inteligente y seguro de ti mismo como ellos. Así que te planteas comprarte ese Honda, pasas un rato mirando las zapatillas en una tienda Nike y haces clic en la cuenta de Instagram etiquetada para echar un vistazo a su sección de rebajas.

Las personas que nos atraen y con las que nos identificamos tienen "poder de referencia". El poder de referencia es una cualidad que posee un individuo que uno considera admirable. Debido a nuestro deseo de identificarnos con ellos, nos comportamos de forma similar a la suya. Debido a su simpatía, tienen el poder de influir positivamente en nosotros y en nuestras acciones.1 Por otro lado, si una celebridad que nos desagrada totalmente promociona una marca de cosméticos, puede que evitemos a propósito comprar productos de esa marca. Este es el resultado del poder ^del referente negativo: nuestro deseo de no identificarnos con una persona.1

Poder de referencia: cuando un sujeto percibe a un agente como admirable y alguien a quien admirar.

Modelo de Poder/Interacción de la Influencia Interpersonal: Desarrollado por Bertram Raven en 1992, este modelo explica cómo los agentes eligen la base de poder a través de la cual quieren implantar el cambio en un objetivo. Se tienen en cuenta factores como la motivación, los objetivos y los m^étodos que el agente está dispuesto a aplicar.2

Poder de recompensa: se refiere a cuando un agente recompensa a un sujeto para influⁱr en su comportamiento.1

Poder coercitivo: se refiere a cuando un sujeto puede sentirse amenazado por el agente y cambiar su comportamiento para evitar un posⁱble castigo.1

Poder legítimo: cuando un sujeto percibe la legitimidad y credibilidad del agente, por lo que acepta los cambios que éste le pide.1

Poder de experto: capacidad de un agente para influir en un sujeto gracias a su pericia o mayor nivel de conocimientos en comparación con ^el sujeto.1

Los psicólogos sociales John R.P. French y Bertram H. Raven publicaron un artículo fundamental en 1959, en el que exploraban cómo el poder social tenía la capacidad de influir en el cambio de las creencias, actitudes y comportamientos de una persona. Identificaron cinco "bases de poder", o herramientas, que una persona podía utilizar para influir socialmente en un objetivo: poder experto, poder co^ercitivo, poder legítimo, poder referente y, por supuesto, poder referente.2

También definieron la capacidad en que cada base de poder puede influir en alguien. Por ejemplo, tanto la recompensa como el poder coercitivo provocan un cambio socialmente dependiente, lo que significa que el cambio en el comportamiento del sujeto depende del comportamiento del agente. Si las recompensas o las amenazas del agente dejan de existir, el cambio de comportamiento del sujeto también puede detenerse.2 Por otro lado, el poder de referencia provoca un cambio socialmente independiente: el objetivo percibe al agente como un modelo y quiere ser como él. En otras palabras, el agente no tiene que desviarse de su camino para influir en el objetivo. Además, el poder de referencia n^o requiere la vigilancia del sujeto para garantizar el cambio.2 Cada base de poder suscita reacciones diferentes y fomenta relaciones distintas entre el agente de cambio y el objetivo.

En 1992, Raven propuso el Modelo de Poder/Interacción de la Influencia Interpersonal, que explica algunos de los factores que determinan la elección del poder por parte de los agentes.2 Por ejemplo, la motivación y el objetivo de un agente pueden determinar la base de poder que utiliza. Un agente que tiene una motivación de afiliación, o un deseo de ^caer bien a los demás, puede utilizar el poder de referencia o de recompensa.2 Los agentes tienden a sopesar los pros y los contras a la hora de decidir qué tipo de poder elegir. Por ejemplo, si un agente es sensible a cómo perciben los demás su elección de poder, puede abstenerse de utilizar el poder coercitivo, ya que suele estar mal visto. Por eso es importante comprender las otras bases del poder para entender el poder de referencia, ya que las cinco bases del poder siempre interactúan entre sí.

Uno de los escenarios más comunes del poder de referencia son las relaciones supervisor-subordinado o líder-seguidor. El poder de referencia, junto con el poder de experto, es un tipo de poder informal, es decir, un poder derivado del respeto ganado y de una relación sólida. Los estudios sobre liderazgo demuestran que el poder de referencia tiene un efecto más duradero en el rendimiento y la satisfacción ^de los empleados que los poderes formales (es decir, dictados por el puesto de trabajo).4

Un estudio realizado en 2001 por M. Afzalur Rahim y sus colegas descubrió que el poder de referencia también está asociado con un estilo de resolución de problemas (es decir, los empleados resuelven tanto las preocupaciones de su empresa como las de la otra parte), pero se asocia negativamente con un estilo de negociación durante la gesti^ón de conflictos (es decir, los empleados sopesan las preocupaciones de uⁿa parte sobre las de la otra).7 En última instancia, el uso de estilos de resolución de problemas se traduce en un mejor rendimiento.7 Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los directivos con un alto poder de referencia poseen inteligencia emocional, sin la cual los otros tipos de poder pueden no ser eficaces a la hora de influir en los empleados.7 Esto nos dice que establecer relaciones sólidas con los subordinados, supervisores y colegas se traducirá con toda probabilidad en una mayor satisfacción y rendimiento de los empleados.

El poder de referencia se considera una característica inherente, a diferencia de los poderes formales que pueden desarrollarse mediante la formación. Esto implica que es posible que el poder de referencia disminuya con el tiempo a medida que ca^mbia la percepción que se tiene del agente.4 Además, dado que el poder de referencia se basa meramente en la simpatía y la percepción de un agente, es posible que éste no posea realmente las habilidades de liderazgo necesarias. El poder de referencia podría nublar el juicio y ^dar lugar a la designación de un líder equivocado.8 En nuestra vida cotidiana, la elección de un líder equivocado puede tener efectos perjudiciales; por lo tanto, en situaciones en las que esto pueda surgir, la investigación nos indica que elijamos a un líder basándonos en lo que puede aportar y no en cuántas personas abogan por él.

Aunque el artículo original de French y Raven se centraba principalmente en la influencia social en las relaciones entre supervisores y subordinados, su teoría puede ampliarse para abarcar también otras situaciones, como las relaciones entre compradores y vendedores. Los estudios han demostrado que cuanto más frecuentemente aprovechan los vendedores la base de poder del referente estableciendo similitudes con el clⁱente potencial, más probable es que éste compre el producto9 .

Varios estudios citan el carisma como un factor del liderazgo, concretamente del poder referente. Otros grupos de investigadores lo consideran sinónimo de poder referente y ^experto.10 Sin embargo, no está claro si el carisma es lo mismo que el poder referente, o si es un concepto empírico por sí mismo. Jeffrey D. Kudisch y sus colegas intentaron resolver esta controversia en su estudio de 1995. Llegaron a la conclusión de que el carisma es en realidad un constructo empírico independiente que interactúa con el poder ^de referencia y el poder experto para producir efectos.10 De hecho, en comparación con el poder de referencia y el poder experto, el carisma evocaba mayores niveles de satisfacción del supervisor, así como mayores niveles de compromiso con la organización. Por lo tanto, está claro que poseer poder de referencia no incluye, por defecto, ser carismático. Por el contrario, se trata de dos constructos que los directivos y líderes deben ejercer por separado.

El poder de referencia en las relaciones entre compradores y vendedores

En 1976, Paul Busch y David T. Wilson publicaron un estudio sobre cómo funciona el poder de referencia en las relaciones entre compradores y vendedores. Los investigadores reclutaron a 187 estudiantes universitarios varones del programa de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Estatal de Pensilvania. A estos participantes se les pasó primero un cuestionario de 26 preguntas -Encuesta de Actitudes- que medía sus actitudes sobre una serie de temas, incluidas las relaciones sexuales prematrimoniales. A continuación, se les asignó a una de las dos condiciones: la de alto referente o la de bajo referente. A los participantes de ambas condiciones se les mostró el mismo cuestionario de la Encuesta de Actitudes rellenado por los vendedores. En la condición de alto referente, las respuestas de los vendedores coincidían más o menos con las respuestas de los participantes, mientras que en la condicióⁿ de bajo referente las respuestas no coincidían en su mayoría. Por último, todos los participantes rellenaron un cuestionario que medía sus actitudes hacia los vendedores.11

El estudio puso de relieve algunos resultados notables. Parece que el poder de referencia es un factor significativo a la hora de inducir actitudes positivas hacia los vendedores. Los vendedores con un alto poder de referencia no sólo son percibidos como más dignos de confianza que los vendedores con un bajo poder de referencia, ^sino que también tienen más éxito a la hora de producir cambios de actitud y comportamiento entre los compradores.11 En otras palabras, los compradores están más dispuestos a reunirse con vendedores con un alto poder de referencia y también son persuadidos por ellos más fácilmente. Además, los vendedores con un alto nivel de referencia son capaces de ejercer influencia en una amplia gama de situaciones, lo que significa que deberían ser capaces de vender una gama más amplia de productos y servicios.11

Los resultados de este estudio pueden ser cuestionables, teniendo en cuenta el tamaño limitado de la muestra y la falta de diversidad en la misma. Es importante que el experimento se realice con un tamaño de muestra más amplio y diverso para determinar la validez de los resultados. Sin embargo, teniendo en cuenta investigaciones anteriores sobre el liderazgo, parece plausible que el poder de referencia constituya un aspecto importante de diversas relaciones y escenarios.

Poder de referencia y ayuda mutua en el ámbito sanitario

En 2000, Deborah A. Salem y sus colegas evaluaron el papel del poder de referencia en la ayuda mutua entre Esquizofrénicos Anónimos (SA), una organización con sede en Michigan en la que las personas con esquizofrenia o enfermedades relacionadas con la esquizofrenia pueden buscar ayuda y apoyo mutuos. En el estudio participaron 167 personas: 131 eran miembros de SA y 36 eran líderes de SA. Todos los participantes recibieron una encuesta para medir su poder de referencia.12 Los tres ítems de la escala eran los siguientes: "Tengo experiencias en común con otros miembros de las AS", "Me parezco mucho a otros miembros de las AS" y "Quiero parecerme más a otros miembros de las AS".12 Los participantes también recibieron un cuestionario que evaluaba la utilidad que percibían de la organización de las ^AS. Se midieron aspectos como el conocimiento de la esquizofrenia, los sentimientos de soledad, la amistad, etc.12

Los resultados mostraron que los líderes de AS atribuían un alto poder de referencia a otros líderes de AS, mientras que los miembro^s de AS lo hacían para otros miembros de AS.12 Es probable que este hallazgo se deba a que los líderes de AS encuentran que sus experiencias son similares a las de otros líderes de AS, mientras que los miembros encuentran que sus experiencias reflejan las experiencias de otros miembros. Además, otros participantes perciben que los compañeros de la AS tienen mayor poder de referencia que los profesionales de la salud mental, incluidos los terapeutas.12 Por lo tanto, aunque los líderes sientan que tienen más en común con otros líderes, siguen percibiendo más similitudes con los miembros de la AS que con los profesionales de la salud mental.

Salem y sus colegas también descubrieron que el poder del referente parece interactuar con el poder del experto en lo que respecta a la utilidad del grupo. Los participantes consideran que los grupos son menos útiles cu^ando perciben tanto un bajo poder de referencia como un bajo poder de experto.12 Por otro lado, aquellos individuos que experimentan tanto un alto poder de experto como un alto poder de referencia se benefic^ian de la identificación con sus compañeros, se sienten menos solos y establecen relaciones duraderas.12 Estos hallazgos son importantes para comprender el papel que desempeña el poder de referencia en los entornos de ayuda mutua y deben tenerse en cuenta a la hora de diseñar programas de salud como Esquizofrénicos Anónimos.

Teoría del Gran Hombre

En este artículo abordamos cómo ciertas bases del poder, como el poder de referencia, se consideran características inherentes al liderazgo. La Teoría del Gran Hombre profundiza en esta idea: ¿los grandes líderes nacen y no se hacen? ¿Qué significa esto para las organizaciones que forman y hacen líderes? Lea este artículo para conocer algunas ideas interesantes.

1. French, J. R., Raven, B., y Cartwright, D. (1959). Las bases del poder social. Clásicos de la teoría de la organización, 7, 311-320.
2. Raven, B. H. (2008). Las bases del poder y el modelo de poder/interacción de la influencia interpersonal. Análisis de cuestiones sociales y políticas públicas, 8(1), 1-22.
3. Raven, B. H. (2001). Poder/interacción e influencia interpersonal. El uso y abuso del poder, 217-240.
4. Vecchio, R. P. (Ed.). (2007). Leadership: Comprender la dinámica del poder y la influencia en las organizaciones. University of Notre Dame Press.
   indefinido
5. Arbor, A. (1995, 17 de octubre). El profesor emérito de Psicología John R. P. French Jr. falleció el 14 de octubre. Noticias de la Universidad de Michigan. https://news.umich.edu/psychology-prof-emeritus-john-r-p-french-jr-died-oct-14/.
6. Rahim, M. A., Antonioni, D., & Psenicka, C. (2001). A structural equations model of leader power, subordinate's style of handling conflict, and job performance. Revista internacional de gestión de conflictos.
7. Kovach, M. (2020). Influencia del líder: A Research Review of French & Raven's (1959) Power Dynamics. The Journal of Values-Based Leadership, 13(2), 15.
8. Taylor, J. L., y Woodside, A. G. (1982). Effects on buying behavior of references to expert and referent power. The Journal of Social Psychology, 117(1), 25-31.
9. Kudisch, J. D., Poteet, M. L., Dobbins, G. H., Rush, M. C., & Russell, J. E. (1995). Expert power, referent power, and charisma: Toward the resolution of a theoretical debate. Journal of business and psychology, 10(2), 177-195.
10. Busch, P., y Wilson, D. T. (1976). An experimental analysis of a salesman's expert and referent bases of social power in the buyer-seller dyad. Journal of marketing research, 13(1), 3-11.
11. Salem, D. A., Reischl, T. M., Gallacher, F., & Randall, K. W. (2000). The role of referent and expert power in mutual help. American Journal of Community Psychology, 28(3), 303-324