Burocracia profesional

Imagina una empresa con 20 personas y otra con 200 personas. ¿Cómo imagina que funcionaría cada una de ellas? ¿Tendrían una estructura organizativa similar o habría diferentes puestos en función del tamaño de la empresa? Tal vez imagines que la empresa con 200 personas está más estructurada en cuanto a responsabilidades y conocimientos. Siguiendo la estructura organizativa de una burocracia profesional, éste sería sin duda el caso.

Dentro de una burocracia profesional, hay un grupo clave de empleados con los que interactúan los mandos intermedios: son el núcleo operativo profesional de la organiz^ación.1 En este caso, "profesional" se refiere a la estandarización de las competencias, de modo que los puestos de trabajo son muy especializados, por lo que los trabajadores reciben una amplia formación sobre las habilidades necesarias para su función. Esto tiende a fomentar una cierta descentralización, ya que es difícil que quienes ocupan los puestos de mayor poder posean todas las competencias especializadas que se requieren en todas las funciones. Las burocracias profesionales suelen encontrarse en entornos complejos pero estables, como hospitales y escuelas.

La forma en que está estructurada una organización definirá cómo se diseñan determinadas actividades -como la supervisión o la asignación de tareas- para alcanzar los obj^etivos de la empresa.2 Esto se debe a que las estructuras organizativas influyen en la forma en que se dividen los proyectos y se da formato a los procedimientos (es decir, quién hace qué). Ha habido muchos modelos diferentes de estructura organizativa, ya que las distintas organizaciones tienen necesidades diferentes para ser eficientes, flexibles e innovadoras. Como resultado, las estructuras organizativas han sido un campo de estudio distinto desde la década de 1940, una aparición que se atribuye sobre todo al sociólogo y economista político Max Weber.

Weber presentó el concepto de estructuras burocráticas -entre las estructuras organizativas existentes- como análogo al de una máquina: precisa, rápida y sin ambi^güedades.3 Esbozó cómo las estructuras burocráticas tendrían un cierto grado de estandarización y serían más adecuadas para administraciones más complejas o de mayor tamaño. En definitiva, había tres características principales para las burocracias: funciones y responsabilidades claramente definidas; respeto por el mérito; y una estructura jerárquica. En términos de jerarquía, las burocracias tendrían personas en distintos niveles de la organización, con políticas que regularían la toma de decisiones y los poderes de acción otorgados a los individuos en cada nivel. En otras palabras, todo el mundo conocería y respetaría su lugar.

En los años setenta, Henry Mintzberg revisó la literatura sobre estructura organizativa que se había manifestado desde las conceptualizaciones de We^ber en los años cuarenta.1 Mintzberg observó que, aunque la literatura era muy variada, el número cinco seguía destacando. Se dio cuenta de que, al recopilarlos, todos los artículos de investigación parecían dividirse en cinco: cinco partes básicas de una organización, cinco mecanismos básicos de coordinación en la organización y cinco configuraciones organizativas. Esto inspiró a Mintzberg a publicar su artículo de 1980, Structure in 5's: Una síntesis de la investigación sobre diseño organizativo.

En su documento, Mintzberg empezó por esbozar las cinco partes básicas de las organizaciones:

1. El núcleo operativo, que incluye a todos los empleados que producen los productos y servicios básicos de la organización; el nivel más bajo.
2. La línea media, que incluye a los directivos de nivel intermedio situados entre los del núcleo operativo y los del vértice estratégico.
3. El vértice estratégico, que incluye a los líderes de más alto nivel.
4. La tecnoestructura, que incluye analistas (es decir, contables, planificadores, programadores).
5. El personal de apoyo, que incluye a quienes prestan apoyo indirecto a la organización (es decir, recursos humanos, abogados, relaciones públicas).

A continuación, Mintzberg describió las cinco formas en que podía llevarse a cabo la coordinación de tareas:

1. En supervisión directa.
2. En la normalización de los procesos de trabajo, donde el trabajo se coordina mediante normas sobre cómo realizarlo.
3. En la normalización de los resultados, donde el trabajo se coordina mediante medidas de rendimiento estándar o especificaciones sobre los resultados del trabajo.
4. En la normalización de las competencias, donde el trabajo se coordina mediante la interiorización por parte de los trabajadores de las competencias y conocimientos necesarios para su trabajo.
5. En el ajuste mutuo, donde los individuos coordinan su propio trabajo mediante comunicaciones informales.

Por último, Mintzberg presentó cinco estructuras organizativas que, en su opinión, eran el resultado de las diferentes partes organizativas y de la coordinación de tareas:

1. Estructura simple, donde el vértice estratégico y la supervisión directa dominan la organización.
2. Burocracia maquinal, donde la tecnoestructura y la estandarización de los procesos de trabajo dominan la organización.
3. Burocracia profesional, donde el núcleo operativo y la estandarización de competencias dominan la organización.
4. Forma divisionalizada, en la que la línea media y la estandarización de los productos dominan la organización.
5. Adhocracia, donde el personal de apoyo y el ajuste mutuo dominan la organización.

Las formalizaciones de Mintzberg de las distintas estructuras organizativas, incluida la burocracia profesional, han influido en el modo en que se diseñan las organizaciones, ya que ahora existen modelos únicos para abordar distintas necesidades.6 Como se esbozaba en el boceto original de Mintzberg para las burocracias profesionales, ahora las práctic^as de contratación suelen garantizar un gran núcleo operativo.1 Ahora se suele proporcionar a los empleados una amplia formación para normalizar sus habilidades y se les ofrece una autonomía significativa. Como extensión, también suele haber mucho personal de apoyo para ayudar a los profesionales a hacer su trabajo, y comités con responsabilidades específicas. Hay muy poca tecnoestructura, y el vértice estratégico y la línea media también suelen ser relativamente pequeños. Las burocracias profesionales s^uelen adaptarse a instituciones como los sistemas educativos, los bufetes de abogados y los centros sanitarios6.

Aunque el cambio organizativo es difícil de implantar y mantener, el éxito de los procesos de cambio depende en parte de cómo estén estructuradas las organizaciones.6 Muchas políticas sociales, como la desinstitucionalización de la salud mental y la desegregación escolar, se han implantado a través de burocracias profesionales y mediante la cooperación de distintas partes interesadas formalizadas dentro de la organización. Los estudiosos han señalado la eficacia de la toma de decisiones estratégicas como otra de las ventajas de las burocracias profesionales, ya que los comités individuales son responsables de sus respectivas áreas y, por tan^to, hay menos niveles de personas que deban aprobar las decisiones.7

Algunos han criticado las burocracias, sosteniendo que sus estandarizaciones desalientan la creatividad y la ⁱnnovación.8 En este sentido, se ha criticado a las burocracias profesionales por no tener en cuenta las relaciones de poder y las implicaciones negativas del encasillamiento. Al designar a determinados empleados a áreas específicas de la organización, éstos pueden sentirse incapaces de participar en otros aspectos del trabajo de la empresa o no ser bienvenidos. A algunos críticos les preocupa que esto pueda frenar el crecimiento profesional e impedir que se compartan ideas beneficiosas.

Además, algunos han interpretado erróneamente las cinco configuraciones de Mintzberg como una tipología concreta, en lugar de como se pretendía que se utilizaran: como marcos conceptuales que pueden ayudar a comprender el ^comportamiento organizativo.1

Adhocracia

Intentamos abarcarlo todo. Si le interesa conocer otras estructuras organizativas como la adhocracia, este artículo le ofrecerá algunas ideas interesantes. El uso de estudios de casos puede ser especialmente útil para entender cómo las diferentes estructuras organizativas son ventajosas para las necesidades de diferentes organizaciones.

Cadena de mando

Eche un vistazo a este artículo para conocer mejor la cadena de mando, uno de los principales postulados de Max Weber sobre la estructura jerárquica.

Cómo meter menos la pata cuando más importa: Olivier Sibony

Nuestra entrevista con Olivier Sibony está disponible en versión podcast y transcrita. Investigador sobre la toma de decisiones y el pensamiento estratégico, Sibony analiza las estructuras organizativas y defiende la burocracia, al tiempo que reconoce la aversión de las empresas a las pérdidas.

1. Mintzberg, H. (1980). Estructura en 5's: Una síntesis de la investigación sobre el diseño de organizaciones. Management Science, 26(3), 322-341.
2. Scott, W. R. (1975). Organizational structure. Annual Review of Sociology, 1(1), 1-20.
3. Lutzker, M. A. (1982). Max Weber y el análisis de la organización burocrática moderna: Notes toward a theory of appraisal. The American Archivist, 45(2), 119-130.
4. Mintzberg, H. (s.f.). Résumé. https://mintzberg.org/resume
5. Mintzberg, H. (1994). Auge y caída de la planificación estratégica: Reconceiving roles for planning, plans, planners. Free Press.
6. Cheng, S. (1990). Procesos de cambio en la burocracia profesional. Journal of Community Psychology, 18(3), 183-193.
7. Provan, D. J., Dekker, S. W. A., & Rae, A. J. (2017). Burocracia, influencia y creencias: Una revisión bibliográfica de los factores que configuran el papel de un profesional de la seguridad. Safety Science, 98, 98-112.
8. Zey-Ferrell, M. (1981). Críticas a la perspectiva dominante sobre las organizaciones. The Sociological Quarterly, 22, 181-205.