Comportamiento organizativo

Piensa en un trabajo que odiabas. Quizá eras cajero en Dunkin' Donuts. Tus compañeros eran quisquillosos, tu jefe dominante y el espíritu de equipo, si es que lo había, era seco como un hueso. Ahora recuerda un trabajo que te encantara. Quizá eras becario en Zoom. Tus compañeros eran amables, curiosos y motivados. Todos los proyectos que te asignaban tenían un gran espíritu de equipo. Todo el mundo parecía feliz. Tu jefe se preocupaba de verdad por tu bienestar y tu crecimiento, y a menudo te ofrecía oportunidades para ampliar tus conocimientos. Las valoraciones de Glassdoor de cada empresa reflejan tu experiencia: Dunkin' Donuts tiene 3,3 estrellas, mientras que Zoom tiene 4,6.

¿Qué hace que los trabajadores odien trabajar en Dunkin' Donuts pero adoren trabajar en Zoom? ¿Por qué en Zoom los trabajadores colaboran mejor mientras que en Dunkin' prevalecen las escaramuzas? ¿Qué hace que un directivo sea eficaz? ¿Qué hace que un empleado sea eficaz? Éstas son sólo algunas de las preguntas a las que intenta dar respuesta el campo del comportamiento organizativo. En última instancia, el comportamiento organizativo es el estudio de cómo el comportamiento humano -o la psicología- impulsa a las organizaciones. Fusionando la psicología con la empresa, la OB utiliza intervenciones conductuales para maximizar la productividad de una organización.

Comportamiento organizativo (CO): estudio del comportamiento humano en una organización.

Gestión científica: teoría de gestión que analiza el flujo de trabajo para maximizar la eficacia en el lugar de trabajo.

Dinámica de grupo: la forma en que interactúan las personas en los grupos.

Productividad: capacidad de una persona u organización para convertir insumos en productos valiosos.

A principios del siglo XX, Frederic Taylor, ingeniero industrial y pionero del movimiento de Gestión Científica, ideó una nueva forma de concebir el trabajo. En lugar de hacer que los trabajadores trabajaran más, proponía que los directivos les ayudaran a trabajar de forma más eficiente. (Quizá le suene esta filosofía: "¡Trabaja más inteligentemente, no más duro!"). Desglosó ciertos procedimientos de trabajo, como la colocación de ladrillos, en pequeños trozos, y luego determinó todas las variables que podían hacer que cada trozo del procedimiento de colocación de ladrillos fuera lo más eficiente posible: qué equipo debían utilizar los trabajadores, qué movimieⁿtos debían realizar, el tiempo necesario para realizarlos y si los trabajadores podían necesitar un descanso previo1. Lo que hizo que su trabajo fuera tan revolucionario fue que fue la primera persona que aplicó un enfoque científico de disección y experimentación al lugar de trabajo.

Inspirados por el trabajo pionero de Taylor, el psicólogo estadounidense Elton Mayo y sus colegas de la Harvard Business School llevaron la experimentación con el lugar de trabajo un paso más allá. Entre 1924 y 1933, llevaron a cabo una serie de experimentos con trabajadores de Hawthorne Works, una empresa eléctrica de Cicero, Illinois, para determinar el efecto de las condiciones de trabajo en la productividad2. Estos experimentos se denominaron "los estudios Hawthorne". En su primer experimento, investigaron si la manipulación de la iluminación de la fábrica afectaba a la productividad de los trabajadores. Para su sorpresa, la productividad aumentó tanto en condiciones de poca luz como de mucha luz durante el estudio, pero la productividad disminuyó en ambas condiciones una vez finalizado el estudio. Llegaron a la conclusión de que no era la iluminación lo que influía en la productividad de los trabajadores, sino que la atención que les prestaban los investigadores aumentaba su motivación para trabajar más.

Puede que pienses que es obvio que la iluminación -algo que no tiene nada que ver con el rendimiento de los trabajadores- no afecta a la productividad. Si es así, el siguiente estudio le parecerá más convincente: en lugar de variar la iluminación, variaron los salarios de los trabajadores. En concreto, investigaron si ajustar el salario de los trabajadores en función de su rendimiento afectaba a su productividad. En este estudio, observaron a trabajadores que montaban equipos de conmutación telefónica y segregaron estos grupos para ver si surgía alguna dinámica de grupo interesante. Estos trabajadores tenían un salario base, pero también recibían una paga extra en función de su rendimiento: cuanto más equipos de conmutación telefónica ensamblaban, mayor era su salario.

Sorprendentemente, este incentivo salarial no aumentó la productividad de los trabajadores. Los trabajadores temían que, si aumentaban sustancialmente su producción, el empresario acabaría bajando el salario base para compensar la paga extra, anulando sus esfuerzos. Más sorprendente aún, Mayo y sus colegas observaron que cada grupo de trabajadores tenía su propia norma de productividad. Los individuos que se desviaban por debajo o por encima de la norma de su grupo eran reprendidos o presionados para que se ajustaran a ella. Este estudio aportó dos ideas clave: en primer lugar, que los trabajadores no son tan "racionales" como suponían los economistas; y en segundo lugar, que los trabajadores responden más a las presiones del grupo que a los incentivos de sus jefes.

En última instancia, estos estudios pusieron de relieve el enorme valor de estudiar el comportamiento en el lugar de trabajo. Allanaron el camino para una investigación científica más rigurosa no sólo de lo que impulsaba la productividad de los trabajadores sino, en última instancia, de cómo sus trabajos pueden hacer que se sientan realizados.

La OB tiene consecuencias para el trabajador, el empleador y la organización. En primer lugar, la OB puede convertirle en un miembro más comprometido de la organización: llevarse bien con los demás, sentirse realizado en su trabajo, reducir el estrés laboral y tomar mejores decisiones: ¡todos estos temas son objeto de investigación en la literatura sobre OB! Naturalmente, una organización es tan buena como lo son sus empleados, por lo que asegurarse de que todos los que forman parte del ecosistema laboral están contentos es de vital importancia para los directivos.

La OB también puede ayudar a los empresarios en sus decisiones de contratación. La investigación en OB contribuye en gran medida a las descripciones de las ofertas de empleo, porque la OB responde a la pregunta de qué competencias -técnicas (p. ej., codificación, investigación), interpersonales (p. ej., comunicación, liderazgo) e intrapersonales (p. ej., capacidad para manejar situaciones estresantes)- cualifican más a alguien para el puesto. Esta investigación es especialmente importante para las competencias que no se pueden detectar fácilmente en el currículum de alguien o en las entrevistas de trabajo, como el liderazgo y la adaptabilidad.

Quizá más importante que las competencias de un candidato a un puesto de trabajo sea saber si se ajusta a los valores de la empresa, a la cultura de trabajo y a los demás empleados. A través de métodos de investigación como encuestas, entrevistas cualitativas y observaciones, los psicólogos organizativos pueden identificar la cultura de trabajo que exhibe una empresa y quién podría trabajar bien en ella.

Por último, la investigación OB aborda cuestiones delicadas de la contratación, sobre todo cómo hacer que los procedimientos de contratación sean lo más equitativos e inclusivos posible. Numerosos estudios han demostrado que los responsables de contratación no son inmunes a los prejuicios y a menudo incurren en estereotipos o comportamientos discriminatorios. Para evitar que estos procesos psicológicos contaminen el proceso de contratación, los investigadores en obstetricia han elaborado recomendaciones para que las solicitudes de empleo sean más equitativas, como la selección a ciegas de nombres, las declaraciones de diversidad y el lenguaje neutro en cuanto al género.

Una de las críticas más comunes a la investigación sobre el comportamiento organizativo es que se trata de un campo demasiado teórico. Además, en el caso de las teorías que existen, hay una falta de integración entre ellas que hace que el campo tenga dificultades para ^avanzar más allá de "proponer teorías "3 . Vemos que este problema se plantea a menudo en la investigación sobre cómo las identidades de los empleados, como la raza, el género y la religión, influyen en las decisiones de contratación. Dado que la identidad es un tema tan candente, los estudiosos han abundado en teorías que inten^tan explicar cómo afectan las identidades a las percepciones, a pesar de las enormes contradicciones entre las teorías6. Por ejemplo, mientras que la hipótesis del varón subordinado sugiere que el género prevalece sobre otras identidades en la percepción, la hipótesis de la prominencia étnica sugiere que la raza prevalece sobre otras identidades en la percepción. Entonces, ¿qué identidad importa: el género, la raza o ambas? Más allá de los contextos estrictamente experimentales, en los que se puede manipular el sexo, la raza u otros rasgos de identidad de los participantes, ¿hasta qué punto se aplican estas teorías al mundo real, donde (a menudo) vemos a las personas de forma holística y no superficial? Afortunadamente, los teóricos contemporáneos de la OB mitigan este problema colaborando con otros investigadores de su especialidad siempre que es posible para evitar proponer teorías contradictorias. Al centrar su investigación en lo que crea el impacto más tangible en el lugar de trabajo, los teóricos de la OB pueden, con suerte, llegar a respuestas más distintivas.

Proyecto de contratación a ciegas

En 2017, el gobierno federal canadiense puso en marcha un proyecto denominado "proyecto de contratación sin nombre" para reducir los prejuicios en la contratación basados en los nombres y orígenes étnicos de los posibles candidatos a un puesto de trabajo. Contrataron a solicitantes de empleo para puestos públicos mediante dos procedimientos de contratación: el procedimiento de contratación tradicional, en el que se disponía de toda la información personal de un currículo, y un procedimiento ciego al nombre, en el que se ocultaba cualquier información personal. Factores como los estudios, la región de origen, los idiomas hablados y las organizaciones que indicaban la raza o la religión de los solicitantes quedaban ocultos para los responsables de la contratación, que sólo veían la sección de experiencia. Su pregunta de investigación era sencilla: ¿cuántas minorías visibles fueron contratadas en condiciones de ocultación de nombres en comparación con la revisión tradicional? Aunque no encontraron ninguna diferencia estadísticamente significativa en el número de minorías visibles seleccionadas entre ambas condiciones, sí observaron que la proporción de minorías visibles seleccionadas mejo^raba en la condición de ceguera al nombre. En esencia, se seleccionó a una mayor proporción de minorías visibles que de candidatos caucásicos. Esto sugiere que los procedimientos de contratación sin nombre podrían hacer que la contratación fuera más equitativa4.

Google

Google, a menudo reconocido como el empleador más atractivo del mundo, hace alarde de un entorno de trabajo que es el sueño de cualquier empleado: vemos toboganes que sustituyen a las escaleras, bufés con comida gratis ilimitada y acceso a gimnasios y saunas de alta tecnología. Aunque estas comodidades son estupendas, sustituir simplemente las sillas de escritorio por pufs no garantiza grandes resultados. Después de todo, el 86% de los empleados de Google también afirman estar satisfechos con su trabajo, y por algo la empresa tiene una puntuación de 4,4/5 en Glassdoor. Además de su estética futurista y divertida, ¿qué hace que la cultura laboral de Google tenga tanto éxito?

La gestión de Google es lo que los investigadores de OB denominaⁿ "ascendente "5. Mientras que las tareas y obligaciones de una empresa "descendente" siempre proceden de los altos cargos de la jerarquía laboral, las empresas "ascendentes" permiten a sus empleados decidir sus propias responsabilidades. Además, a los empleados de Google se les da una licencia creativa para llevar a cabo sus proyectos paralelos, permitiendo que el 20% de sus horas de trabajo se dediquen a hacer realidad estos sueños. Google sabe que, al dotar a sus empleados de un sentido de la autonomía sin parangón en las empresas tecnológicas de la competencia, no sólo hace felices a sus trabajadores, sino que también permite a la empresa optimizar su productividad.

Normas sociales

¿De dónde vienen las culturas del trabajo? Una respuesta son las normas sociales. Las normas sociales son creencias colectivas sobre el comportamiento adecuado en una situación determinada. Abarcan desde costumbres específicas -como decir "¿Cómo estás?" al ver a alguien en las culturas occidentales- hasta reglas más generales que rigen el comportamiento e influyen en nuestra forma de entender a los demás, como no enviar nunca mensajes de texto a un compañero de trabajo fuera del horario laboral o ser educado con las personas que se conocen.

1. Bluedorn, A., y Taylor, F. (1986). Scientific Management (Comprising Shop Management, the Principles of Scientific Management, and Testimony before the Special House Committee). The Academy Of Management Review, 11(2), 443. doi: 10.2307/258472
2. McShane, S. (2020). Organizational Behavior. Columbus: McGraw-Hill US Higher Ed USE.
3. Kim, P., Ployhart, R., y Gibson, C. (2018). Comentarios de los editores: ¿Está el comportamiento organizacional sobreteorizado? Academy Of Management Review, 43(4), 541-545. doi: 10.5465/amr.2018.0233
4. Canada, P. (2017). Proyecto piloto de contratación anonimizada ─ Informe final - Canada.ca. Recuperado el 16 de julio de 2021, de https://www.canada.ca/en/public-service-commission/services/publications/Name-blind-recruitment-pilot-project.html
5. Gummer, B. (1990). Managing Organizational Cultures: Administration In Social Work, 14(1), 135-153. doi: 10.1300/j147v14n01_09
6. Levin, S., Sinclair, S., Veniegas, R. C. y Taylor, P. L. (2002). Perceived discrimination in the context of multiple group memberships. Psychological Science, 13, 557-560. https://doi.org/10.1111/1467-9280.00498