Compromiso afectivo

Una cultura vibrante en el lugar de trabajo y un entorno agradable son factores muy importantes para el éxito de una empresa. Los empleados no quieren sentirse como un engranaje del sistema o un número en una hoja de cálculo: quieren poder hacer aportaciones significativas. Desarrollar el compromiso organizativo, el vínculo que los empleados sienten hacia su organización, puede ayudarles a sentirse importantes, a conectar con ^sus compañeros y a mejorar la productividad.1

Un componente clave del compromiso organizativo es el compromiso afectivo. El compromiso afectivo se refiere al apego emocional percibido por un empleado hacia su organización. El compromiso afectivo se da cuando un empleado siente que sus valores y prioridades personales están en consonancia con la misión de la empresa y se siente a gusto en la organización. El compromiso afectivo puede convertir a los empleados en grandes embajadores de la marca, motivados para dar lo mejor de sí mismos.1 Cuando sentimos una conexión personal con nuestro lugar de trabajo y disfrutamos de la cultura, normalmente queremos estar allí.

Compromiso actitudinal: Apego emocional que uno siente mentalmente con su organización como resultado de objetivos y valores congruentes.

Compromiso conductual: Comportamientos pasados que hacen que alguien se sienta vinculado a su organización.

Compromiso de permanencia: Compromiso con una organización basado en la sensación de que uno tiene que quedarse, a menudo por razones económicas.

Compromiso normativo: Compromiso con una organización provocado por sentimientos de culpabilidad de que abandonarla perjudicaría a la organización o a los compañeros de trabajo.

En los años setenta y ochenta se llevaron a cabo numerosas investigaciones psicológicas sobre los factores que hacen que las personas se sientan vinculadas a su lugar de trabajo. Los resultados se manifestaron en la teoría del compromiso organizativo, que dividía el compromiso en dos categorías: compromiso actitudinal y compromiso conductual. Los académicos Lyman W. Porter y Richard M. Steers definieron el compromiso actitudinal como una mentalidad en la que los individuos consideran si sus objetivos y valores son congruentes con las organizaciones que los emplean. Definieron el compromiso conductual como el proceso a través del cual el comportamiento pasado de un individuo le vincula a su organización. Por ejemplo, el compromiso conductual puede ser tan sencillo como fⁱrmar una oferta de trabajo, ya que puede hacer que alguien se sienta comprometido con su trabajo.3

En 1990, los psicólogos organizativos canadienses Dr. John Meyer y Dra. Natalie J. Allen consideraron que el modelo existente de comportamiento organizativo era deficiente. Identificaron tres formas distintas en las que los individuos podían sentirse psicológicamente comprometidos con su organización, siendo cada una de ^ellas el resultado de una emoción diferente.4

La pareja sugirió que los individuos, como resultado de la necesidad, sienten un compromiso de permanencia. El compromiso de permanencia se refiere al grado en que las personas sienten que deben permanecer en su organización. El sociólogo Robert Stebbins lo definió por primera vez en 1970 como "la conciencia de la imposibilidad de elegir una identidad social diferente [...] debido a las inmensas penalizacioⁿes que conlleva el cambio".4 Esta necesidad de permanecer puede deberse a circunstancias económicas o a la falta de otras perspectivas laborales. Esencialmente, los costes percibidos de abandonar la empresa hacen que los empleados se queden. Aunque el compromiso de permanencia hace que los empleados permanezcan en su puesto de trabajo, l^o hacen por obligación, lo que puede provocar que se sientan insatisfechos con su trabajo.1

Meyer y Allen también propusieron que las personas se vinculan al trabajo como resultado de una obligación, lo que denominaron compromiso normativo. El compromiso normativo es similar al compromiso de permanencia, ya que depende del grado en que los empleados sienten que deben permanecer en su empresa. Sin embargo, la motivación básica del compromiso es diferente. El compromiso normativo surge de sentimientos de culpa, en lugar de que alguien quiera seguir satisfaciendo sus necesidades básicas. El compromiso normativo se produce porque los empleados sienten que abandonar su empresa dificultaría su rendimiento o supondría una presión añadida para sus compañeros. Se deriva de nuestro sentido de la moralidad; podemos sentir que lo correcto es permanecer en la empresa. Aunque la culpa puede prolongar la longevidad de un em^pleado en una empresa, también puede causar estrés e insatisfacción en el trabajo.1

Por último, los individuos pueden demostrar su compromiso como resultado de un deseo individual. El compromiso afectivo describe cómo las personas pueden mostrar afecto y comprometerse con su organización porque creen que defiende valores similares a los suyos. Este compromiso afectivo positivo con la empresa puede aumentar la satisfacción laboral. Las personas se quedan porque realmente lo desean, no ^por un sentimiento de necesidad u obligación.5

Meyer y Allen creían que las tres formas de compromiso se producen como resultado de un estado psicológico, más que de un apego concreto o tangible. Además, cualquiera de ellos caracterizará la relación de los empleados con su organización y puede tener implicaciones para su compromiso a largo plazo con la misma. Los tres no se excluyen mutuamente; es probable que los empleados sientan una combinación de estos componentes del compromiso^. 4

Meyer y Allen afirmaron que hay muchos factores diferentes que actúan como antecedentes del compromiso, que influyen en el sentido de compromiso que siente una persona. Entre estos antecedentes se incluyen las características personales, las experiencias laborales previas, ^la cultura del lugar de trabajo y las inversiones secundarias.4 Por ejemplo, alguien que tiende a sentirse amenazado por la autoridad podría tener un mayor sentido del compromiso normativo. Por otra parte, alguien con fuertes inversiones financieras podría sentir menos compromiso de permanencia, ya que sus finanzas no están completamente ligadas a su trabajo. Alguien que tenga numerosas experiencias positivas con su jefe podría sentir un mayor compromiso afectivo. Otros factores que pueden influir en la probabilidad de que una persona sienta estos diferentes compromisos psicológicos son las diferencias de sexo, edad y origen étnico.

La teoría del compromiso organizativo ha demostrado que existe una relación negativa entre compromiso y rotación. Cuanto menos comprometida se siente una persona, menos probable es que permanezca en su lugar de trabajo. Sin embargo, antes de las aportaciones de Meyer y Allen, cualquier tipo de compromiso se consideraba igualmente beneficioso. Mientras un empleado estuviera comprometido, se quedaría. Meyer y Allen reconocieron que existen distintos tipos de compromiso, y que algunos son más beneficiosos que otros. Desde este nuevo punto de vista, los individuos empezaron a considerar que la eficacia organizativa dependí^a de algo más que de una plantilla estable.4

El compromiso afectivo, a diferencia del compromiso de permanencia y el compromiso normativo, surge del deseo de quedarse. Los empleados no se sienten con las manos atadas y desean activamente seguir trabajando en su organización. La retención puede lograrse utilizando cualquier forma de compromiso psicológico, pero el compromiso afectivo también puede mejorar el bienestar de los miembros y el rendimiento de los empleados. Las investigaciones han demostrado que el compromiso afectivo hace que los empleados cojan menos días de baja por enfermedad, rindan más, se sient^an más comprometidos con su organización y estén más dispuestos a ayudar a sus compañeros.11

Si alguien siente que su organización refleja sus valores personales, puede decidir llevar ropa de la empresa aunque no esté trabajando. Se siente orgulloso de su trabajo y, a cambio, su empresa recibe publicidad gratuita. Su identidad personal se vincula a su identidad laboral, lo que les lleva a interiorizar la misión de la empresa. El compromiso afectivo también conduce a una mayor satisfacción en el trabajo, lo que mejora la disposición a ofrecerse voluntario cuando se le ofrecen responsabilidades adicionales o cuando hay que dedicar muchas horas a un proyecto. Incluso cuando se les presenta una oportunidad laboral atractiva, es poco probable que un empleado con una fuerte conexión emocional con su trabajo abandone el barco de^bido a su sentido de la lealtad a la empresa.11

Dado que el compromiso afectivo produce tantos resultados positivos, las empresas deberían centrarse en cultivar este vínculo. El efecto "similar a mí" sugiere que las personas tienden a simpatizar con quienes son similares a ellas, por lo que los directivos deben establecer vínculos personales con sus empleados buscando puntos en común. Los directivos también deben fomentar los lazos de equipo para que los empleados se sientan vinculados a la organización por algo más que su función. También es importante tener una misión clara de la empresa que describa sus valores para que los empleados puedan asegurarse de que coinciden con los suyos.

Apenas un par de años después del modelo de tres componentes de Meyer y Allen, surgió otro enfoque multidimensional competidor. Charles O'Reilly y Jennifer Chatman, expertos académicos en gestión, desconfiaban de la validez predictiva del modelo de Meyer y Allen. Creían que su definición de compromiso de permanencia era demasiado vaga y veían cierto solapamiento entre los conceptos de compromiso normativo y afectivo. También creían que debía haber una distinción más clara entre los compromisos adquiridos antes y después de pertenecer a una organizació^n.12

Aunque O'Reilly y Chatman vieron mucho valor en el modelo de Meyer y Allen, sugirieron que el apego psicológico debería dividirse en identificación e internalización. Estos dos procesos habían sido muy investigados como la raíz de lo que hace que uno forme un vínculo, lo que podría aplicarse al apego continuado, normativo o afectivo. O'Reilly y Chatman también incorporaron otra dimensión al compromiso: el intercambio instrumental. El intercambio instrumental se refiere a la percepción que tiene una persona de la calidad del intercambio entre sus contribuciones y lo que obtiene de ellas.12

Otras críticas apuntan al hecho de que el modelo no se centra lo suficiente en cómo influye la personalidad en el compromiso, a pesar de que reconoce que las características personales sí influyen en las tres ^formas de compromiso.12 Además, Meyer y Allen sugieren que el compromiso afectivo es el "mejor" vínculo independientemente de la personalidad; sin embargo, puede haber personas que no necesiten formar un vínculo afectivo con su trabajo, ya que éste es simplemente un medio para conseguir un fin. También podría argumentarse que su modelo se centra demasiado en el compromiso personal, en lugar de explorar las repercusiones del estilo y el trato de los directivos en el propio compromiso.

El compromiso organizativo suele estar vinculado a los apegos percibidos y a las percepciones de la empresa, independientemente de que las percepciones sean exactas. Por lo tanto, el compromiso organizativo puede verse influido por el tipo de poder que los empleados perciben que tiene su jefe.

En 1959, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven determinaron que existían cinco tipos diferentes de poder que los empleados percibían que tenían los directivos:

• poder legítimo (el directivo tiene derechos formales para exigir)
• poder de recompensa (el directivo puede compensar el esfuerzo)
• poder experto (el directivo tiene conocimientos especializados sobre el tema)
• poder de referencia (el directivo es considerado digno de respeto)
• poder coercitivo (gestor capaz de imponer castigos)

Es probable que el tipo de poder que un empleado percibe que tiene su jefe afecte a qué componente del compromiso es más prominente en su psique. Por ejemplo, es probable que el poder coercitivo esté relacionado con el compromiso de permanencia, ya que las personas sienten que deben permane^cer en su puesto de trabajo para evitar el castigo. 13

La Dra. Haidi Teimouri, profesora de Gestión en la Universidad de Isfahan en Irán, planteó la hipótesis de que el poder de recompensa podría estar vinculado al desarrollo del compromiso afectivo.14 En su estudio de 2015, que examina cómo los diferentes tipos de poder percibido influyeron en el compromiso organizacional, Teimouri encontró que todas las formas de poder condujeron a un mayor compromiso afectivo. Sin embargo, descubrió que el poder de recompensa conducía al mayor compromiso afectivo, mientras que e^l poder coercitivo tenía la menor influencia en el compromiso afectivo.14

A veces, cuando se ofrecen recompensas a los empleados por completar su trabajo, éstos llegan a formar asociaciones positivas con el trabajo duro y es más probable que continúen esforzándose en el futuro. Sin embargo, el efecto de exclusión sugiere lo contrario, ya que describe la tendencia de las personas a perder la motivación intrínseca para completar una tarea cuando se les ofrece una recompensa externa.

Estos hallazgos proporcionan a las empresas herramientas prácticas con las que pueden garantizar que los empleados desarrollen un compromiso afectivo con su lugar de trabajo y sigan formando parte de la organización.

Fomento de la contratación pública sostenible

El compromiso afectivo puede influir en el comportamiento de una persona tanto dentro como fuera del trabajo. Influye no sólo en el vínculo que tenemos con nuestro propio lugar de trabajo, sino con cualquier empresa de la que seamos consumidores. Si creemos en la misión de una empresa, estamos dispuestos a gastar dinero en sus bienes y servicios. En los últimos años, a medida que los consumidores se han ido preocupando más por el cambio climático, las empresas se han comprometido a adoptar prácticas sostenibles y a transmitir sus valores al público. En este artículo, Maria Gheorghe, colaboradora de TDL, examina cómo el compromiso afectivo puede influir en la contratación pública sostenible.

Es Navidad: La ciencia de dar las gracias

En The Decision Lab sabemos lo lejos que puede llegar un simple agradecimiento. Expresar gratitud, especialmente en estos tiempos sin precedentes, puede ayudar a los empleados a sentirse reconocidos y a sentir que su trabajo tiene sentido. En este artículo, nuestra redactora Kaylee Somerville esboza la vasta historia de la investigación sobre la gratitud que demuestra que los superiores que expresan su agradecimiento conducen a subordinados más comprometidos y satisfechos.

1. Van der Werf, R. (2020, 3 de enero). 3 tipos clave de compromiso organizativo. Effectory. https://www.effectory.com/knowledge/3-key-types-of-organisational-committment/
2. Heathfield, S. M. (2019, 21 de noviembre). Citas inspiradoras sobre el compromiso para el lugar de trabajo. The Balance Careers. https://www.thebalancecareers.com/inspirational-quotations-about-business-1918439
3. Prabhakar, G. V., & Ram, P. (2011). Antecedent HRM Practices for Organizational Commitment. International Journal of Business and Social Science, 2(2), 55-62. http://www.ijbssnet.com/journals/Vol._2_No._2%3B_February_2011/6.pdf
4. Allen, N. J., y Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x
5. Grimsley, S., & Allison, J. (2015, 21 de octubre). Compromiso organizacional: Definición, teoría y tipos. Study.com. https://study.com/academy/lesson/organizational-commitment-definition-theory-types.html
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7. Jameel, M. (2020, 26 de julio). El Cuestionario de Compromiso Organizacional (OCQ). Escalas psicológicas. https://scales.arabpsychology.com/s/the-organizational-commitment-questionnaire-ocq/
8. Venkatesh. (2015, 15 de mayo). Modelo de motivación de Porter y Lawler (Con diagrama). Word Press. https://www.yourarticlelibrary.com/entrepreneurship/motivation-entrepreneurship/porter-and-lawler-model-of-motivation-with-diagram/53299
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13. Recompensar el poder. (2021, 17 de junio). The Decision Lab. https://thedecisionlab.com/reference-guide/psychology/reward-power/
14. Teimouri, H., Izadpanah, N., Akbariani, S., Jenab, K., Khoury, S., & Moslehpour, S. (2015). El efecto del poder directivo en el compromiso afectivo de los empleados: Estudio de caso. Journal of Management Policies and Practices, 3(2). https://doi.org/10.15640/jmpp.v3n2a3