Análisis DAFO

El eslogan se regurgita en las escuelas de negocios de todo el mundo: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esta técnica estratégica acrónima es un cliché por una razón: se utiliza ampliamente en una gran cantidad de ámbitos de toma de decisiones, desde las empresas a las esferas políticas.

Esta herramienta se utiliza normalmente para ayudar a la generación de ideas en torno a la gestión y la planificación, así como para identificar ventajas competitivas. Su objetivo es proporcionar una evaluación holística de la posición estratégica de cada uno, ya que los puntos fuertes y débiles suelen clasificarse como factores internos dentro del DAFO, mientras que las oportunidades y amenazas suelen referirse a factores externos o medioambientales.

El análisis DAFO suele remontarse a la década de 1960 y al trabajo de Albert Humphrey, un consultor de gestión que formaba parte del Stanford Research Institute (SRI). El acrónimo original de Humphrey era "SOFT" que, tras ser presentado en Zurich, se promocionó en Gran Bretaña, donde evol^ucionó hasta convertirse en SWOT.1 Aunque la narración histórica de SWOT suele comenzar con Humphrey, este r^elato es a veces discutido,2 ya que los orígenes exactos de la técnica no están claros.

Una versión alternativa se remonta a antes de los años 60 y sugiere que el análisis DAFO se originó a partir del análisis de casos prácticos en la Harvard Business School a principios de los años 50, donde los profesores George Albert Smith Jr. y C. Roland Christensen estudiaban las estrategias de las orgaⁿizaciones en relación con su entorno.3 A principios de los años 60, las aulas de las escuelas de negocios se centraban en los puntos fuertes y débiles en relación con las oportunidades y amenazas del entorno empresarial, y en 1963, durante una conferencia sobre política empresarial celebrada en Harvard, se debatió ampliamente el ^análisis DAFO, que se consideró un gran avance en el pensamiento estratégico.3

La popularización generalizada del análisis DAFO surgió en la década de 1980, después de que la técnica recibiera una atención considerable por parte de Michael Porter, de Harvard, y Henry Mintzberg, de la Universidad McGill, en sus textos empresariales. Aunque Porter fue más partidario del DAFO que Mintzberg, ambos tienen cierta responsabilidad en el amplio reconocimiento del DAFO en e^l mundo de la planificación estratégica.4

Descrito en la actualidad como la "herramienta de análisis estrat^égico de eficacia probada "6 , el DAFO se ha convertido en un elemento básico en los contextos de planificación profesional. Aunque en un principio se aplicó a la estrategia empresarial, en la actualidad se utiliza en diversos ámbitos, como las organizaciones sin ánimo de lucro y la toma de decisiones a nivel individual. Aunque es poco probable que el DAFO proporcione una solución milagrosa a la situación actual de una organización, puede servir de andamiaje para exponer los hechos de forma que abarque tanto lo útil como lo perjudicial, lo interno y lo externo.

Este método puede resultar especialmente útil en ámbitos de toma de decisiones como los mercados financieros, donde los inversores pueden ser p^ropensos al sesgo de confirmación7 , al buscar únicamente información que confirme una creencia existente. El DAFO proporciona una perspectiva rápida y bastante holística de una empresa, como este análisis de Value Line para Coca-Cola, que puede tener en cuenta opiniones contradictorias. Estos análisis pueden ser muy solicitados en el sector de los estudios de mercado, ya que servicios como Research and Markets y ^DataMonitor venden informes que contienen análisis DAFO de diversas empresas.4

En términos de desarrollo de estrategias dentro de una organización, los factores DAFO suelen ser realizados por las partes interesadas y dirⁱgidos por directivos y consultores.4 Este enfoque ha sido utilizado por varias organizaciones de todo el mundo, muchas de las cuales utilizan la herramienta con regularidad, como Eric Prough, Director de Producto de PactSafe, una empresa de SaaS en el espacio de la firma electrónica. Prough afirma que su equipo realiza algún tipo de análisis DAFO trimestralmente como forma de desarrollar la hoja de ruta del producto y posicionarse frente a los competidores.8

En 1997, Terry Hill y Roy Westbrook, de la London Business School, publicaron SWOT analysis: It's time for a product recall.⁹ El trabajo ha sido citado por más de mil obras más, y ofrece una crítica contundente del análisis DAFO, describiendo la técnica como una "importante pérdida de tiempo". Hill y Westbrook analizaron 50 empresas británicas, más de 20 de las cuales utilizaban un DAFO, y descubrieron que la aplicación de la herramienta por parte de estas organizaciones presentaba características similares, como listas excesivamente largas, descripciones generalizadas y sin sentido, fallos en el establecimiento de prioridades y ningún intento de verificar ningún punto. Sin embargo, el aspecto común más preocupante que encontraron los investigadores fue que nadie utilizaba los resultados del análisis DAFO en los procesos estratégicos posteriores.

Hill y Westbrook no son los únicos que cuestionan el análisis DAFO desde una perspectiva académica. Como escriben Kwamena Nyarku y Gloria Agyapong en su revisión del análisis DAFO: "Parte de la literatura existente sobre el DAFO hace que la técnica parezca demasiado simple al limitarse a identificar variables internas y externas favorables y desfavorables. No aclara cómo identificar o clasificar correctamente las variables". Los signos de interrogación en torno a cómo identificar los factores DAFO son una crítica poderosa. Desde la perspectiva de la ciencia del comportamiento, la ubicuidad del sesgo opt^imista en las predicciones humanas sobre el futuro10 pone en entredicho la idea de que podamos identificar adecuadamente nuestras debilidades y amenazas bajo la misma luz que nuestras fortalezas y oportunidades.

Un artículo de 2019 del profesor de la Harvard Business School, Adam Brand^enburger,11 pide a los lectores que se replanteen el análisis DAFO. Brandenburger afirma que los puntos fuertes de una organización a veces pueden suponer una amenaza, mientras que los puntos débiles pueden traducirse en oportunidades. Cita el sector del taxi, cuya fortaleza residía en su monopolio del mercado en la mayoría de las ciudades, lo que llevó a la industria a descuidar el servicio al cliente, dando lugar a servicios de transporte en coche como Uber. Por otro lado, la falta inicial de recursos financieros de SpaceX se tradujo en una ventaja competitiva más adelante gracias a una producción innovadora. "El inconveniente del DAFO tradicional es que no tiene en cuenta las fuerzas más dinámicas que actúan en las empresas", escribe Brandenburger, que también menciona cómo las amenazas y las oportunidades pueden surgir desde dentro, en lugar de relacionarse únicamente con factores externos, como suele hacer un análisis DAFO típico.

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1. Nyarku, K., y Agyapong, G. (2011). Redescubriendo el análisis DAFO: La versión ampliada. Academic Leadership: The Online Journal, 9(2), 28.
2. Teoli, D., & An, J. (2019). Análisis de los puntos fuertes y débiles. StatPearls.
3. Panagiotou, G. (2003). Bringing SWOT into focus. Business Strategy Review, 14, 8-10.
4. Leigh, D. (2009). Análisis DAFO. Manual de mejora del rendimiento en el lugar de trabajo: Volúmenes 1-3, 115-140.
5. Bedeian, A.G., y Wren, D. A. (2001). Los libros de gestión más influyentes del siglo XX. Organizational Dynamics, 29(3), 221-221.
6. Dess, G. (2018). Dirección estratégica. Estados Unidos: McGraw-Hill. p. 73.
7. Park, J., Konana, P., Gu, B., Kumar, A., & Raghunathan, R. (2010). Confirmation bias, overconfidence, and investment performance: Evidence from stock message boards. McCombs Research Paper Series No. IROM-07-10.
8. Lisak Golding, J. (2018, septiembre). Estas empresas tecnológicas usaron el análisis DAFO para superar a sus competidores. Sapphire Strategy. Obtenido de https://sapphirestrategy.com/these-tech-companies-used-swot-analysis-to-come-out-on-top-of-competitors/
9. Hill, T., y Westbrook, R. (1997). Análisis DAFO: es hora de retirar productos. Planificación a largo plazo, 30(1), 46-52.
10. Sharot, T. (2011). El sesgo del optimismo. Current biology, 21(23), R941-R945.
11. Brandenburger, A. (2019, agosto). Las fortalezas de su empresa, ¿son realmente debilidades? Harvard Business Review. Obtenido de https://hbr.org/2019/08/are-your-companys-strengths-really-weaknesses