Pensamiento de grupo

Imagine que forma parte de un equipo que gestiona el lanzamiento de un nuevo transbordador espacial. Trabaja en el proyecto durante años y crea lazos con su equipo, dando mucha publicidad al lanzamiento previsto. Unos meses antes de la fecha prevista para el despegue, unos ingenieros examinan el transbordador y señalan algunos fallos. Con la esperanza de evitar la prensa negativa, su equipo decide seguir adelante con el lanzamiento; al fin y al cabo, usted sabe más que nadie y si todos en el grupo están de acuerdo, entonces debe ser la decisión correcta. Esto es exactamente lo que ocurrió eⁿ la explosión del Challenger de la NASA en 1986, un famoso ejemplo de pensamiento de grupo.1

El pensamiento de grupo es un fenómeno psicológico en el que las personas se esfuerzan por mantener la cohesión y alcanz^ar el consenso dentro de un grupo.2 Esto puede significar que se alcance el consenso sin un pensamiento crítico o una evaluación de las posibles consecuencias o alternativas. El pensamiento grupal tiende a producirse cuando hay un líder fuerte y persuasivo, un alto nivel de cohesión del grupo y presión externa para tomar la decisión "correcta". Las personas pueden dejar de lado sus creencias personales y adoptar la opinión mayoritaria, ya sea voluntariamente o como resultado de la presión del grupo. En última instancia, el deseo de evitar el conflicto a menudo ahoga la individualidad y da lugar al conformismo.

Conformidad: Adecuación de las actitudes, creencias y comportamientos propios a las normas del grupo.

Consenso: Acuerdo general entre los miembros de un grupo.

Pensamiento de grupo: modo de pensar que adoptan las personas cuando buscan el consenso, que tiende a anular la valoración realista de las alternativas y las consecuencias.

Cohesión de grupo: Caracteriza a un grupo cuyos miembros interactúan bien entre sí y se unen en sus ideales y creencias.

En su novela 1984, George Orwell acuñó el término "doblepensar": mantener simultáneamente dos opiniones que se contradicen, sabiendo que chocan pero creyendo en ambas.3 En respuesta a 1984, William H. Whyte Jr. acuñó el término "pensamiento de grupo" y lo popularizó en un artículo de la revista Fortune en 1952. En aquella época, el pensamiento de grupo se definía como conformidad racionalizada, una "filosofía abierta y articulada que sostiene que los valores del grupo ⁿo sólo son convenientes, sino también correctos y buenos".4

Más allá del desarrollo del término por parte de Whyte Jr., el psicólogo Irving Janis fue pionero en la investigación inicial que exploró la teoría del pensamiento grupal. Janis se propuso estudiar el efecto del estrés extremo en la cohesión del grupo y el modo en que las personas toman decisiones cuando se enfrentan a amenazas externas.5 Estudió una serie de controversias políticas, como la invasión de la Bahía de Cochinos en 1961 y el enjuiciamiento de la guerra de Vietnam por parte del presidente Johnson, y llegó a la conclusión de que el pensamiento de grupo impedía que se expresaran opiniones contradictorias en cada situación. Al publicar su libro Victims of Groupthink (Víctimas del pensamiento de grupo) en 1972, la investigación de Janis atrajo la atención masiva de los especialistas en psicología social, gestión de organizaciones y medios de comunicación.

Aparte de las causas potenciales del pensamiento grupal, Janis también teorizó los ocho síntomas del pensamiento grupal.2 Los ocho síntomas indicativos del pensamiento grupal incluyen:

• Ilusiones de invulnerabilidad: creer que el grupo es capaz de superar todos y cada uno de los obstáculos, fomentando un optimismo excesivo y la asunción de riesgos;
• Racionalizar las advertencias que puedan cuestionar las suposiciones del grupo, ignorando o descartando como insignificantes esas reacciones negativas;
• Creencia incuestionable en la moralidad del grupo, que permite a sus miembros ignorar las consecuencias de sus actos;
• Estereotipar a otros que se oponen al grupo como débiles, parciales, malvados, incompetentes, etc;
• Presión directa para conformarse si los miembros comparten opiniones diferentes;
• Autocensura de las ideas que se apartan del consenso del grupo;
• Ilusiones de unanimidad: el silencio se percibe como acuerdo,
• Mindguards: miembros autoproclamados que "protegen" al grupo de la información contradictoria.

Aunque es habitual que un grupo refuerce las opiniones de los demás, las consecuencias del pensamiento grupal son peligrosas y vastas. Por ejemplo, limitar los debates a unas pocas alternativas, intentar poco o nada para obtener pruebas que lo desmientan, buscar activamente hechos que lo confirmen y no tener en cuenta los posibles obstáculos, por lo que se carece de un plan de contingencia.2 Reconociendo su peligrosidad, Irving Janis propuso las siguientes sugerencias para evitar el pensamiento de grupo:

• Cada miembro debe ser un "evaluador crítico", encargado de objetar y expresar sus preocupaciones;
• Los líderes no deben expresar sus propias opiniones al asignar tareas;
• Los líderes deben retirarse de las reuniones de grupo para evitar influir en el resultado;
• Las organizaciones deben contar con varios grupos independientes que trabajen en el mismo problema;
• Cada miembro debe discutir las ideas del grupo con miembros de confianza ajenos al grupo;
• El grupo debería invitar a expertos externos a las reuniones,
• Al menos un miembro debe hacer de "abogado del diablo" y esta persona debe cambiar en cada reunión.

Desde la obra de Janis Victims of Groupthink, el concepto se ha explorado más a fondo en investigaciones y estudios de casos del mundo real. Originalmente un constructo de la psicología social, el pensamiento de grupo ha tenido un amplio alcance, influyendo en la investigación relacionada con la ciencia po^lítica, la teoría de la organización, los estudios de comunicación, la gestión,5 e incluso el comportamiento de culto. En cuanto a las aplicaciones en el mundo real, el pensamiento grupal se ha aplicado a la política, las operaciones militares, el mundo empresarial e incluso los deportes. Publicaciones tan conocidas como Forbes y el New York Times han publicado artículos sobre el pensamiento de grupo, destacando su importancia para la diversidad en el lugar de trabajo, el pensamiento independiente y su impacto en la política de izquierdas. No cabe duda de que el pensamiento grupal ha captado la atención de muchos campos y se ha utilizado para evaluar una amplia gama de situaciones contemporáneas.

Al igual que con muchos desarrollos teóricos, la investigación sobre el pensamiento grupal después de la publicación de Janis incluyó pruebas directas, ^extensiones y reformas del modelo.5 Probar el pensamiento grupal en entornos de laboratorio es difícil, ya que sacar a los grupos de situaciones sociales reales podría, en última instancia, ^cambiar las variables que conducen o inhiben el pensamiento grupal.9,10 Debido a su naturaleza subjetiva, los investigadores rara vez miden el pensamiento grupal en su conjunto. Más bien, tienden a medir factores específicos, sobre todo aquellos que predicen el pensamiento grupal. A efectos de medición, el pensamiento grupal suele definirse operacionalmente como el número de ideas o soluciones generadas dentro de un grupo. En general, la homogeneidad y el aislamiento del grupo se han considerado predictores del pensamiento grupal.

Las pruebas empíricas de la hipótesis del pensamiento grupal han ^sido variadas.5 Las principales conclusiones que se pueden extraer a partir de la investigación disponible son que: (1) los estudios rara vez documentan todo el concepto de pensamiento grupal; y (2) pocos estudios han documentado los resultados reales del pensamiento grupal, que son las decisiones defectuosas y de baja calidad que repercuten negativamente en el rendimiento. En consecuencia, se han hecho muchas evaluaciones sobre la viabilidad de la teoría, que van desde el rechazo rotundo hasta la reconceptualización de las causas clave del pensamiento grupal. Por ejemplo, Aldag y Ful^ler sostienen que el pensamiento grupal ya no es un concepto útil, debido a las escasas pruebas de la teoría en su conjunto.11 En su lugar, proponen el modelo general de resolución de problemas en grupo (GGPS), que integra nuevos hallazgos de la literatura existente sobre el pensamiento grupal y altera ciertos aspectos. La principal diferencia es que el GGPS es más neutral en cuanto a los valores y más político, ya que los problemas de grupo se derivan sobre todo de una identificación incompleta de los objetivos y las alternativas del proyecto.

Desde una perspectiva menos negativa, otros estudiosos han reconceptualizado ciertos aspectos del pensamiento grupal, en lugar de rechazarlo por completo. El propio Whyte utiliza el concepto de eficacia colectiva (la creencia compartida del grupo en su capacidad para completar una ^tarea) para explicar el pensamiento de grupo.12 Concretamente, cuanto mayor sea la eficacia colectiva del grupo, más probable será que favorezca los riesgos y preste menos atención a las opciones alternativas o a las posibles consecuencias. Del mismo modo, Kramer sugiere que las motivaciones específi^cas del contexto, como el mantenimiento del poder, pueden producir pensamiento de grupo en los grupos gubernamentales.13 Además, McCauley ofrece una explicación contraria para la toma de decisiones deficientes en entornos de grupo, argumenta^ndo que tiene menos que ver con la búsqueda del consenso y más con el deseo de preservar las relaciones amistosas con los miembros atractivos de^l grupo.14 En otras palabras, aunque los grupos pueden querer llegar a un consenso, el pensamiento de grupo es más probable cuando buscamos la cohesión y la afiliación con otros miembros.15

Más recientemente, Robert Baron propuso en 2005 un modelo alternativo y ubicuo del pensami^ento grupal.16 Baron cree que Janis tenía razón sobre los síntomas del pensamiento grupal y su relación con los resultados, como las actitudes polarizadoras, la mala calidad de las decisiones y la supresión de ideas contradictorias. Sin embargo, Baron propone que Janis se equivocó sobre el hecho de que la cohesión del grupo sólo provoca el pensamiento de grupo cuando va seguida de características secundarias, como la protección frente a influencias externas, amenazas significativas y falta de normas de grupo que favorezcan los procedimientos de búsqueda metodológica. Más bien, el modelo de ubicuidad sugiere tres factores revisados que pueden predecir por sí solos el pensamiento grupal: (1) la identificación social y la afiliación entre los miembros del grupo; (2) las normas grupales destacadas en relación con las filosofías y actitudes para abordar la tarea; y (3) que los miembros individuales del grupo tengan poca confianza en sus capacidades para completar las tareas necesarias.

En conjunto, es evidente que la teoría del pensamiento grupal de Janis ha suscitado respuestas muy diversas y que los estudiosos la han abordado desde enfoques distintos. A pesar de ello, el trabajo de Janis ha allanado el camino para la investigación contemporánea sobre dinámica de grupos y gestión organizativa.

En el mundo empresarial

Las empresas suizas se han enorgullecido durante mucho tiempo de sus prácticas ^de buen gobierno.17 Sin embargo, la quiebra de varias empresas suizas desde la década de 2000 despertó el interés de los estudiosos. Uno de los casos más conocidos de este fenómeno es la declaración de quiebra de Swissair y su protección frente a los acreedores en octubre de 2002. Anteriormente una de las diez mayores aerolíneas del mundo, se creía que Swissair era tan estable financieramente que se la conocía comúnmente como el "Banco Volador". El caso de la quiebra de Swissair demuestra el impacto del pensamiento de grupo en las malas decisiones de gestión. En concreto, los síntomas relevantes del pensamiento de grupo eran la creencia de que Swissair era invulnerable, la vigilancia mental y la creencia en la moralidad o superioridad del grupo.

A partir de los años 80 se produjeron grandes cambios en el tra^nsporte aéreo europeo.17 Las aerolíneas se esforzaron por establecer "hubs" (centros de conexiones) donde pudieran llegar muchos pasajeros enlazando vuelos intercontinentales y regionales de enlace. Para ello, se forjaron alianzas intercontinentales y se desarrollaron sustancialmente aeropuertos europeos como Londres Heathrow y París Charles de Gaulle. En Suiza, se planeó convertir el aeropuerto de Zúrich en uno de los diez mayores aeropuertos europeos, y la expansión de Swissair hasta convertirse en la cuarta aerolínea de Europa fue fundamental para este plan.

Debido a la reputación de Swissair, la empresa tenía una sensación de superioridad con respecto a los planes de expansión. Swissair se retiró de una alianza potencialmente lucrativa con otras aerolíneas de renombre que podría haber contribuido a su expansión, debido ^a las dudas sobre compartir el control.17 Esto significaba que Swissair ya no tenía la opción de escuchar las opiniones de otros grupos de éxito en su sector, una forma de mindguarding que permitía el pensamiento de grupo. Además, el consejero delegado de Swissair decidió redimensionar el consejo ejecutivo, eliminando a los expertos en el sector aéreo y contando sólo con miembros que fueran políticos y profesionales de las finanzas. Además de este recorte de expertos en el comité ejecutivo, tampoco se consultó a expertos externos de los sectores aéreo europeo y suizo. Como señala Janis, los expertos externos son necesarios para eliminar el pensamiento de grupo en las decisiones de grupo. El recorte de miembros del consejo dio lugar a que los miembros restantes carecieran de experiencia en el campo, al tiempo que eran homogéneos en antecedentes, normas y valores.

La crisis financiera de Swissair se venía gestando desde el año 2000, cuando registró pérdidas financieras por primera vez en sus 70 años de historia, por un importe que consumió casi todas sus reserv^as de capital.17 El número de pasajeros seguía muy por debajo de las expectativas y el comienzo de la recesión económica significaba que Swissair era incapaz de seguir financiando sus planes de expansión, compensar su deuda existente, pagar el combustible o incluso las tasas aeroportuarias. En última instancia, el consejero delegado consideraba que él y los miembros de su consejo eran más que capaces de tomar las decisiones necesarias para la empresa, y el reducido tamaño del consejo hacía al grupo más vulnerable al pensamiento de grupo y al conformismo.

En política y en el ejército

El pensamiento de grupo suele aplicarse a acontecimientos políticos históricos, y puede utilizarse para evalu^ar la Guerra contra el Terror.18 La Guerra contra el Terror fue una campaña militar lanzada por el gobierno de Estados Unidos tras los atentados del 11 de septiembre, dirigida por el Presidente George W. Bush. En última instancia, se autorizó al presidente Bush a utilizar toda la fuerza necesaria y apropiada contra quienes considerara que habían contribuido de algún modo a los atentados, con el fin de prevenir futuros actos de terrorismo internacional contra Estados Unidos. Uno de los países implicados en la guerra fue Irak, dirigido entonces por Saddam Hussein. Descritas como un cambio de la cautelosa moderación a la urgencia acelerada, las acciones de Estados Unidos hacia Irak se han considerado en gran medida el resultado del pensamiento de grupo.

En concreto, se han identificado cinco síntomas de pensamiento ^de grupo.18 Al interpretar el silencio como un acuerdo, los miembros del grupo central del presidente Bush no cuestionaron su premisa de amplias represalias militares, lo que dio lugar a una ilusión de conformidad. Además, cualquier miembro que cuestionara la política específica para Irak era presionado para que aceptara, lo que provocaba una interiorización de la política. También se utilizaron guardianes mentales para impulsar la conformidad, como el propio Presidente Bush, que pedía a los que dudaban que "se pusieran [su] uniforme de guerra", y se aseguraba de que todos los implicados en la campaña no estuvieran expuestos a mensajes contradictorios. En el caso de que aún hubiera indecisión, la autocensura se producía en respuesta a las presiones de conformidad y a las racionalizaciones de la Guerra. A medida que se desarrollaba el plan específico para Irak en la Guerra del Terror, los miembros que en un principio mantenían opiniones contradictorias pudieron haber cambiado realmente de ideología como resultado del pensamiento de grupo. Así, en lugar de considerar Irak como una amenaza aislada que requería una modesta política de cambio de régimen -como se había hecho antes del 11-S-, el núcleo del grupo gobernante en aquel momento cambió su enfoque para apoyar la militarizada y extrema Guerra contra el Terror.

Toma de decisiones en grupo: cómo ser eficaz y eficiente

Está claro que el pensamiento de grupo es el resultado de las presiones del trabajo en grupo y del deseo de tomar decisiones eficaces de forma conjunta. ¿Cómo podemos evitar el pensamiento grupal, pero asegurarnos de que tomamos decisiones eficaces en grupo? Considera los consejos de la profesora de la Academia Militar de Estados Unidos Yasmine Kalkstein sobre cómo tu grupo puede ser eficaz sin dar al conformismo un sitio en la mesa.

Proteger sus proyectos del sesgo cognitivo

La falacia de planificación, es decir, nuestra tendencia a subestimar el tiempo necesario para completar una tarea, es otro sesgo cognitivo del que son víctimas los grupos. Echa un vistazo a este artículo para ver cómo el pensamiento grupal y la falacia de planificación se combinan para afectar al trabajo en grupo, y cómo puedes proteger tu proyecto de ambos.

1. Janis, I. L. (1991). Groupthink. En E. Griffin (Ed.) A First Look at Communication Theory (pp. 235 - 246). New York: McGraw Hill.
2. Janis, I. L. (1971). Groupthink. Psychology Today, 5(6), 43-46.
3. Safire, W. (2004, 8 de agosto). Cómo vivimos ahora: 8-8-04: On language; Groupthink. The New York Times. https://www.nytimes.com/2004/08/08/magazine/the-way-we-live-now-8-8-04-on-language-groupthink.html
4. Whyte, W. H. Jr. (2013, 22 de julio). Pensamiento de grupo, (Fortune 1952). Revista Fortune. https://fortune.com/2012/07/22/groupthink-fortune-1952/
5. Turner, M. E., y Pratkanis, A. R. (1998). Twenty-five years of groupthink theory and research: Lecciones de la evaluación de una teoría. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73(2-3), 105-115.
6. Pol, O. (2020). William H. Whyte Jr.: Cómo se olvidó al creador del "pensamiento de grupo", y por qué importa.
7. Nemeth, C., y Tetlock, P. (1991). Irving L. Janis, Psychology: Berkeley. Universidad de California: In Memoriam. http://content.cdlib.org/view?docId=hb4t1nb2bd&doc.view=frames&chunk.id=div00032&toc.depth=1&toc.id=/
8. Wexler, M. N. (1995). Ampliación de la explicación del pensamiento de grupo al estudio de las culturas contemporáneas. Cultic Studies Journal, 12(1), 49-71.
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