Agente del cambio

Incluso las empresas con más éxito pueden encontrarse estancadas, incapaces de superar un obstáculo o de adaptarse a las nuevas tendencias. Aunque un directivo sea hábil para identificar el problema e idear una solución, eso no significa necesariamente que tenga la capacidad de facilitar y coordinar el cambio.

Es en estas situaciones donde un agente de cambio puede ayudar a cambiar las cosas. Un agente de cambio es un grupo o individuo capaz de abordar el problema de una organización desde una perspectiva conductual y de comprender los matices de cómo movilizar el cambio. El agente de cambio puede ser alguien interno o externo a la empresa, que actúa como catalizador del cambio y consigue que los miembros de la organización se impliquen y trabajen por el cambio.1

El desarrollo organizativo, que es cualquier esfuerzo realizado para mejorar el rendimiento de una organización, se popularizó a mediados de la década de 1950. Fue entonces cuando se empezó a pensar en la salud de una organización y surgió la idea de que podía controlarse y ^mejorarse.3

Cuando se empezó a prestar más atención al estudio de las organizaciones y al modo en que podían gestionarse mejor y ser más saludables, surgió una nueva idea: los agentes de cambio. Wendell French y Cecil Bell, economistas que escribieron el primer gran libro de texto sobre desarrollo organizativo, introdujeron los agentes de cambio como una entidad que podía "facilitar la visión, el aprendizaje organizativo y la resolución de problemas en aras d^e una gestión colaborativa de la cultura de la organización".3

El reconocimiento de los agentes de cambio aumentó el valor de los científicos del comportamiento. Anteriormente, los científicos del comportamiento se habían centrado sobre todo en la investigación, pero ahora se les consideraba agentes de cambio potenciales que podían asumir un papel de acción. Al conocer el funcionamiento de las personas y la sociedad, un mayor vínculo entre el conocimiento social y l^a acción hizo que los científicos del comportamiento parecieran candidatos ideales para provocar el cambio.4 Parte de la atención prestada a los agentes de cambio se debió al gran énfasis que se ponía en el trabajo en la vida cotidiana. El cambio en el lugar de trabajo se consideraba la forma más sencilla de introducir cambios en la sociedad.

La ciencia social y del comportamiento aplicada pasó a denominarse "cambio planificado", y las organizaciones contrataban activamente a personas y empresas para que les ayudaran a renovar sus procedimientos y su misión. Warren G. Bennis, consultor organizativo estadounidense que escribió extensamente sobre la nueva noción de agentes de cambio en los años sesenta, definió el cambio planificado como "un proceso deliberado y colaborativo en el que intervienen un agente de cambio y sistemas clientes. Estos sistemas se reúnen para resolver un problema o, de forma más general, para planificar y alcanzar un mejor estado de funcionamient^o en el sistema cliente mediante la utilización y aplicación de conocimientos válidos".4

Bennis esbozó tres modelos diferentes de cambio planificado: el modelo de equilibrio, el modelo orgánico y el modelo de desarrollo.

El enfoque principal del modelo de equilibrio es la reducción de la tensión como método de cambio. Se basa en la creencia de que la productividad se ve interrumpida por la ansiedad, los conflictos de rol o la baja autoestima. El objetivo principal del agente de cambio es motivar, inspirar y aumentar la satisfacción de los empleados. Para ser eficaz, el agente de c^ambio debe actuar como un modelo de conducta.4

El modelo orgánico se basa en la idea de que una organización no es un mecanismo, sino un organismo, conformado por el conjunto de funciones que la componen. Así pues, las relaciones son lo más importante para impulsar el cambio, ya que se cree que unas relaciones sólidas entre los empleados y sus líderes fomentan una mayor productividad (esta idea también está respaldada por la Teoría del Intercambio Líder-Miembro). Así pues, el agente de cambio se centra ^en los empleados individuales y en sus relaciones. 4

El modelo de desarrollo es similar al modelo de equilibrio, ya que ambos se basan en la creencia de que las organizaciones no tienen éxito cuando priorizan la racionalidad y la objetividad sobre las emociones y los valores. La función del agente de cambio es garantizar que los valores individuales coincidan con los valores generales de la organización. Si los valores coinciden, el empleado sentirá un ^compromiso afectivo con su organización.4

El cambio es ineludible, nos guste o no. De hecho, el fundador de Apple, Steve Jobs, sugirió que los agentes de cambio son una parte esencial de la vida - y que pueden venir en formas extrañas: "La muerte es probablemente el mejor invento de la vida. Es el agente de cambio de la vida. Elimina lo viejo para dar p^aso a lo nuevo". 2

Aunque un agente de cambio no tiene por qué ser tan drástico como la muerte, sigue siendo muy importante para el éxito y la longevidad de una organización. El éxito de las organizaciones depende a menudo de contar con un agente de cambio eficaz que sea capaz de motivar a los demás, porque incluso la mejor de las soluciones requiere personas que la pongan en práctica. Los agentes de cambio tienen una capacidad única para conseguir que la gente se implique en la solución de sus propios problemas.

Dado que los agentes de cambio son fundamentales para la transición de la gestión, es importante tener en cuenta qué cualidades hacen de alguien un agente de cambio ideal. A menudo, los líderes eligen erróneamente a alguien por sus conocimientos o experiencia sobre la empresa y sus funciones. Sin embargo, tener una gran cantidad de conocimientos no significa necesariamente que una persona tenga la capa^cidad de aplicar el cambio o influir en los demás.5

Para tener éxito, un agente de cambio debe poseer una serie de habilidades únicas. Como escribe el periodista canadiense Malcom Gladwell en su libro The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, "El éxito de cualquier tipo de epidemia social depende en gran medida de la participación de personas con un conjunto partic^ular y poco común de dones sociales". 6 El conjunto de aptitudes coincide estrechamente con las de un líder carismático, que es una forma de liderazgo basada en la confianza, la comunicación clara y una capacidad emocional sintonizada.

Estas son algunas de las habilidades que conforman al agente de cambio ideal:

• Claridad: Es importante que el agente de cambio tenga una visión clara y que pueda comunicarla a los demás. Debe ser capaz de trasladar la visión de los superiores a los empleados y viceversa. Debe ser capaz de priorizar lo más importante y centrarse en ese cambio, en lugar de alternar entre visiones contrapuestas.6
• Paciencia: El cambio no se produce de la noche a la mañana. La gente es reacia al cambio porque se siente cómoda con sus hábitos y rutinas en el trabajo. Por eso es importante que el agente de cambio sea paciente, no presione a la gente demasiado deprisa o demasiado fuerte, ni se frustre porque sólo se produzcan c^ambios pequeños y graduales6.
• Relaciones sólidas: Aunque Bennis divide el cambio planificado en tres modelos diferentes, la mayoría de ellos se basan en la idea de que las relaciones importan y las relaciones sólidas entre líderes y subordinados contribuyen al éxito de una organización. Si las relaciones están en el centro de los procesos de una organización, el agente de cambio debe tener buenas relaciones con los individuos de la organización. Debe ganarse la confianza de los empleados en que hará lo mejo^r para la organización.6
• Predicar con el ejemplo: Para que el cambio sea posible, los empleados tienen que ver primero cómo se modela. Los agentes del cambio deben dar la impresión de que saben de lo que hablan, lo que significa que sus acciones deben corresponderse con sus palabras. Predicar con el ejemplo también demuestra que el agente de cambio está comprometido con lo que afirma que beneficiará a la organización, lo que genera confianza.6 Se recomienda que los agentes de cambio sean visi^bles y estén disponibles para conseguir predicar con el ejemplo.7

Aunque no se puede negar que las organizaciones pueden beneficiarse del cambio, se debate exactamente cuál es la mejor manera de lograr ese cambio. Algunos afirman que un agente de cambio externo es mejor que un agente de cambio interno.

Los agentes de cambio externos no están implicados emocionalmente en el funcionamiento actual de la organización, lo que les permite ver claramente cómo los cambios pueden beneficiar a la organización. Utilizar un agente de cambio externo tampoco crea ningún sentimiento de competencia entre los empleados existentes. Sin embargo, un agente de cambio interno puede ser parcial porque tiene relaciones preexis^tentes y forma parte de la cultura de trabajo.8 Por otra parte, un extraño puede no ser capaz de influir con éxito en los empleados, ni tener siempre amplios conocimientos sobr^e los procesos y tecnologías de una empresa.7

El hecho de que un candidato adecuado para agente del cambio suela ser también uno de los mejores empleados de la empresa también plantea la cuestión de si hacer que se centre en el cambio en lugar de en sus tareas beneficiará o perjudicará a la empresa. La contratación externa resuelve esta cuestión, pero puede resultar muy cara, ya que contratar a personas dedicadas específicamente al cambio puede costar mucho. Los directivos deben determinar si esos costes se recupera^rán con el aumento de la productividad a largo plazo.7 Además, contratar a agentes de cambio externos puede permitir a los empleados centrarse en sus propias responsabilidades, pero significa que el agente de cambio acabará marchándose^, y con ello viene el riesgo de que el cambio que implementó no perdure.8

Enfoque de desviación positiva:

¿Interno o externo? Decidir si buscar un agente de cambio interno o externo a una organización es probablemente el mayor debate cuando se trata de la gestión del cambio. La gestión del cambio no tiene por qué estar reservada a las organizaciones individuales: también puede utilizarse para efectuar cambios que resuelvan problemas sociales. Según los teóricos de la gestión Richard T. Pascale y Jerry Sternin, los mejores agentes del cambio para combatir los problemas socioeconómicos son las personas que, enfrentándose a los mismos obstáculos que todos los empleados de una organización, siguen siendo capaces de triunfar.9 Pensemos en esas personas que, contra todo pronóstico, tienen una sonrisa feliz en la cara y consiguen ser innovadoras con recursos limitados: esas son las personas q^ue Pascale y Sternin identifican como ingeniosas fuentes de cambio.9

Pascale y Sternin sugieren que buscar el éxito existente dentro de una organización, en lugar de buscar agentes de cambio externos que puedan traer el éxito a una organización, tiene más probabilidades de movilizar el cambio, ya que los miembros de la organización participan en su propio proceso de cambio. Pascale y Sternin llaman a estas anomalías, que prosperan incluso cuando una organización está fracasando, "desviantes positivos": personas que van a contracorriente y se desvían de los procesos y estructuras habituales de una empresa, pero de un modo que contribuye al éxito general de la empresa. Dado que su teoría de la gestión del cambio se basa en los desviantes positivos^, es lógico que la denominen enfoque de desviación positiva9.

A lo largo de 14 años, Pascale y Sternin estudiaron algunos de los mayores problemas que se producen en el mundo: la desnutrición en Malí y Vietnam, las altas tasas de abandono escolar en las escuelas rurales de Argentina, el tráfico de niñas en Java Oriental, la propagación del sida en Myanmar y la desgraciadamente muy extendida circuncisión femenina en Egipto. Examinaron qué personas y qué grupos prevalecían frente a estas cuestiones. Basándose en su investigación in^ductiva, idearon un modelo de seis pasos para el cambio:9

1. Hacer del grupo el gurú

Aunque los líderes son importantes para movilizar el cambio, Pascale y Sternin descubrieron que las voces del grupo deben ser escuchadas y deben participar en la gestión del cambio. De lo contrario, se les exime de responsabilidad y no relacionan sus propios comportamientos con el éxito general de su organización.

2. Reformular a través de los hechos

Cuando entran en juego las emociones, las personas pueden ponerse a la defensiva al sentirse culpables del fracaso de una organización. Además, cuando se sigue analizando un problema con el mismo lenguaje y la misma mentalidad, es más difícil encontrar soluciones nuevas e innovadoras.

3. Hacer que aprender sea seguro

Somos animales de costumbres y sentimos familiaridad cuando mantenemos el statu quo. Por tanto, los agentes del cambio deben crear un espacio en el que las personas se sientan cómodas adaptándose y cambiando su comportamiento, aunque al principio no tengan éxito.

4. Concretar el problema

La comunicación es clave. Las personas deben comprender claramente el problema antes de empezar a abordarlo.

5. Aprovechar la prueba social

La gente quiere sentirse segura al ver pruebas de que la nueva forma de hacer algo conducirá realmente al éxito. Escuchar las experiencias positivas de otros con el cambio puede hacer que la gente se sienta más abierta a la idea.

6. Confundir la respuesta de defensa inmunitaria

Toda acción tiene una reacción, por lo que los agentes del cambio deben anticiparse y prepararse para ello. Dado que la gente suele reaccionar negativamente a los cambios externos, encontrar personas dentro de una organización o una ubicación geográfica que hagan las cosas de forma diferente puede hacer que el cambio sea una píldora más fácil de tragar para la gente.

Esencialmente, Pascale y Sternin plantean la hipótesis de que, para que se produzca un cambio social, es vital invertir los papeles: "los expertos se convierten en aprendices, los profesor^es en alumnos y los líderes en seguidores".9

¿Empujar o Adjudicar? Esa es la cuestión de la política medioambiental

Es difícil negar la existencia del cambio climático, o las terribles formas en que el aumento de las temperaturas está afectando a nuestro planeta. Pero, incluso ahora que está ampliamente aceptado que el cambio climático es real, nuestros comportamientos no han cambiado. Organizaciones y particulares siguen consumiendo grandes cantidades de electricidad y carbono. En este artículo, Arash Sharma examina si son más eficaces para combatir el cambio climático los incentivos conductuales, como comparar el consumo eléctrico de un individuo con el de sus vecinos, o las adjudicaciones, como los impuestos sobre el carbono.

Política y comportamiento social durante una crisis: Faisal Naru

En este episodio del podcast The Decision Corner, nos sentamos con Faisal Naru, Director General de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. Hablamos de cómo la pandemia de Covid-19 demostró que los expertos -como los científicos- ya no pueden confiar en la idea de que la gente seguirá voluntariamente sus consejos. Naru explica que la pericia ya no es suficiente y que son necesarias mejores estrategias de cambio organizativo, que impliquen el compromiso del público en general con el cambio al que se está afectando.

1. Lunenburg, F. C. (2010). Gestión del cambio: el papel del agente del cambio. INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT, BUSINESS, AND ADMINISTRATION, 13(1), 1-6. https://naaee.org/sites/default/files/lunenburg_fred_c._managing_change_the_role_of_change_agent_ijmba_v13_n1_2010.pdf
2. Citas de agentes del cambio. (sin fecha). A-Z Quotes. Extraído el 19 de agosto de 2021, de https://www.azquotes.com/quotes/topics/change-agent.html
3. Grieves, J. (200). Introducción: los orígenes del desarrollo organizativo. Journal of Management Development, 19(5), 345-447. https://doi.org/10.1108/02621710010371865
4. Bennis, W. G. (1963). Un nuevo papel para las ciencias del comportamiento: Effecting organizational change. Administrative Science Quarterly, 8(2), 125. https://doi.org/10.2307/2390897
5. Alsher, P. (2016, 11 de febrero). Agentes de cambio: El quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo. IMA Change Management. https://www.imaworldwide.com/blog/change-agents-the-who-what-where-when-why-and-how
6. Couros, G. (2017, 30 de abril). 5 Características de un agente de cambio. George Couros. https://georgecouros.ca/blog/archives/3615
7. Hammer, M. (2017, 28 de marzo). El reto del agente de cambio. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/the-change-agent-challenge
8. Towler, A. (2020, 23 de julio). Agentes de cambio: ¿La fuerza impulsora del cambio o sólo otra moda de gestión? CQ Net. https://www.ckju.net/en/dossier/change-agents-driving-force-behind-change-or-just-another-management-fad
9. Pascale, R. T., & Sternin, J. (2005, 1 de mayo). Your Company's Secret Change Agents. Harvard Business Review. https://hbr.org/2005/05/your-companys-secret-change-agents