Cadena de mando

La cadena de mando es una estructura jerárquica, que suele encontrarse en ejércitos o fuerzas de trabajo, en la que cada persona informa directamente a una única figura de autoridad que está más arriba en la cadena. En estas situaciones, los que están más arriba en la cadena tienen derecho a dar órdenes a los que sólo están directamente por debajo de ellos en la cadena. En un escenario ideal, este orden nunca se interrumpe.

Ámbito de control: El número de personas que dependen de un directivo concreto.

Estructuras organizativas planas: Cuando un solo directivo gestiona a muchos empleados, ofreciendo un amplio margen de control. En estas organizaciones apenas hay mandos intermedios, ya que los directivos no pueden controlar a todo el mundo en todo momento, por lo que permiten mucha creatividad y libertad a los empleados.

Estructuras organizativas verticales: Cuando un directivo gestiona sólo a unos pocos empleados, éstos se encuentran bajo un estrecho margen de control. Estas organizaciones dan lugar a varios niveles de mandos intermedios, ya que su responsable puede supervisarlos constantemente, por lo que los empleados tienen pocas oportunidades de creatividad o libertad.

Unidad de mando: La idea de que los trabajadores deben rendir cuentas a un solo jefe, para evitar la confusión que puede producirse cuando un empleado recibe órdenes diferentes de varios jefes.

Organizaciones matriciales: Organizaciones que no funcionan según la cadena de mando, en las que los empleados trabajan a las órdenes de más de un jefe.

Cadena escalar: La idea de que la autoridad y la responsabilidad fluyen, una a una, en una línea vertical desde la parte superior de la cadena de mando hasta la parte inferior.

La idea de la cadena de mando se remonta a la Revolución Industrial, cuando los crecientes entornos laborales disponían de menos opciones de información y comunicación, por lo que requerían un método de comunicación más racionalizado. En esa época, el pensamiento de la cadena de mando ganó popularidad, sobre todo en el ejército, donde la autoridad se concentraba en manos de unos pocos individuos en la cúspide.

En su libro de 1916 Gestión general e industrial, el ingeniero francés Henri Fayol introdujo catorce principios de gestión. Estos principios ilustraban la idea de Fayol de que una organización eficaz requiere que cada persona de una organización dependa únicamente de la figura de autoridad directamente por encima de ella. Fayol proclamó que esto era necesario para proporcionar al supervisor una posición clara de autoridad y evitar que el empleado recibiera órdenes contradictorias de múltiples figuras superiores (su principio de la unidad de mando).

Aunque Fayol entendía que había algunas circunstancias en las que la cadena de mando podía no ser lo mejor para la empresa, creía que era erróneo abandonar la cadena de mando sin una buena razón. Fayol incluso acuñó el término "pasarela" para denotar una situación en la que se permitían las comunicaciones fuera de la cadena de mando, con el conocimiento y consentimiento de todos.

El sociólogo alemán Max Weber, que nació hacia el final de la Revolución Industrial, también se percató del crecimiento de las empresas y estudió los problemas derivados de este cambio. Weber admiraba la burocracia por sus jerarquías de autoridad claramente definidas, acordes con la cadena de mando, y propuso su infiltración en los lugares de trabajo modernos. Weber creía que la cadena de mando podía ser una solución eficaz a la desorganización y el caos que experimentaban entonces las organizaciones en crecimiento.

Hoy en día, en una época rica en opciones de información y comunicación, la cadena de mando tiene un aspecto distinto del que tenía originalmente. Aun así, puede tener efectos tanto positivos como negativos en los lugares de trabajo modernos.

Por un lado, la cadena de mando garantiza unas relaciones jerárquicas claras, de modo que cuando los empleados tienen un problema o una pregunta, suelen saber a quién dirigirse. Esto agiliza la comunicación de forma ordenada, evitando una situación en la que los empleados están haciendo preguntas a una sala llena de personas que no pueden dar respuestas. De este modo, la cadena de mando también evita que los empleados reciban instrucciones contradictorias de distintas figuras de autoridad. Mientras que acudir a dos o tres jefes puede dar lugar a respuestas opuestas, saber a quién dirigirse para obtener información significa que obtendrá una única respuesta que podrá aplicar eficazmente.

Por tanto, aunque la cadena de mando aumenta la eficacia de la comunicación, en ocasiones también puede impedir la rapidez de la toma de decisiones si las acciones dependen de la respuesta de una sola persona. En la mayoría de los casos, se considera poco profesional pasar por encima de tu jefe y dirigirse a su jefe para pedirle claridad: esta acción interrumpe la cadena de mando y socava la autoridad de tu jefe. (Sólo se considera aceptable en una situación de "pasarela" en la que todos han sido informados y han cumplido). Sin embargo, ¿qué ocurre cuando tu jefe no responde y tus acciones requieren su opinión inmediata? No tener la capacidad de preguntar a la siguiente persona puede hacer perder a tu empresa importantes negocios o conducir a una toma de decisiones negligente.

En otras situaciones, puede que sepas que una pregunta tendrá que ir a parar al Director General o al Presidente del Consejo de Administración, porque está fuera del alcance de tu supervisor de departamento. Aunque tu supervisor responda rápidamente, puede que tenga que preguntar a su jefe, que tendrá que preguntar al suyo, y así sucesivamente. Si la pregunta pudiera ir directamente a quien está más cerca de tomar una decisión real, las cosas podrían ir más deprisa en determinadas empresas.

De este modo, la cadena de mando puede ahogar la capacitación y la autonomía de los empleados, al impedir que los empleados de nivel inferior hablen o entablen relaciones con los de nivel superior. Como consecuencia de que todo el mundo se mantiene en el rango asignado en la cadena, los empleados de menor nivel pueden perder oportunidades de desarrollo profesional o de ascenso en empresas en las que la cadena de mando es rígida.

Aunque la cadena de mando tiene sus inconvenientes, es beneficiosa para garantizar la rendición de cuentas y la responsabilidad en el lugar de trabajo. Puesto que cada persona conoce a sus superiores e inferiores directos, cada miembro de la cadena tiene un interés personal en velar por los que están por debajo de ellos en un esfuerzo por protegerse a sí mismo. En otras palabras, los superiores tienden a velar por los intereses de sus inferiores, ya que no quieren ser culpados cuando éstos cometen un error.

A pesar de la naturaleza rígida y a veces inflexible de la cadena de mando, tiende a ser una fuerza positiva para la moral de la empresa. Cuando la cadena se ignora o se interrumpe, los empleados suelen sentir una falta de respeto y claridad al no ser escuchados por sus inferiores o al no contar con el apoyo de sus superiores. La destrucción de la cadena de mando acaba dejando incertidumbre y caos a su paso, sin que nadie tenga claro qué hacer o si va por buen camino.

Las cadenas de mando son objeto de escrutinio cuando hay poco margen de movimiento dentro de ellas. Dado que las personas que trabajan en entornos similares suelen tener puntos de vista parecidos y, por tanto, son susceptibles de sesgos y heurísticas similares, los lugares de trabajo pueden sucumbir al conformismo si se ciñen demasiado a la cadena de mando. Se recomienda cierta flexibilidad en el lugar de trabajo para cultivar relaciones sociales positivas y fomentar la creatividad y la innovación.

Para reducir la amenaza de la conformidad y el pensamiento de grupo, el campo moderno de la ciencia de la gestión investiga actualmente cómo reducir la dependencia de la cadena de mando sin comprometer la estructura de una organización. En circunstancias extremas, como en la Alemania nazi o en el Experimento de la Prisión de Stanford, la lealtad a la cadena de mando puede llevar a personas antaño regulares a cometer actos impensables en nombre de la adhesión a las peticiones de sus líderes.

Asistencia sanitaria y condiciones de trabajo

Lori Jervis, de la Universidad de Oklahoma, realizó en 2002 un estudio sobre las relaciones de poder entre el personal de enfermería de una residencia de ancianos. Aunque se pueda imaginar que el personal de este entorno es gentil, atento y amable, Jervis descubrió que la estructura de la cadena de mando entre el personal de enfermería y sus ayudantes generaba tensiones y conflictos. Como el personal de enfermería se veía a sí mismo como una figura de autoridad que trabajaba por encima de los auxiliares de enfermería, a menudo se negaban a realizar tareas sencillas que consideraban "por debajo de ellos", como coger un vaso de agua para un paciente anciano. Las enfermeras solían pasar estas tareas a sus auxiliares de enfermería, lo que provocaba que éstos se sintieran devaluados. Mientras que las enfermeras estaban acostumbradas a verse a sí mismas como subordinadas en comparación con los médicos en entornos hospitalarios o clínicos, la superioridad que adquirían en una residencia de ancianos hacía que, en algunos casos, trataran mal a sus auxiliares. Los auxiliares de enfermería expresaron a menudo su resentimiento por las actitudes de las enfermeras en la cúspide de la cadena de mando, lo que demuestra cómo la dinámica de poder puede crear malas relaciones y condiciones de trabajo en diversos entornos laborales.

Política y cuestiones mundiales

El Presidente está en la cima de la cadena de mando en Estados Unidos. Es lógico que alguien bajo el liderazgo del Presidente evite estar en desacuerdo con él, en un esfuerzo por garantizar su propia seguridad laboral y una carrera prometedora en el futuro. Desafortunadamente, esta evasión basada en el miedo, influenciada por la cadena de mando, puede tener grandes repercusiones cuando la Casa Blanca no aborda los principales problemas mundiales. En 2019, NBC News informó que los líderes estadounidenses no estaban viendo el cambio climático como un problema importante porque las preocupaciones no se estaban comunicando hacia abajo en la cadena de mando. Si bien los alcaldes o senadores de todo Estados Unidos pueden haber sabido individualmente que el cambio climático es una preocupación, es posible que no lo hayan considerado una prioridad máxima, ya que no llegó como una orden de sus superiores. De este modo, la cadena de mando puede inhibir la autonomía y el empoderamiento en el lugar de trabajo, lo que conduce a la negligencia de los problemas mundiales acuciantes a través de los canales de comunicación gubernamentales.

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