Centralización

Piensa en quién toma las decisiones en tu familia. Cuando eras joven, lo más probable es que tuvieras poca influencia en las decisiones importantes: tus padres elegían a qué colegio ibas, si te mudabas o cuál sería el próximo lugar de vacaciones. La toma de decisiones se concentraba en manos de los jefes. Cuando las decisiones importantes se reservan a los que están en el nivel superior de la unidad, llamamos al proceso de toma de decisiones centralizado.

Cuando hablamos de centralización, solemos referirnos a la estructura de una organización a la hora de tomar decisiones. Centralización significa que el poder de decisión está reservado a un grupo reducido de personas. Por lo general, suele tratarse de los altos cargos, los Directores Generales o Presidentes de una empresa, pero en teoría, el poder puede condensarse a cualquier nivel. Sea como sea, un pequeño número de personas acaba tomando todas las decisiones que afectan a la empresa en general.1

Lo contrario de la centralización es la descentralización. La descentralización es la delegación de autoridad en todos los niveles de gestión de una organización. Más personas son responsables de la toma de decisiones. A menudo, la descentralización se produce como resultado de que personas de la oficina central delegan tareas en personas de la oficina principal: la última palabra puede seguir siendo responsabilidad del Director General, pero múltiples personas aportan su opinión antes de que se tome esa decisión. La centralización y la descentralización pueden visualizarse mejor en un continuo, en el que las organizaciones y los sistemas políticos suelen encontrar sus operaciones en algún punto intermedio entre ambos extremos.

Podríamos considerar la diferencia entre centralización y descentralización como la diferencia entre una sociedad democrática y una sociedad autoritaria, pero a escala organizativa. En una sociedad democrática, el pueblo tiene el poder, puede dar su opinión. En una sociedad autoritaria, el poder está en manos del gobierno: es una dictadura.

Cadena de mando: estructura jerárquica en la que cada persona rinde cuentas a una figura singular de autoridad situada más arriba en ^la organización.3

Burocracia: Estilo de gestión que da prioridad a las normas, reglamentos y estructuras formales.

Adhocracia: Estilo de gestión que da prioridad a la iniciativa individual y resta importancia a las normas o jerarquías formales. Las adhocracias funcionan según el principio de desceⁿtralización la mayor parte del tiempo.4

Descentralización: la transferencia de autoridad y responsabilidades de toma de decisiones a un grupo más amplio de personas, no sólo a las personas en el nivel superior de una organización.

Organizaciones mecanicistas: organizaciones jerárquicas con múltiples niveles de dirección en las que el poder de decisión está centralizado en los nivel^es superiores.5

Organizaciones orgánicas: organizaciones planas con pocos niveles de dirección en las que el poder de decisión se distribuye de forma relativamente uni^forme entre todos los niveles.5

La dinastía Qin

La centralización de la autoridad fue una estructura introducida formalmente por primera vez en la Dinastía Qin de China. La Dinastía Qin gobernó entre los años 221 y 206 a.C. tras rivalizar por el poder tras el fin de la dinastía anterior, la Dinastía Zhou. Durante cientos de años, siete estados de China lucharon durante el periodo que hoy se conoce como Periodo de los Estados Combatientes. El poder acabó consolidándose en manos del emperador del estado de Qin, Qin Shi Huang.6

Qin Shi Huang puso a todos los gobernadores regionales y locales bajo el control del gobierno central, en lugar de permitir que las distintas regiones tomaran sus propias decisiones. Los métodos de Qin para lograr la centralización fueron despiadados. Quemó libros para que la gente no tuviera los conocimientos necesarios para tener poder, confiscó armas y destruyó todos los muros que habían separado los estados. En lugar de estados independientes, creó uno solo, que él controlaba en exclusiva. Monopolizó todos los recursos, haciendo de la dinastía Qin uno de l^os ejemplos más extremos de centralización.6

Aunque la dinastía Qin suele citarse como el primer ejemplo de centralización, desde que el ser humano vive en comunidades organizadas -lo que se remonta al Neolítico, 1900 a.C.- ha existido cierto grado de centralización. A medida que las sociedades crecían, también lo hacía la complejidad de las disputas entre las personas, que requerían autoridades que las resolvieran. Se necesitaban estructuras organizativas jerárquicas para el buen funcionamiento de las sociedades, y se acabó confiando a jefes y ancianos el ^poder de tomar decisiones.7

La revolución industrial

Sin embargo, no fue hasta la revolución industrial cuando la gente empezó realmente a prestar atención a cómo se dividía el poder en las estructuras organizativas. Durante la revolución industrial, la economía estadounidense experimentó un auge manufacturero que obligó a la gente a ver las empresas de otra manera. Ahora había cientos de empleados por organización, lo que significaba también cientos de decisiones. Hubo que crear sistemas ^para garantizar la eficacia de los lugares de trabajo.8

En 1916, el ingeniero francés Henri Fayol introdujo 14 principios de gestión en su libro Gestión general e industrial. Uno de los principios importantes de su libro era la cadena de mando, una estructura jerárquica en la que cada persona depende de una única figura de autoridad. Introducir una jerarquía era un paso más hacia la centralización, en la que unos individuos tienen más poder que otros. Tener un superior dedicado y claro haría que los empleados supieran a quién debían escuchar y de quién aceptar órdenes.8

Unos años más tarde, en la década de 1920, un científico alemán siguió los pasos de Fayol y redobló la importancia de una cadena de mando y una jerarquía claras. Weber formalizó la idea de burocracia, un sistema organizativo que hace hincapié en un conjunto formal de normas y reglamentos, así como en una jerarquía bien definida. Los trabajadores deben seguir las decisiones y órdenes de los superiores, lo que Weber creía que conduciría a la estructura organiza^tiva más eficiente.8

El siglo XX

A lo largo del siglo XX, varios economistas y científicos del comportamiento siguieron examinando la estructura organizativa para determinar cómo influían las estructuras en la eficacia, la motivación y el éxito. En 1961, el sociólogo británico Tim Burns y su colega George Macpherson Stalker introdujeron nuevos términos en este campo: mecanicista y orgánico. Las organizaciones mecanicistas son aquellas en las que el poder está centralizado y el control se consigue a través de canales de comunicación jerárquicos. Las organizaciones orgánicas son más flexibles y descentralizad^as, y en ellas existe una comunicación abierta entre niveles.5

El grado de centralización o descentralización puede determinar el éxito de una organización. Una de las partes más importantes de la creación de una estructura organizativa eficaz es decidir a qué nivel -y por parte de cuántas personas- deben tomarse las decisiones.

Un alto nivel de centralización consolida el poder en unos pocos individuos, lo que significa que la toma de decisiones puede ser más eficaz. "Demasiados cocineros en la cocina" a veces puede afectar negativamente al producto final. Las personas en puestos más altos pueden tener un mayor conocimiento de cómo funciona la organización y qué decisiones hay que tomar. Suelen tener una idea clara de los objetivos y la misión de su organización, así como una visión amplia de las operaciones, mientras que la multiplicidad de perspectivas podría enturbiar la visión. Mediante la centralización, las autoridades pueden garantizar que los trabajadores se centran en los objetivos de la organización y que las decisiones se toman en consecuencia.9

La centralización también deja muy claro a los trabajadores quién tiene el poder de decisión, lo que hace que la comunicación esté más centralizada en consecuencia. Las responsabilidades están bien definidas y las decisiones pueden aplicarse rápidamente, ya que no tienen que pasar por las manos de múltiples directivos. Además, como las organizaciones centralizadas suelen tener reglamentos y procedimientos formalizados, se r^educen los costes administrativos y de oficina.10

Aunque las organizaciones centralizadas tienen sus ventajas, también presentan varios inconvenientes. Si sólo el nivel más alto de la dirección puede tomar decisiones, las personas de los niveles inferiores de la organización pueden acabar sintiéndose como un engranaje del sistema. Se espera de ellos que obtengan resultados y nada más. No tienen oportunidad de demostrar su liderazgo ni de expresar su opinión. Es poco probable que un sistema centralizado haga que los empleados se sientan vinculados a su liderazgo, lo que puede significar que se marchen a otra empresa.

Además, si sólo hay unas pocas personas con autoridad para tomar decisiones, puede haber retrasos en la aprobación de los procedimientos. Todas las decisiones deben pasar por el nivel superior de la dirección, por lo que los niveles inferiores acaban esperando instrucciones en lugar de utilizar su creatividad e inteligencia para e^ncontrar una solución.10

Los directivos de niveles inferiores suelen ser también los que interactúan con sus clientes. Podrían tener ideas mucho mejores sobre cómo mejorar la organización para adaptarla a las necesidades de los clientes, mientras que los directores generales y los presidentes están muy alejados de la gente corriente.

Google frente a Amazon

Google y Amazon son dos de los países más exitosos y rentables del mundo. Al compararlas, llegamos rápidamente a la conclusión de que no existe un planteamiento único cuando se trata de centralización o descentralización. Lo que funciona para una empresa puede no funcionar para la otra. Hay varios factores que deben tenerse en cuenta a la hora de elegir una estructura organizativa: la naturaleza y complejidad de la tarea, la ubicación de los trabajadores, la capacidad del directivo para delegar responsabilidades, el grado de interacción entre los trabajadores y el directivo, y el nivel de cualificación y motivación de los tra^bajadores.9

Google mantiene una estructura organizativa descentralizada. A los grupos que crean productos como Google Home se les deja trabajar de forma independiente y tienen libertad para aportar sus propias ideas. Google también permite a sus empleados dedicar el 20% de su tiempo a trabajar en proyectos paralelos un día a la semana. El hecho de que los trabajadores puedan trabajar en lo que les apasiona y que sus ideas cuenten aumenta su lealtad a la empresa y puede conducir a la creación de productos innovadores. Es su enfoque descentralizado el que dio lugar a estimaciones de que Google Home, que se lanzó mucho después que el Echo de Amazon, en realidad tendrá más éxito. Google Home está diseñado para responder a las necesidades de las personas, por lo que el hecho de que esté designado por la gente -personas de todos los nivel^es de gestión de Google- puede significar que está mejor sintonizado con el uso diario11.

Amazon, por su parte, se adhiere a la centralización. Jeff Bezos, CEO de Amazon, es el jefe de producto. Cualquier idea para nuevos productos debe pasar por sus manos para ser aprobada. Las ventajas de este enfoque son que tiene la visión de conjunto y puede trabajar en estrecha colaboración con los equipos de desarrollo para garantizar que sus productos cumplen los objetivos de la empresa. Sin embargo, su autoridad reinante puede no dejar a los empleados satisfechos con su trabajo: se rumorea que termina sus correos electrónicos con una firma característica: "Quien no haga ^esto será despedido. Gracias; ¡que tenga un buen día!". 11

Como ponen de relieve las diferencias entre las estructuras organizativas de Google y Amazon, tanto la centralización como la descentralización pueden tener éxito y también sus desventajas.

Aplicación de las ciencias del comportamiento en una organización

El éxito o el fracaso de una organización no sólo depende de la estructura organizativa elegida, también influyen los cambios de comportamiento que siguen a esos sistemas. En este artículo, nuestra colaboradora Preeti Kotamarthi explora cómo la ciencia del comportamiento puede beneficiar a las organizaciones y en qué se diferencia de la investigación de usuarios.

El ejército unipersonal del comportamiento: Consejos para profesionales y directivos

Este artículo ha profundizado en las diferencias entre centralización y descentralización, pero existen otras estructuras organizativas. En este artículo, nuestra colaboradora Preeti Kotamarthi repasa los modelos propuestos en el libro de la Action Design Network, Building Behavioural Science in an Organisation. Los tres modelos propuestos son: el Modelo del Colaborador Individual, el Modelo del Equipo Centralizado y el Modelo Integrado.

1. Juneja, P. (s.f.). Centralización y descentralización. Management Study Guide. https://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm
2. Zannetos, Z. S. (1965). Sobre la teoría de las estructuras divisionales: Some aspects of centralization and decentralization of control and decision making. Management Science, 12(4), B-49-B-68. https://doi.org/10.1287/mnsc.12.4.b49
3. Cadena de mando. (2021, 17 de marzo). El laboratorio de decisiones. https://thedecisionlab.com/reference-guide/management/chain-of-command/
4. Adhocracia. (2021, 26 de marzo). El laboratorio de decisiones. https://thedecisionlab.com/reference-guide/management/adhocracy/
5. Tetrick, L. E., y Camburn, M. K. (2004). Organizational structure. Encyclopedia of Applied Psychology, 747-753. https://doi.org/10.1016/b0-12-657410-3/00525-0
6. Historia de la dinastía Qin. (sin fecha). China Education Center. Obtenido el 23 de septiembre de 2021, del sitio Web: https://www.chinaeducenter.com/en/whychina/qin.php.
7. Demyan, M. (2019, 8 de abril). Evolucionando de la descentralización a la centralización: De vuelta a un futuro descentralizado. DZone. https://dzone.com/articles/evolving-from-decentralization-to-centralization-b
8. Estructuras organizativas y su historia. (sin fecha). Lumen Learning. Obtenido el 23 de septiembre de 2021, del sitio Web: https://courses.lumenlearning.com/wmopen-organizationalbehavior/chapter/organizational-structures-and-their-history/.
9. Grado de centralización. (2018, 18 de septiembre). BCcampus - Introducción a la empresa. https://opentextbc.ca/businessopenstax/chapter/degree-of-centralization/
10. ¿Qué es la centralización? (2020, 13 de julio). Instituto de Finanzas Corporativas. https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/strategy/centralization/
11. Yu, H. H. (2016, 28 de octubre). Google contra Amazon: Cómo un CEO fuerte impulsa la innovación corporativa. IMD. https://www.imd.org/research-knowledge/articles/google-vs-amazon-how-a-strong-ceo-boosts-innovation/