Brainstorming

Every great idea starts with a good brainstorming session. You’ve probably participated in countless brainstorming sessions as part of school or work, to varying degrees of success. Sometimes a group brainstorm can feel productive and exciting, but other times they may feel like a waste of time. Indeed, despite the overwhelming popularity of brainstorming, research has repeatedly demonstrated that group brainstorming is inefficient – but there must be some benefits to it, right?

La tormenta de ideas puede definirse como un proceso de creatividad en grupo para crear posibles soluciones a un problema; en otras palabras, pensar juntos en nuevas ideas en un breve periodo de tiempo. Por lo general, un pequeño grupo de personas comparte ideas entre sí, y una persona registra estas ideas para evaluarlas más tarde.

La creatividad puede parecer un proceso fuera de nuestro control -a veces la inspiración desaparece justo cuando necesitamos nuevas ideas-, pero la investigación ha revelado ciertas prácticas que pueden mejorar la calidad de nuestros resultados cuando hacemos una lluvia de ideas.

Alex Faickney Osborne, ejecutivo publicitario estadounidense, popularizó por primera vez el brainstorming en su libro Applied Imagination (Imaginación aplicada), publicado en 1953. Osborn describió un proceso para generar nuevas ideas en grupo, "utilizando el cerebro para asaltar un problema creativo, y haciéndolo en ^forma de comando, con cada asaltante atacando el mismo objetivo".¹ Osborn hizo hincapié en cuatro reglas para que el brainstorming fuera eficaz:

• Centrarse en generar una gran cantidad de ideas
• Ninguna crítica a las ideas
• Expresar libremente las ideas - fomentar las ideas locas
• Combinar y aprovechar las ideas de los demás

Las sesiones de brainstorming en la agencia de publicidad de Osborn, BBDO, seguían estas cuatro reglas. Un moderador designado aplicaba estas directrices, supervisaba a unos 5-12 participantes y especificaba el problema que se abordaba. Además, factores ambientales como los colores brillantes de las paredes y el mobiliario acogedor contribuían a crear una atmósfera abierta y acogedora, en la que las ideas podían compartirse con facilidad. Un taquígrafo registraba las ideas expuestas, y un alto ejecutivo no revisaba los resultados de la tormenta de ideas hasta que terminaba la sesión. BBDO, que había tenido problemas de beneficios en los años 40, se recuperó y cosechó un éxito masivo en los 50, al parecer gracias a la nueva técnica creativa de Osborn. El brainstorming se hizo muy conocido en EE.UU. y, en 1958, ocho de cada diez de las mayores empresas estadounidenses habían adoptado el brainstorming en su cultura corporativa.¹

Tras esta explosión de popularidad, empezaron a surgir estudios sobre el brainstorming y su eficacia. En particular, un estudio de la Universidad de Yale de 1958 demostró que el brainstorming en grupo es menos eficaz que el individual, lo que supuso un importante desafío a la técnica de Osborn.² Aunque algunas de las reglas originales de Osborn para el brainstorming han sido respaldadas por estudios, el aspecto grupal del brainstorming ha sido cuestionado repetidamente por estudios posteriores. Las investigaciones comparaban a menudo grupos "nominales", es decir, la recopilación de ideas de personas que realizaban una lluvia de ideas individualmente, con grupos "reales", formados por personas que realizaban la lluvia de ideas conjuntamente. Los grupos nominales demostraron sistemáticamente ser más eficaces para generar nuevas ideas que los grupos reales. Por ejemplo, un estudio de 1970 llegó a las mismas conclusiones que el estudio de Yale, demostrando además que, a medida que aumenta el número de personas implicadas, la puesta en común de los esfuerzos creativos individuales se convierte en el modo superior de generación de ideas frente a la lluvia de ideas en grupo.³.

Sin embargo, el brainstorming sigue siendo una herramienta creativa increíblemente popular en las organizaciones, como probablemente sepas por experiencia. El vasto corpus de investigación sobre brainstorming, que se remonta a la década de 1950, puede orientar a los grupos y marcar la diferencia entre una sesión de brainstorming fructífera y una frustrante pérdida de tiempo.

Generar nuevas ideas y soluciones creativas sigue siendo una habilidad crítica de cualquier organización o equipo. Por ello, utilizar los conocimientos de los estudios sobre procesos creativos puede transformar nuestra capacidad de producir ideas nuevas y de alta calidad.

Hay montones de artículos sobre técnicas y mejores prácticas de brainstorming, pero los estudios han demostrado repetidamente que una forma importante de generar ideas de alta calidad es hacer un poco de brainstorming a solas antes de exponer tus ideas a un grupo. De este modo, los miembros del grupo pueden plasmar libremente sus ideas sin que los fenómenos sociales se interpongan.

¿Por qué la lluvia de ideas en grupo es menos eficaz? Los investigadores han estudiado los aspectos específicos de las prácticas de brainstorming que hacen que el proceso sea a menudo ineficaz. Si ajustamos estas partes de nuestro enfoque de la creatividad en grupo, podemos optimizar nuestra generación de ideas potentes.

Un estudio de 1987 identificó el bloqueo de la producción como el obstáculo más importante que provoca la menor eficacia de la lluvia de ideas en grupo en comparación con la lluvia de ideas individual.⁴ El bloqueo de la producción se produce cuando un miembro de un grupo impide que los demás sean productivos. En el brainstorming, esto puede ocurrir cuando un miembro del grupo está compartiendo su idea: los demás pueden perder el hilo de sus pensamientos mientras escuchan a su colega. Las personas que se toman más tiempo para expresar sus ideas pueden agravar este problema al retrasar la capacidad de los demás para compartir sus pensamientos. Piensa en ese colega o compañero de clase que habla y habla y habla, durante tanto tiempo que olvidas lo que ibas a decir después. Este obstáculo admite el u^so del brainstorming puramente individual, pero también podría resolverse mediante el brainwriting⁵ o el brainstorming electrónico. En ambas técnicas, un grupo puede reunirse en un espacio compartido o en una plataforma en línea y compartir ideas escribiéndolas, lo que permite a los demás leerlas a medida que surgen. El bloqueo de la producción disminuye, ya que no existe el límite de que hable una persona a la vez.

El brainstorming electrónico también elimina los factores limitantes del número de personas y la aprensión a la evaluación. Según un estudio, al aumentar el número de personas que participan en una sesión de brainstorming electrónico en grupo se incrementa el número de ideas de calidad generadas, a pesar de que el aumento del número de participantes disminuye en gran medida la efic^acia de los grupos de brainstorming tradicionales.⁶ Además, la eliminación de la interacción cara a cara puede aliviar el miedo a compartir las propias ideas, o aprensión a la evaluación.

El brainwalking, que significa simplemente incorporar el movimiento al proceso de lluvia de ideas, también puede potenciar la creatividad. Los participantes pueden moverse por una sala para anotar distintas ideas o dar un paseo antes de la lluvia de ideas. Los estudios han demostrado que caminar aumenta los ni^veles de creatividad en un 60 por ciento de media.⁷

Muchos estudios y artículos argumentan en contra del uso del brainstorming tradicional y, sin embargo, persiste como una actividad casi universal en organizaciones y empresas. Como resultado, los investigadores han estudiado por qué per^sisten las prácticas ineficaces de brainstorming.⁸

Dos de las principales razones por las que los equipos siguen utilizando enfoques de brainstorming refutados son a) aumentar la aceptación de decisiones y b) reunir el mayor número posible de mentes creativas. La aceptación de la decisión se refiere al apoyo de los miembros del equipo a un proyecto concreto, ya que el brainstorming conjunto aumenta la probabilidad de que todos estén de acuerdo con la idea final. Conseguir que todos participen desde el principio fomenta la inversión en la idea. La segunda razón -unir recursos- parece lógica en el sentido de que más personas pueden ofrecer más ideas, pero el bloqueo de la producción y las tendencias inhibitorias pueden limitar la eficacia de contar con muchas personas en una sesión de brainstorming. Si no se evalúa críticamente el éxito de la tormenta de ideas, puede ser fácil volver a caer en el mismo método creativo ineficaz bajo la apariencia de una actividad divertida para fomentar el espíritu de equipo.

Dicho esto, la investigación ha identificado algunos aspectos positivos de las reglas de Osborn para la lluvia de ideas. Un estudio de 2011 respaldó la sugerencia de Osborn de que los participantes se centraran en la cantidad de ideas en lugar de en un menor número de ideas de alta calidad. Los grupos de tormenta de ideas con el objetivo de producir la mayor cantidad de ideas obtuvieron mejores resultados que los grupos con objetivos ^de producir las respuestas de mayor calidad, un objetivo conjunto de calidad y cantidad y ningún objetivo.⁹.

Además, Osborn recogió fenómenos sociales que aumentaban la creatividad y la productividad en entornos de grupo, a saber, la facilitación social. El simple hecho de estar rodeado de otras personas mientras se les ocurren ideas puede inspirar mayor creatividad y eficiencia. Sin embargo, además del riesgo de bloqueo de la producción en grupo, la influencia de otras personas también puede ser un obstáculo para la creatividad.

Nuestro deseo de satisfacer las opiniones del grupo puede dar lugar a líneas de pensamiento e ideas subsiguientes similares, lo que también se conoce como pensamiento de grupo. La regla de la falta de crítica puede hacer que las malas ideas persistan durante más tiempo e inspiren a otros a seguir por una línea de pensamiento que puede acabar siendo inútil. El pensamiento de grupo se produce cuando un grupo se conforma con una idea compartida sin una evaluación crítica.¹º Aunque la lluvia de ideas siempre pretende ser un mero primer paso antes de juzgar, la dinámica de poder también puede influir en que se compartan o no ciertas ideas. Por esta razón, Osborn fomentó la lluvia de ideas entre empleados del mismo rango, pero el conformismo puede seguir siendo motivo de preocupación dependiendo de la cultura del grupo. Las ideas de los miembros más ruidosos del grupo suelen apoderarse de la sesión, o las preferencias conocidas de un jefe pueden orientar las ideas en una dirección estrecha.

Además, los individuos en entornos de grupo tienden a rebajar su creatividad o habilidad ante individuos menos creativos o productivos. Este fenómeno, que se observa a menudo en la práctica deportiva, donde los mejores atletas rebajan su habilidad cuando practican con jugadores de nivel inferior, significa que las personas de alto rendimiento rendirán al nivel inferior de sus colegas, ahogando sus contribuciones potencialmente eficaces.¹¹

La eficacia de una sesión de brainstorming también depende de la personalidad de las personas del grupo. Por ejemplo, un estudio descubrió que las personas socialmente ansiosas no rinden tan bien en las sesiones de brainstorming. Los autores demostraron que la inhibición de las personas socialmente ansiosas en un grupo puede disuadir aún más a los demás de compartir ideas abiertamente, disminuyendo así la eficacia general del grupo.¹² A pesar de las medidas que Osborn sugiere para hacer un entorno acogedor, como un facilitador alentador o una decoración relajante de la sala, parece que la aprensión puede introducirse, hasta el punto de que la lluvia de ideas individual, en la que las personas proponen ideas por su cuenta antes de presentarlas a un grupo, resulta más eficaz.

La generalización del trabajo a distancia y del brainstorming electrónico puede ofrecer una solución óptima a los principales obstáculos del brainstorming en grupo, al tiempo que mantiene los efectos positivos de la aceptación de decisiones y la facilitación social. Un estudio demostró que el brainstorming electrónico tiene mayor eficacia y satisfacción con los resultados que el brainstorming verbal, a pesar de que ambos tienen lugar en un entorno de grupo.⁶ Los autores sugirieron que el brainstorming electrónico elimina los problemas del bloqueo de la producción y la aprensión a la evaluación que suelen reducir el éxito de una sesión de brainstorming en persona. Este método también conserva los efectos positivos de la puesta en común de recursos y el fomento de la inversión compartida en las ideas aportadas.

Las reglas originales de Osborn para el brainstorming aprovechan algunos fenómenos sociales para potenciar la creatividad, pero el brainstorming tradicional también es presa de otras tendencias psicológicas que obstaculizan la productividad. En consecuencia, las mejores prácticas para el brainstorming en tu equipo dependerán probablemente de varios factores como el tamaño del grupo, el nivel de comodidad y la dinámica de poder del grupo. A medida que el trabajo se ha ido haciendo más remoto y flexible, el brainstorming tradicional puede ver finalmente un declive si el brainstorming electrónico demuestra ser más poderoso.

Cómo trabajar desde casa puede potenciar la comunicación y la creatividad de su equipo

La ventaja de que el brainstorming individual preceda a las sesiones de grupo se ha hecho más habitual a medida que la pandemia del COVID-19 obligaba a generalizar el trabajo a distancia. En este artículo se analizan las ventajas de la creatividad en equipo en un entorno de trabajo en línea, incluida la adopción del brainstorming electrónico, que puede incorporar aspectos del brainstorming individual y de grupo para obtener los efectos positivos de ambos.

Social Loafing

La holgazanería social es el fenómeno por el que las personas se esfuerzan menos en grupo que si trabajaran solas. Los investigadores han estudiado esta tendencia como un obstáculo para una lluvia de ideas eficaz, sugiriendo que otros pueden confiar en unos pocos oradores clave para participar durante una sesión de lluvia de ideas en lugar de ofrecer sus propias ideas.

Pensamiento de grupo

El pensamiento de grupo puede ser otro obstáculo para una buena tormenta de ideas. En un entorno sin críticas, como sugería Osborn que era esencial para la lluvia de ideas, las ideas y las líneas de pensamiento pueden converger fácilmente. Este artículo explora nuestra tendencia a conformarnos e incluso a comprometernos con ideas pobres cuando se desalienta la crítica.

1. Besant, Hanisha. El viaje de la lluvia de ideas. (2016) Revista de innovación transformadora. 2(1), 1-7. https://www.regent.edu/acad/global/publications/jti/vol2iss1/Besant_JTISU16A.pdf
2. Taylor, D., Berry, P., y Block, C. (1958). ¿Facilita o inhibe el pensamiento creativo la participación del grupo en la tormenta de ideas? Administrative Science Quarterly, 3(1), 23-47. doi:10.2307/2390603
3. Bouchard, T. J., Jr. y Hare, M. (1970). Tamaño, rendimiento y potencial en grupos de brainstorming. Journal of Applied Psychology, 54(1), 51-55. https://doi.org/10.1037/h0028621
4. Diehl, Michael y Stroebe, Wolfgang. (1987). Productivity Loss In Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle. Revista de Personalidad y Psicología Social. 53. 497-509. 10.1037/0022-3514.53.3.497.
5. Thompson, Leigh. (2017) Cómo "Brainwriting" puede obtener mejores ideas de su equipo. Harvard Business Review. https://hbr.org/sponsored/2017/05/how-brainwriting-can-get-better-ideas-out-of-your-team
6. Gallupe, Brent, Dennis, Alan R, Cooper, William H., Valacich, Joseph S., Bastianutti, Lana M. & Nunamaker, Jay F. Jr. (2017). Lluvia de ideas electrónica y tamaño del grupo. Revista de la Academia de Administración. 35(2). https://doi.org/10.5465/256377
7. Oppezo, Marily & Schwartz, Daniel L. (2014) Dale piernas a tus ideas: El efecto positivo de caminar en el pensamiento creativo. Revista de Psicología Experimental: Aprendizaje, Memoria y Cognición. 40(4), 1142-1152. https://doi.org/10.1037/a0036577
8. Furnham, Adrian. (2003). El mito del brainstorming. Business Strategy Review, 11(4), 21-28. https://doi.org/10.1111/1467-8616.00154
9. Paulus, Paul, Kohn, Nicholas y Arditti, Lauren. (2011). Efectos de la cantidad y la calidad de las instrucciones en la lluvia de ideas. The Journal of Creative Behavior. 45(1), 38-46. https://doi.org/10.1002/j.2162-6057.2011.tb01083.x
10. Lehrer, Jonah (2012). Groupthink. The New Yorker. https://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink
11. Chamorro-Premuzic, Tomas. (2015). Por qué el brainstorming en grupo es una pérdida de tiempo. Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/03/why-group-brainstorming-is-a-waste-of-time
12. Camacho, L. Mabel, & Paulus, Paul B. (1995). The role of social anxiousness in group brainstorming. Journal of Personality and Social Psychology, 68(6), 1071-1080. https://doi.org/10.1037/0022-3514.68.6.1071