Adhocracia

Imagina que entras en tu oficina sobre las 10 de la mañana, en vaqueros y camiseta, y ni siquiera es viernes. Te sientas en una mesa común en lugar de un escritorio designado y empiezas a trabajar. En un rincón, ves a tus colegas con sus portátiles sentados en pufs y a otros compañeros aprovechando la barra de cereales del desayuno. Uno de tus jefes se te acerca, también en vaqueros y camiseta, y te recuerda el torneo de ping-pong que se celebra este viernes. Te dice que acaba de llenar la nevera de cervezas del viernes para preparar el evento.

Este escenario puede sonar muy diferente a su propia experiencia de ir a trabajar (en una época prepandémica), pero esos entornos laborales existen para algunos. El ambiente relajado, similar al de una startup, suele ir de la mano de un tipo particular de estilo de gestión empresarial: la adhocracia.

La gestión adhocrática hace hincapié en la iniciativa individual, lo que significa que hay una formalización limitada de las expectatⁱvas de comportamiento de los empleados.1 Por eso se puede permitir a los empleados vestir con lo que se sientan cómodos, trabajar las horas que se adapten a su ética laboral y que un jefe se sienta más como un colega que como un superior.

En una época en la que todos intentamos seguir el modelo de las empresas de increíble éxito de Silicon Valley, cada vez son más las empresas que encarnan la adhocracia. Es lo contrario de la burocracia, que se basa en normas y jerarquías claramente definidas. Se cree que es la forma de gestión más adecuada para nuestro acelerado y cambiante mundo moderno.

Burocracia: forma de gestión empresarial que se opone a la adhocracia. Los sistemas y procedimientos de una burocracia se diseñan haciendo hincapié en mantener la uniformidad y el control. Para lograr estos objetivos, la empresa se organiza según principios de jerarquía y funciones y mé^todos establecidos.3

Meritocracia: una organización en la que las personas ascienden en función de sus capacidades y méritos demostrados. Sigue existiendo una jerarquía, pero hay más flexibilidad para pasar ^de un rango a otro.4

Organización matricial: Estructura empresarial a la que a veces se adhiere la adhocracia. En lugar de tener un director que supervise todos los aspectos de un proyecto, hay varios directores de los que d^ependen los empleados.5 Esto significa que hay una jerarquía menos estricta y que las habilidades pueden compartirse en un departamento.

Ventaja competitiva: Una ventaja competitiva permite a una empresa producir bienes u ofrecer sus servicios a un precio más barato que sus rivales, lo que la hace más atractiva para los consumidores y permite un mayor margeⁿ de beneficios.6 La adhocracia puede permitir a las empresas tener una ventaja competitiva adaptándose a las necesidades del mercado.

Especialización: En un contexto de gestión empresarial, la especialización se refiere al hecho de que los empleados se concentran en convertirse en expertos en un área concreta. En la adhocracia, la especialización no está vinculada a la formación formal1 , sino que los individuos (independientemente de su cargo) tienen autoridad dentro de su área de especialización.

La adhocracia fue acuñada por Warren Bennis, consultor organizativo, y el sociólogo Philip Slate en 1968, quienes predijeron que los especialistas expertos empezarían a reunirse para proyectos concretos. Los lugares de trabajo se construirían en torno a la especialización en lugar de basarse en roles estrictos y rígidos. Sin embargo, el término no se popularizó hasta que Alvin Toffler empezó a hab^lar de adhocracia.7

Alvin Toffler y su esposa, Heidi Toffler, fueron pensadores estadounidenses increíblemente intuitivos capaces de predecir los efectos que la rápida evolución de la tecnología tendría en las personas, las empresas y ^los gobiernos.8 A menudo se hace referencia a Alvin como el "futurólogo más famos^o de su generación".9

Quizá sea más famoso por acuñar el término "choque futuro", que describe el hecho de que cuando se producen demasiados cambios con demasiada rapidez en una sociedad, los procesos normales de toma de decisiones se rompen. Sin embargo, también ^popularizó la "adhocracia" en 1970, al darse cuenta de que, con tanto cambio en nuestra sociedad, también se producirían cambios en las estructuras empresariales. Creía que las empresas dejarían de tener las estructuras formales a las que la gente se había acostumbrado, pues ya no se ceñirían a una jerarquía estricta. La flexibilidad era un aspecto clave de la concepción de Toffler de la adhocracia, y predijo que habría estructuras horizontales en lugar de jer^arquías verticales.10 Creía que las estructuras adhocráticas permitirían mejor la creatividad y la adaptabilidad, características importantes en una sociedad cada vez más acelerada.

En 1979, el célebre teórico canadiense de la gestión Henry Mintzberg profundizó en la adhocracia. En su libro The Structuring of Organisations, Mintzberg identificó cuatro categorías de estructuras organizativas, que dividió en complejas o simples y estables o dinámicas7.

1. La burocracia profesional, en la que los procesos y procedimientos son flexibles, pero la dirección tiene la última palabra en el control de la calidad y el proceso, es compleja y estable.
2. La burocracia maquinal, en la que existen estructuras jerárquicas rígidas y procesos fijos que seguir, es sencilla y estable.
3. La adhocracia, definida como una estructura flexible que se adapta a las necesidades, es compleja y dinámica.
4. La startup empresarial, con toma de decisiones centralizada en una estructura plana, es sencilla y diⁿámica.7

El libro de Mintzberg formalizó así la adhocracia como estructura organizativa y sus cuatro modelos siguen utilizándose hoy en día en la gestión empresarial.

La cultura empresarial, definida como los "valores, creencias y normas que influyen en los pensamientos y acciones (comportamiento) de las pers^onas en las organizaciones" (27)11 es un factor importante a la hora de determinar el éxito de una empresa.

Cuando se introdujo la adhocracia, poco antes de los años 70, era difícil concebir una estructura de gestión tan opuesta a los principios burocráticos tradicionales. Sin embargo, fue rápidamente adoptada y popularizada porque la adhocracia tiene algunas ventajas clave en una sociedad en la que la tecnología se desarrolla más rápido de lo que podemos seguir. La adhocracia se convirtió en la nueva norma de una sociedad que pasaba rápidamente de la era industrial a la era de la información.

La adhocracia permite a las organizaciones trabajar de una manera flexible que les permite adaptarse a cualquier cambio que se les presente y ajustar su servicio o producto para adherirse a las tendencias crecientes. Esto es especialmente importante en sectores que cambian con rapidez, como las plataformas de medios sociales o las empresas tecnológicas. Estas ventajas competitivas ayudan a las empresas que emplean la adhocracia a disfrutar de más éxito.

Como las adhocracias huyen de las estructuras formales, los empleados tienen más libertad para elegir cómo y cuándo trabajar. Por ejemplo, los equipos de rodaje suelen ser adhocracias. Se contrata a cámaras y productores autónomos para un proyecto concreto porque se adaptan bien a él, y estos equipos se disuelven una vez finalizado el proyecto12.

La adhocracia también permite a los empleados tener más iniciativa. Mientras que en las burocracias cada empleado tiene un papel específico que desempeñar y una habilidad concreta que cumplir, en las adhocracias hay mayor colaboración y los individuos pueden tomar la iniciativa en los proyectos para los que son aptos. Ese tipo de libertad permite una mayor creatividad y puede dar lugar a productos y servicios únicos.

Todas estas ventajas de las adhocracias hacen que hoy en día sean ampliamente adoptadas por diversas empresas. Eso significa que tu vida laboral y tu entorno pueden ser muy distintos a los que vivieron tus padres o abuelos.

Revolucionar una estructura de gestión que se daba por sentada en los años sesenta supuso sin duda que la adhocracia se enfrentara a su cuota de críticas. Aunque las adhocracias pueden adaptarse rápidamente gracias a su flexibilidad, la falta de una estructura formal también puede significar que los eⁿtornos de trabajo adhocráticos sean muy caóticos1 .

Eso puede significar que alguien deje caer la pelota, sin darse cuenta de que un aspecto concreto de un proyecto era responsabilidad suya. También puede significar que los empleados no sepan a quién acudir para pedir consejo o ayuda, ya que hay estructuras jerárquicas menos claras. Esto también puede repercutir en el control de calidad. Otra preocupación es la coherencia; si los individuos tienen libertad para trabajar a su antojo, es posible que no se respeten los plazos.

Las adhocracias no son adecuadas para todo tipo de empresas. Por ejemplo, los gobiernos suelen tener que seguir protocolos estrictos. Las burocracias son estructuras de gestión gubernamental más adecuadas porque necesitamos confiar en que los gobiernos garanticen la corrección de los procedimientos, independientemente de la^s circunstancias particulares o los objetivos que se persigan.3 En realidad, esperaríamos que en los entornos gubernamentales los empleados tuvieran menos libertad para hacer las cosas como quieran, porque queremos garantizar que los procedimientos gubernamentales sean coherentes y objetivos.

Por lo tanto, la adhocracia no debe considerarse una "talla única" para la gestión empresarial, sino simplemente una consideración de lo que puede ayudar a que una empresa tenga éxito. Además, hay quien sostiene que no tiene por qué haber una división tan marcada entre burocracias y adhocracias; el modelo definitivo podría ser en realidad un híbrido de amba^s, conocido como burocracia-adhocracia.1

Una de las ventajas de un estilo de gestión empresarial adhocrático es que, al no existir procedimientos y protocolos estrictos y ser más flexible la estructura general de la empresa, ésta puede diversificarse en distintos sectores.

Hoy en día, una empresa es mucho más que un proveedor de un producto o un servicio. Las empresas son marcas. No solo compramos un iPhone; compramos la marca Apple. En concreto, los cinco grandes gigantes tecnológicos, Facebook, Amazon, Apple, Microsoft y Google, son empresas tecnológicas que han disfrutado de un enorme éxito porque diversifican su marca.

La adhocracia consiste en experimentar. En una burocracia, ante una decisión, los empleados recurren a la autoridad. En una meritocracia, se recurre a los datos para tomar decisiones. En una adhocracia, no hay una respuesta correcta o incorrecta, por lo que se anima a la gente a probar algo, ver si funciona, recibir comentarios y ajustar el producto o servicio h^asta que quede bien.13 Con ese tipo de libertad y margen de maniobra, las adhocracias pueden intentar desviarse de sus productos tradicionales y ver si los productos alternativos tienen éxito.

Por ejemplo, el consejero delegado de Amazon, Jeff Bezos, que recientemente ha revalidado su título d^e persona más rica del mundo14, garantiza el éxito de su empresa mediante la experimentación. Amazon se creó inicialmente como un mercado para intercambiar productos, pero desde entonces ha crecido enormemente y ahora también crea algunos de sus propios productos. Bezos experimentó con productos como el Kindle, que han tenid^o éxito, mientras que otros, como el teléfono de Amazon, no lo han tenido.13 Incluso cuando los productos no tienen éxito, debido a un modelo de negocio adhocrático, la empresa es capaz de adaptarse y centrar su energía en otra cosa.

La adhocracia permite a las empresas coordinar sus actividades en torno a oportunidades. Bezos se dio cuenta de que, a medida que nuestro mundo avanzaba en la transición a Internet, podría surgir la oportunidad de crear un dispositivo para leer libros electrónicos. Bezos fue capaz de responder a la oportunidad de mercado e idear una solución rentable.

Podríamos pensar que la Administración Nacional de la Aeronáutica y del Espacio (NASA) no sería una empresa adecuada para la adhocracia. Al tratar asuntos espaciales, pensaríamos que hay procedimientos estrictos que deben seguirse y que unos protocolos rígidos ayudan a mantener a salvo a los astronautas.

Sin embargo, la NASA emplea a menudo la adhocracia en sus estructuras de gestión empresarial, y lleva haciéndolo mucho tiempo. Hace más de 50 años, la misión espacial Apolo 13 se encontró con un problema en su camino a la Luna: se rompió un ta^nque de oxígeno15 .

Durante la misión de rescate del Apolo 13, los astronautas de la cápsula espacial no se ciñeron a unos roles estrictos, como tampoco lo hizo el personal de apoyo en tierra. Diferentes problemas requerían que diferentes personas con diferentes habilidades se ocuparan de ellos. El liderazgo dentro y fuera de la nave espacial cambiaba continuamente mientras todos colaboraban para intentar garantizar que los astronautas aterrizaran en la Tierra sa^nos y salvos. Los astronautas incluso se turnaban para pilotar la nave.16

El escenario muestra cómo la adhocracia permite que personas con distintas especializaciones ocupen puestos de liderazgo cuando se trata de su área de especialización. El modelo adhocrático de la misión Apolo 13 podría muy bien haber salvado la vida de los astronautas, que pudieron aterrizar sanos y salvos en la Tierra ^una semana después de su lanzamiento.15

Apolo 13 es sólo un ejemplo de adhocracia en la NASA. En los ocho primeros años del Centro de Vuelos Espaciales Tripulados, la estructura formal del centro cambió 17 veces. Nunca hubo un organigrama claro porque cambiaba con mucha frecuencia. Las políticas y protocolos eran temporales, se utilizaban cuando funcionaban y se cambiaban cuando no. Incluso los títulos y responsabilidades de las pers^onas eran flexibles16.

El uso de la adhocracia por parte de la NASA demuestra que la organización de la gestión empresarial cultiva un entorno de resolución de problemas, necesario en una línea de trabajo de ritmo rápido en la que la gente tiene que tomar rápidamente decisiones de vida o muerte.

IA, indeterminismo y buena narrativa

El rápido desarrollo de la tecnología es una de las principales razones por las que la adhocracia se ha convertido en una popular organización de gestión empresarial. Podríamos considerar los sistemas adhocráticos como sistemas indeterministas, ya que ambos funcionan en una especie de bucle de retroalimentación. En este artículo, nuestra escritora Brooke Struck examina por qué la gente tiende a sentirse tan incómoda con los modelos indeterministas y las narrativas que no tienen una estructura clara.

La automatización en el trabajo cambiará nuestra vida doméstica

Parece casi propio de la naturaleza humana temer el progreso de la tecnología. ¿Se quedarán obsoletos los humanos algún día cuando las máquinas se apoderen del mundo? El hecho de que la tecnología cambie nuestros entornos laborales podría significar que la adhocracia es el modelo más adecuado para el siglo XXI. Nuestra redactora, Natasha Ouslis, examina las tendencias de la industria manufacturera y el empleo de los trabajadores rurales, ya que estos dos grupos son susceptibles de que la automatización se haga con sus puestos de trabajo. Como sugiere Ouslis, la respuesta podría estar en un mayor grado de flexibilidad y creatividad que permita a estas personas adaptarse a los golpes.

1. Kenton, W. (2020, 24 de agosto). Adhocracy. Investopedia. https://www.investopedia.com/terms/a/adhocracy.asp
2. Lib Quotes. (s.f.). Robert H. Waterman Jr. Quote. Extraído el 20 de marzo de 2021, de https://libquotes.com/robert-h-waterman-jr/quote/lbw7d6c
3. Banton, C. (2020, 5 de septiembre). Bureaucracy. Investopedia. https://www.investopedia.com/terms/b/bureaucracy.asp
4. Merriam-Webster. (s.f.). meritocracy. Dictionary by Merriam-Webster. Obtenido el 20 de marzo de 2021, del sitio Web: https://www.merriam-webster.com/dictionary/meritocracy.
5. Estructura organizativa matricial: Ventajas y Desventajas. (2020, 11 de noviembre). Indeed Career Guide. https://www.indeed.com/career-advice/career-development/matrix-organizational-structure-advantages-disadvantages
6. Twin, A. (2021, 8 de marzo). Competitive Advantage (Ventaja competitiva). Investopedia. https://www.investopedia.com/terms/c/competitive_advantage.asp
7. Clayton, M. (2018, 29 de mayo). ADHOCRACIA: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SIN ESTRUCTURA. Management Pocketbooks. https://www.pocketbook.co.uk/blog/2018/05/29/adhocracy/
8. Toffler Associates. (s.f.). El legado de Toffler. Obtenido el 20 de marzo de 2021, del sitio Web: https://www.tofflerassociates.com/about/the-toffler-legacy/.
9. Alvin Toffler. (2008, 15 de agosto). The Economist. https://www.economist.com/news/2008/08/15/alvin-toffler
10. Ryan, K. J. (2016, 30 de junio). 4 cosas que el futurista Alvin Toffler predijo sobre el trabajo en 1970. Inc.com. https://www.inc.com/kevin-j-ryan/4-things-futurist-alvin-toffler-predicted-about-work-in-1970.html
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14. Palmer, A. (2021, 16 de febrero). Jeff Bezos supera a Elon Musk y recupera el puesto de persona más rica del mundo. CNBC. https://www.cnbc.com/2021/02/16/jeff-bezos-reclaims-spot-as-worlds-richest-person-from-elon-musk.html
15. Carter, J. (2020, 10 de abril). Apolo 13: ¿Un "fracaso exitoso" o un triunfo para la ciencia? Why You Need To Think Again. Forbes. https://www.forbes.com/sites/jamiecartereurope/2020/04/10/apollo-13-a-successful-failure-or-a-triumph-for-science-why-you-need-to-think-again/?sh=251128627728
16. ¿Qué es la cultura creativa (adhocracia) en la franquicia? (2014, 1 de noviembre). Zorakle. Consultado el 20 de marzo de 2021 en https://www.zorakleprofiles.com/what-is-the-creative-culture-adhocracy-in-franchising/.