Confiamos en nuestro instinto para todo, desde elegir opciones en un restaurante hasta tomar decisiones profesionales de alto riesgo. Sin embargo, las ciencias del comportamiento han dado mala fama a la intuición. A lo largo de los años, la literatura sobre sesgos cognitivos y heurísticos ha clasificado las numerosas formas en que nuestros impulsos nos llevan a cometer errores frecuentes y predecibles.
La ciencia del comportamiento trata de desentrañar las decisiones humanas y comprender qué impulsa nuestras elecciones bajo la superficie. Desde los primeros trabajos de Daniel Kahneman sobre los errores cognitivos, hemos celebrado las elecciones deliberadas como panacea para los problemas derivados de nuestras imperfectas facultades de decisión. Las directrices clásicas consisten en reprimir nuestra intuición y evaluar una elección en el contexto de información objetiva externa: tener en cuenta los tipos básicos, comprobar los antecedentes, considerar las motivaciones subyacentes y, a continuación, tomar una decisión.
Sin embargo, no siempre podemos pararnos a pensar en nuestras decisiones antes de que sucedan. Muchos de nuestros prejuicios nos ahorran tiempo y energía para poder manejar un mundo en constante cambio.
La palabra "elección" evoca situaciones en las que uno tiene tiempo para considerar varias opciones, realizar algún tipo de cálculo y luego llegar a una preferencia. Pero, ¿qué ocurre con las decisiones que tomamos y que en realidad no parecen elecciones? Cuando seguimos nuestros instintos, podemos tener la sensación de que nos empujan hacia una opción determinada, y el proceso de toma de decisiones se convierte en un control del tráfico. ¿Debemos seguir este impulso o refrenarlo?
Ciencia del comportamiento, democratizada
Tomamos 35.000 decisiones al día, a menudo en entornos que no favorecen la toma de decisiones acertadas.
En TDL trabajamos con organizaciones de los sectores público y privado -desde nuevas empresas, pasando por gobiernos, hasta actores consolidados como la Fundación Gates- para sesgar la toma de decisiones y crear mejores resultados para todos.
Titanes que hablan entre ellos
Kahneman, Thaler, Sunstein y otros grandes nombres de la ciencia del comportamiento nos han mostrado cómo nuestra intuición nos envía de cabeza a escenarios subóptimos. Sin embargo, hay otros pensadores, como Gary Klein, que ven las cosas desde otra perspectiva. Klein respeta a los expertos que emiten juicios rápidos en situaciones difíciles, mientras que Kahneman se caracteriza por ser escéptico respecto a su pericia. Esto ha llevado a afirmar que la ciencia del comportamiento está atascada en el problema de si realmente podemos confiar en nosotros mismos. Sin embargo, hace poco, Kahneman y Klein se tomaron un tiempo para averiguar de dónde viene realmente su desacuerdo. ¿El mayor hallazgo? No están tan en desacuerdo. Las diferencias de opinión son sobre todo una cuestión de perspectiva. Las cuestiones difíciles y subyacentes se resuelven cuando observamos el entorno en el que va a funcionar nuestra intuición.
Cuando estos dos titanes de la ciencia del comportamiento se sentaron a resolver sus diferencias, se dieron cuenta de que estaban enfocando el mismo problema desde direcciones distintas. Klein se centra en la toma de decisiones por parte de expertos: lo que intenta comprender es cómo determinados individuos utilizan la intuición con éxito. Trata de identificar qué cualidades tienen los expertos que el resto de nosotros no tenemos, que les permiten a menudo tomar la decisión correcta en situaciones que al resto de nosotros nos dejarían paralizados.
A Kahneman, en cambio, le importa cómo se enfrentan los profesionales a los algoritmos. Si a un experto humano y a un algoritmo de toma de decisiones se les plantea el mismo tipo de problema una y otra vez, al final siempre ganarán los algoritmos; al fin y al cabo, están optimizados para tomar la mejor decisión posible a largo plazo. El pensamiento estadístico siempre gana al final, pero ese es un problema distinto al que Klein intenta resolver.
Cuando la intuición es valiosa
Como hemos visto, sería reduccionista decir que no debemos utilizar nuestra intuición a la hora de tomar decisiones. Tenemos que hacerlo, todo el tiempo. Esto nos sigue dejando con el problema original de averiguar cuándo podemos confiar en nuestro instinto frente a reconocer las situaciones en las que no podemos actuar por nuestra cuenta. La verdad es que el pensamiento intuitivo es necesario y a menudo eficaz. La cuestión de cuándo y cómo utilizar nuestras intuiciones se reduce a la naturaleza del entorno de toma de decisiones.
Debemos fijarnos en dos criterios clave a la hora de evaluar la capacidad de un experto para tomar decisiones viscerales: en primer lugar, que su entorno de toma de decisiones sea de alta validez y, en segundo lugar, que tenga oportunidades adecuadas para practicar su juicio.
Un entorno de alta validez es aquel en el que existen indicios fiables que apuntan a la respuesta correcta. Cuando aprendemos a clasificar objetos o acontecimientos, la observación repetida y constante de determinadas características es esencial para nuestra capacidad de aprendizaje. Imaginemos, por ejemplo, a un niño pequeño aprendiendo qué es una "cara". Todas las caras tienen dos ojos, una nariz y una boca. En situaciones de gran validez, este tipo de pistas fiables estarán presentes, aunque no seamos totalmente conscientes de ellas.
El juicio intuitivo no depende del procesamiento consciente de cada indicio. En lugar de ello, utilizamos nuestra memoria procedimental -el mismo sistema cognitivo que nos ayuda a andar o montar en bicicleta- para aprender patrones en una situación conocida. Puede que, en retrospectiva, comprendamos cómo funciona cada músculo al caminar, y lo mismo ocurre con la respuesta correcta en los juicios intuitivos, pero eso no es lo que hace nuestro cuerpo cuando tomamos decisiones en fracciones de segundo. En el momento, los juicios intuitivos se caracterizan por decisiones que suceden más rápido de lo que uno puede racionalizar.
En segundo lugar, la oportunidad de practicar el juicio propio viene dada por la repetición de casos en los que uno puede probar suerte haciendo juicios rápidos. Incluso las situaciones más predecibles son difíciles de reconocer la primera vez que nos encontramos con ellas. Los cubiertos deberían estar siempre más o menos en el mismo sitio, independientemente de la cocina en la que nos encontremos, pero por alguna razón siempre tengo que abrir 3 o 4 cajones antes de acertar cada vez que estoy en un espacio nuevo.
La diferencia entre un bombero (el ejemplo favorito de Klein de experto en la toma de decisiones) y un corredor de bolsa (uno de los muchos "expertos" que a Kahneman le gusta criticar) es la validez de su entorno. Ambos pueden poner a prueba su intuición una y otra vez, pero sólo el bombero dispone de indicios fiables que al menos pueden distinguirse a posteriori, como la temperatura y el sonido del fuego. El problema es distinto para los "expertos" financieros, así como para los líderes políticos y empresariales, que se enfrentan a situaciones muy diferentes cada vez que tienen que tomar una decisión impulsiva. Como el mercado bursátil no se repite de forma predecible, el corredor no adquiere la práctica necesaria para hacer juicios rápidos fiables.
Conclusión
Desglosar el entorno de decisión en estos criterios clave construye herramientas esenciales para los científicos del comportamiento aplicado. Si nos aseguramos de que los responsables de la toma de decisiones cuentan con el contexto adecuado para hacer buenas elecciones, podremos mejorar de forma fiable los resultados de las personas de acuerdo con sus propios objetivos.
Hay casos en los que claramente nos sirven nuestros instintos. Los deportistas y los trabajadores de emergencias dependen de la rapidez en la toma de decisiones para hacer su trabajo. Otras veces, nuestros instintos nos dan consejos poco fiables. La ciencia del comportamiento nos ayuda a comprender cuándo la intuición puede mejorarse con algoritmos y otros sistemas sencillos basados en reglas, y qué necesitan nuestros sistemas cognitivos para prosperar. Este campo da lo mejor de sí cuando analizamos cuidadosamente los lugares en los que las personas necesitan ayuda para navegar por la complejidad y respetamos la brillantez de la mente humana cuando lo hace bien por sí sola.
References
- Kahneman, D., y Klein, G. (2009). Conditions for intuitive expertise: a failure to disagree. American psychologist, 64(6), 515.
