En nuestro último artículo, repasábamos una curiosa dinámica que se da entre mujeres profesionales, en la que una historia de desigualdad ha creado presiones que pueden provocar una ruptura entre líderes femeninas y subordinadas en el trabajo. Creemos que un renovado énfasis en la mentalidad de tutoría puede mejorar la relación entre las mujeres profesionales. En este artículo, repasamos algunos pasos que pueden darse para lograrlo.
Tomar conciencia de nuestros propios prejuicios
El primer paso para cambiar nuestras actitudes es tomar conciencia de nuestros propios pensamientos y creencias. Los líderes pueden dar ejemplo haciendo un autoanálisis de sus propios prejuicios implícitos. Una alta directiva de un importante contratista de defensa admitió que antes prefería a las subordinadas que vestían más modestamente y no llevaban mucho maquillaje. ¿Por qué? Suponía que cuanto más tiempo dedicaran a su aspecto, más probabilidades tendrían de aprovechar su apariencia para superar sus deficiencias de rendimiento. Esta líder reconoce ahora ese prejuicio y se esfuerza por no dejar que supere su capacidad de hacer evaluaciones justas y precisas. Ser capaz de reconocer los propios prejuicios permitirá al líder gestionar mejor sus expectativas respecto a sus subordinados.
Siguiendo el ejemplo de sus líderes, los subordinados tienen que reconocer cómo sus propios prejuicios implícitos pueden afectar a la forma en que ven el lugar de trabajo y a sus compañeros, lo que puede producir un cambio en los comportamientos aprendidos que, de otro modo, podrían ser perjudiciales para las relaciones organizativas.1 Por ejemplo, yo (Yasmine) sé que tiendo a encontrar más autoritarias las voces graves y, dada mi experiencia pasada con líderes femeninas, a menudo gravito hacia el liderazgo masculino. Yo (Kim) he asumido falsamente que una persona alta y de complexión atlética era un líder más fuerte que alguien sin esas cualidades.
Comprender que nosotras, como mujeres, tenemos este tipo de prejuicios puede permitirnos descubrir las expectativas injustas que podemos tener de nuestras líderes femeninas. Por ejemplo, el hecho de que alguien sea mujer no significa que vaya a empatizar inmediatamente con mi situación (la de Yasmine) en el cuidado de los niños. Tal vez mi recuerdo de aquel primer encuentro esté teñido por mi expectativa de que una antigua madre entendería sin duda mi lucha de la misma manera que yo. De hecho, no puedo descartar la posibilidad de que mi recuerdo no fuera exacto. Y tal vez yo (Kim) tenía expectativas injustas de que las mujeres que estaban expuestas al mismo entorno de trabajo hipermasculino lo experimentarían todas de la misma manera.
Si las subordinadas pueden ser más conscientes de sus prejuicios, podrán reconocer mejor cómo las expectativas injustas pueden conducir potencialmente a decepciones.
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Establecer relaciones entre mentores y alumnos
Para construir relaciones más sólidas entre mentores y alumnos, los subordinados deben pedir explícitamente que se les asesore y transmitir con sinceridad sus objetivos y retos. Así, los líderes pueden dar consejos más específicos y adaptar su enfoque de liderazgo a las necesidades de sus subordinados. Además, como se entiende que algunas mujeres pueden ser reacias a autodefenderse (y, por tanto, a pedir tutoría), los líderes no deben quedarse de brazos cruzados y esperar a que se presenten oportunidades de tutoría.
Reconozca que sus experiencias en el lugar de trabajo pueden ser diferentes
La comprensión de las diferencias generacionales puede mejorar la dinámica entre mujeres de distintas edades. Las subordinadas más jóvenes que sus líderes deben valorar el camino recorrido por las líderes de una generación anterior a la suya. Las subordinadas deben reconocer que sus líderes pueden haber tenido que pasar por aros que ya no existen. Comprender cómo sus predecesoras allanaron el camino hacia el liderazgo femenino puede aumentar el respeto que las mujeres sienten por sus colegas más veteranas, así como su paciencia con perspectivas que pueden ser diferentes.
Del mismo modo, los retos a los que se enfrentan los subordinados de hoy pueden no ser los mismos a los que los líderes han tenido que enfrentarse en el pasado. De hecho, puede que ya no existan. Sin embargo, estos subordinados no estarán exentos de sus propios retos personales y profesionales, y estos protegidos se beneficiarán enormemente de la tutoría activa y positiva de un líder.
Adoptar una nueva visión del liderazgo
Las líderes femeninas pueden inspirarse en una nueva forma de entender el liderazgo eficaz. En el último siglo, el liderazgo ha pasado de estar orientado al control a estar orientado a los resultados. Rasgos considerados más "femeninos", como la empatía y la colaboración, se consideran ahora habilidades de liderazgo del siglo XXI. Por ello, los rasgos que reflejan una mayor inteligencia emocional están muy solicitados.2 En contraposición al liderazgo impulsado por el poder, que desatiende las aportaciones de los subordinados, este enfoque centrado en el ser humano tiene más probabilidades de garantizar el éxito de una organización.3
Si este es el caso, entonces es imperativo que los líderes conozcan a su gente. ¿Qué les mueve, les motiva y les da sentido? Hacer estas preguntas (que se derivan de la definición de liderazgo del Ejército) demostrará interés y fomentará la confianza. Los líderes con esta mentalidad pueden personalizar su tutoría para abordar las necesidades y objetivos específicos de sus subordinados.
Ser un mentor (o alumno) entusiasta
Por último, un líder debe ser explícitamente consciente de que puede influir en la próxima generación de mujeres trabajadoras. No son competencia, sino protegidas. Desarrollar a las próximas grandes líderes dirigirá positivamente la organización y creará un entorno más armonioso en el que las subordinadas puedan prosperar.
Una relación de tutoría puede ser mutuamente beneficiosa. La tutoría activa demuestra a un subordinado que tiene suficiente valor y potencial para que un líder se preocupe por su progresión. El líder también demuestra que se preocupa por las personas. Cada acción que demuestra el valor de un empleado es una inversión en la organización, y un líder construirá una reputación en la que la gente querrá trabajar para él, independientemente de su sexo.
Curiosamente, las mujeres, como mentoras, no muestran la misma inhibición cuando se trata de promocionar o defender a otras que cuando se trata de ellas mismas, lo que sugiere que las mujeres pueden llamar la atención sobre las habilidades y los esfuerzos de otras mujeres (tanto mentoras como mentoreadas) con mayor facilidad.4 Así pues, los líderes pueden beneficiarse si los éxitos de un subordinado son vistos, por ellos mismos y por los demás, como sus éxitos también.
Las estructuras organizativas pueden apoyar la tutoría
En una institución, recuerdo (Yasmine) a un presidente de universidad que describía que parte de su trabajo consistía en incubar futuros talentos. A decir verdad, no creo que eso estuviera en la descripción de su trabajo. Sin embargo, al considerarlo parte de su función, estaba haciendo avanzar el futuro de la organización al identificar quién tenía potencial de liderazgo y ayudarle. No competía con sus subordinados, sino que consideraba que su trabajo era ayudarles a ascender. Otro colega me comentó hace poco que les dice a sus alumnos que en cuanto reciban su primer ascenso, deben empezar inmediatamente a buscar y preparar a su sucesor. Les dice: "Si no hay nadie que ocupe tu puesto actual, es imposible que asciendas, ¿verdad?".
Del mismo modo, en el Ejército de Estados Unidos se hace mucho hincapié en la tutoría. La Publicación de Doctrina del Ejército 6-22 establece que es "responsabilidad profesional individual de todos los líderes desarrollar a sus subordinados como líderes... preparar a los subordinados para las responsabilidades del siguiente nivel".5
Aunque es inherente a la cultura del Ejército, también existe una expectativa organizativa extrínseca de orientar a los subordinados. La capacidad de desarrollar la próxima generación de soldados se incentiva a través de las evaluaciones de los líderes. Los líderes del Ejército pueden ser evaluados por las oportunidades de crecimiento que ofrecen a sus subordinados. Ejemplos de ello son la asistencia de los subordinados a escuelas especializadas, la obtención de premios o los ascensos. Esto resulta en un mantra común del Ejército de que los líderes desarrollan a los subordinados "para que un día ocupen su puesto".
Incentivar la tutoría
Definir la cultura del lugar de trabajo de modo que fomente la incubación del talento y el apoyo a los demás mejora el clima para todos, incluida la reducción de posibles barreras a la tutoría. Otras organizaciones pueden imitar al Ejército evaluando a los líderes en función del rendimiento de sus subordinados.
Los autores de un reciente artículo publicado en Psychological Science recomiendan aplicar prácticas similares en el mundo académico. Explican que, aunque las investigaciones demuestran que las mujeres que tienen modelos de conducta tienen más probabilidades de éxito, hacer recaer en ellas toda la responsabilidad de tutelar a otras mujeres también supone una carga. En concreto, los autores recomiendan que "los departamentos formalicen y documenten las expectativas de tutoría para todo el profesorado, tanto para las mujeres como para los hombres. La tutoría debería recompensarse en las decisiones sobre ascensos y salarios y en los premios a la investigación; la influencia de las contribuciones al campo de los propios estudiantes y discípulos también debería considerarse un indicador de éxito académico".6
Pat Mitchell, primera mujer presidenta de CNN Productions y PBS, escribió en 2020 que la tutoría es una de las estrategias que pueden cerrar la brecha de género en el liderazgo, en este país y en todo el mundo. Escribió: "Creo que una de las responsabilidades de ser una mujer comprometida a trabajar por un mundo más justo es estar dispuesta a ser mentora cuando y donde sea necesario".7
Reflexiones finales
Cerramos este ensayo con dos anécdotas de líderes que hicieron precisamente esto por nosotros: consideraron que cultivar el talento de los demás formaba parte integrante de su identidad profesional.
Yo (Yasmine) me acerqué a la Dra. Talya Miron-Shatz como joven profesora con la ambición de trabajar con ella durante un año sabático. Creía que tenía poco que ofrecer: aún estaba desarrollando mi investigación. Pero, por alguna razón, me dijo que sí, y unos años más tarde estaba en Israel para mi primer año sabático como becaria Fulbright.
Talya fue una gran mentora para mí. Me desafió intelectualmente, cuestionando mis suposiciones con rigor, pero también manejó mis retos personales con empatía, y me infundió la confianza de que yo también podía ser una académica de éxito a la vez que criaba a mis hijos. Su dedicación a su propia familia y a la conciliación de la vida laboral y familiar no tiene parangón y, sin embargo, es una profesional próspera. Fue la primera persona a la que llamé cuando me ofrecieron un puesto administrativo, y la primera a la que llamé cuando me ofrecieron el puesto que ocupo actualmente. Si no la hubiera conocido, sé que habría renunciado a mí misma en ciertos aspectos. ¿Qué fue lo que me funcionó? Me retó, me dio ejemplo, creyó en mí y, literalmente, mientras escribo este párrafo, me envía un mensaje de texto para ver cómo me va.
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Yo (Kim) me encontré en otra encrucijada profesional. Tras haber pasado una década de mi carrera en un campo relacionado con el combate, quise explorar el mundo académico y acepté un trabajo en la Academia Militar de Estados Unidos. Me sentía como un pez fuera del agua, sin ninguna confianza en que pudiera ofrecer algo a mis estimados y educados colegas. Entonces conocí a Lauren, académica superior y colega de mi departamento. Ella vio el valor de mis experiencias militares y, como resultado, me sentí lo suficientemente seguro como para expresarle mis ambiciones académicas. Esperé a que me juzgara, pero ella me animó a seguir adelante. Me presentó investigaciones con la esperanza de colaborar en publicaciones académicas. Me hablaba como a una verdadera colega y, cuando yo restaba importancia a mis contribuciones, me animaba constantemente y se refería a mí como una académica.
Humilde, cariñosa, apasionada e innovadora, Lauren fue la chispa que encendió la llama. He adquirido la confianza suficiente para colaborar con otros departamentos en proyectos de investigación, y ahora estoy cursando activamente programas de doctorado. Ya no me siento como una impostora que intenta encajar. Ese es el poder que puede tener un mentor positivo.
References
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- Mittal, E. V., y Sindhu, D. E. (2012). Inteligencia emocional y liderazgo . Global Journal of Management and Business Research, 12(16).
- Albrecht, D., Bolstad, K., Endrizzi, T. L., Erickson, M., Fricker, R. A., Fruechte, M., ... Larson, K. (2019). En El liderazgo tal y como lo conocemos (p. 161). Winona State University. https://openriver.winona.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1003&context=leadershipeducationbooks .
- Moss-Racusin, C. A., y Rudman, L. A. (2010). Disruptions in women's self-promotion: The backlash avoidance model. Psychology of Women Quarterly, 34(2), 186-202. https://doi.org/10.1111/j.1471-6402.2010.01561.x
- Cuartel General del Departamento del Ejército de Tierra. (2019). Publicación de doctrina del ejército 6-22: El liderazgo del Ejército y la profesión.
- Gruber, J., Mendle, J., Lindquist, K. A., Schmader, T., Clark, L. A., Bliss-Moreau, E., ... Williams, L. A. (2020). El futuro de las mujeres en la ciencia psicológica. Perspectives on Psychological Science, 174569162095278. https://doi.org/10.1177/1745691620952789
- Mitchell, P. (2020, 6 de marzo). How to mentor and support other women - and help them succeed. https://ideas.ted.com/how-to-mentor-and-support-other-women-and-help-them-succeed/
- Rocha, V., y Praag, M. (2020). Mind the gap: The role of gender in entrepreneurial career choice and social influence by founders. Strategic Management Journal, 41(5), 841-866. https://doi.org/10.1002/smj.3135
