Por qué los gastos generales nos sobrepasan

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Jan 18, 2017

En el sector de las organizaciones sin ánimo de lucro, "gastos generales" suele considerarse una mala palabra. Se perciben sistemáticamente como un monstruo glotón de dinero que drena recursos de una misión por lo demás noble. Como menciona Dan Pallotta en su popular charla TED: "Las donaciones benéficas se han estancado en el 2% del producto interior bruto [en EE.UU.] desde la década de 1970. En más de 40 años, el sector no lucrativo no ha sido capaz de arrebatar cuota de mercado al mundo lucrativo".

La aversión de los donantes a los gastos generales, incluidos los costes no programáticos que cubren la administración, obstaculiza considerablemente las contribuciones caritativas. Como señala Pallotta, nos quejamos de recibir dos cartas en poco tiempo de una organización benéfica, pero rara vez nos preocupamos tras recibir tres catálogos completos de Pottery Barn. Del mismo modo, nos parece inconcebible que la Fundación contra el Cáncer de Mama gaste 25 millones de dólares en marketing, pero pocos se inmutan al oír que L'Oréal gastó 1.500 millones de dólares para vender productos a las mismas mujeres.

Nuestra desconcertante y desproporcionada reacción negativa ante esta verdad incómoda puede explicarse por un poderoso sesgo inconsciente. En este artículo se ofrecen soluciones basadas en el conocimiento del comportamiento.

Sesgo de evaluabilidad

Los datos revelan una correlación negativa entre la cantidad donada y la que gastan las organizaciones, lo que sugiere que los donantes son sensibles a la gestión de los fondos recaudados (Tinkleman & Mankaney, 2007). Desde una perspectiva puramente racional, los donantes deberían estar más interesados en la eficiencia. Deberían comparar distintas opciones benéficas que produzcan el mismo bien y elegir la que ofrezca una calidad óptima al precio más bajo.

El proceso real de toma de decisiones no coincide con este criterio, ya que los donantes suelen desconocer la calidad y el precio de los bienes. Los investigadores sugieren que, sin información clara sobre la rentabilidad, los donantes tienden a basarse en el sesgo de evaluabilidad para tomar una decisión (Caviola, et al., 2014). En un estudio, se presentaron a 94 participantes dos posibles organizaciones benéficas. Las dos condiciones experimentales incluían un grupo de evaluación conjunta (a los participantes se les presentaba la organización benéfica A y la organización benéfica B, lo que permitía la comparación) y un grupo de evaluación separada (a los participantes se les presentaba la organización benéfica A o la organización benéfica B).

La organización benéfica A gastó 600 dólares en gastos administrativos y salvó 5 vidas

La organización benéfica B gastó 50 dólares en gastos administrativos y salvó 2 vidas


Tabla 1. Opciones de beneficencia en el Estudio 1

Los resultados indicaron que los participantes donaron mucho más a la organización benéfica B que a la A en el caso de la evaluación por separado. Curiosamente, estas preferencias se invirtieron en la situación de evaluación conjunta, ya que los participantes donaron más a la organización benéfica A (la opción más rentable). Esto sugiere que los donantes toman decisiones claramente subóptimas cuando no tienen un punto de comparación. Los investigadores explican que no se trata de un proceso deliberativo. En cambio, Caviola et al. (2014) sostienen que los donantes valoran principalmente la rentabilidad, pero manifiestan un sesgo de evaluabilidad en los casos en que les resulta difícil realizar evaluaciones.

Nuestra aversión a los gastos generales es problemática, ya que repercute negativamente en la capacidad de las organizaciones benéficas para iniciar campañas de recaudación de fondos, apoyar su infraestructura o invertir en planificación futura. Esta presión lleva a menudo a las organizaciones benéficas a infradeclarar los gastos, lo que amplía la brecha informativa (Pollak, 2004). Para colmar esta laguna, algunos evaluadores de organizaciones benéficas basados en el altruismo eficaz, como Givewell, utilizan un enfoque científico en profundidad para clasificar a las organizaciones benéficas mediante métricas basadas en la rentabilidad (por ejemplo, coste por vidas salvadas). Estos sitios web eliminan todas las conjeturas del proceso de toma de decisiones.

No obstante, es importante señalar que una mayor disponibilidad de información no siempre se traduce en un cambio de comportamiento. En la siguiente sección se describen tres incentivos que reformulan eficazmente las solicitudes de recaudación de fondos.

Codazo 1: Capital inicial

En un experimento en el que se enviaron cartas pidiendo a los participantes que financiaran una campaña de capital en la Universidad de Florida Central (n = 3.000), el importe de las donaciones se multiplicó por seis y la probabilidad de que se produjeran se duplicó cuando las solicitudes describían que un donante principal había cubierto una parte de los gastos corrientes. Este efecto se produjo cuando se describía que la donación inicial, o el dinero inicial destinado a financiar el proyecto, había aumentado del 10% al 67% (List & Lucking-Reiley, 2002). Este hallazgo sugiere que las contribuciones de los donantes aumentan a medida que se incrementa la cantidad de capital inicial. Curiosamente, los investigadores explican que a partir de un nivel crítico de capital inicial, las contribuciones empiezan a disminuir. Tener en cuenta este dato debería ayudar a las organizaciones sin ánimo de lucro a encontrar la cantidad óptima de capital inicial.

Nudge 2: Emparejamiento

En un experimento de campo a gran escala, los investigadores enviaron solicitudes por correo directo a donantes que no conocían la organización benéfica (n = 61.483). En un grupo, se informó a los donantes de que sus contribuciones serían igualadas por la Fundación Bill y Melinda Gates (BMGF), y a un segundo grupo se le dijo que las contribuciones serían igualadas por un grupo anónimo. Los resultados sugirieron que los que conocían la BMGF tenían un 26% más de probabilidades de donar y donaron un 51% más de media (Karlan y List 2014). Al parecer, los donantes confiaban en la fundación BMGF y se sentían lo suficientemente cómodos como para contribuir. El matching emplea los poderes de la referenciación social. A falta de información, los donantes tienden a basar sus juicios en las decisiones de otros miembros de la sociedad y figuras de autoridad. En este caso, es probable que los donantes den por sentado que BMGF ha actuado con la diligencia debida, ya que de otro modo no habrían accedido a igualar las aportaciones.

Codazo 3: De una vez por todas

En un reciente estudio de campo, los investigadores enviaron por correo directo solicitudes de Smile Train, una organización sin ánimo de lucro que trata a niños con paladar hendido. El primer grupo recibió una carta de invitación convencional y un segundo grupo recibió solicitudes "de una vez por todas". En el segundo grupo, se dio a los participantes la opción de marcar "no recibir nunca más solicitudes por correo". Los resultados mostraron una tasa de respuesta inicial del 0,34% para el grupo de control, con unos ingresos totales de 178.609 dólares. El grupo de "una vez y ya" tuvo un índice de respuesta inicial más alto, del 0,66%, con unos ingresos totales más elevados, de 260.783 dólares. Lo más sorprendente es que el grupo de "una vez y ya" hizo más donaciones en el futuro que el grupo de control. Esto es especialmente interesante, ya que el grupo de control no tenía la opción de optar por no recibir futuras solicitudes por correo (Mullaney et al., 2015).

Conclusión

En conjunto, estos nudges tranquilizan a los donantes cuando no disponen de información suficiente para tomar decisiones óptimas. Están diseñados para aprovechar nuestra tendencia natural a la referencia social. Cuando nos dicen que un donante principal ha cubierto los gastos de funcionamiento o ha acordado igualar las contribuciones, asumimos automáticamente que la organización benéfica ha sido investigada. Este proceso asigna credibilidad, lo que nos hace ganar confianza y comodidad en nuestra decisión de donar.

References

Tinkelman, K. Mankaney, Nonprofit Volunt. Sector Q. 36, 41-64 (2007).

Karlan y List. 2014. "¿Cómo pueden Bill y Melinda Gates aumentar las donaciones de otras personas para financiar bienes públicos?". Oficina Nacional de Investigación Económica.

List, John y Lucking-Reiley, David. 2002. "Effects of Seed Money and Refunds on Charitable Giving: Experimental Evidence from a University Capital Campaign". Journal of Political Economy. 110: 215-232.

Mullaney, B. (2008). "Once and Done: Leveraging Behavioral Economics to Increase Charitable Contributions,". Universidad de Chicago, 2013

H. Pollak, "What we know about overhead costs in the nonprofit sector", Brief nº 1 (The Urban Institute, Washington, DC, 2004).

About the Author

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Arash Sharma

Concordia University · Behavioral Economics

Arash es estudiante de investigación en el Centro de Investigación Multidisciplinar sobre el Comportamiento Empresarial de la Universidad Concordia. Se interesa por el estudio de los mecanismos cognitivos y neurobiológicos de la toma de decisiones.

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