Por qué los gastos generales nos sobrepasan
En el sector de las organizaciones sin ánimo de lucro, "gastos generales" suele considerarse una mala palabra. Se perciben sistemáticamente como un monstruo glotón de dinero que drena recursos de una misión por lo demás noble. Como menciona Dan Pallotta en su popular charla TED: "Las donaciones benéficas se han estancado en el 2% del producto interior bruto [en EE.UU.] desde la década de 1970. En más de 40 años, el sector no lucrativo no ha sido capaz de arrebatar cuota de mercado al mundo lucrativo".
La aversión de los donantes a los gastos generales, incluidos los costes no programáticos que cubren la administración, obstaculiza considerablemente las contribuciones caritativas. Como señala Pallotta, nos quejamos de recibir dos cartas en poco tiempo de una organización benéfica, pero rara vez nos preocupamos tras recibir tres catálogos completos de Pottery Barn. Del mismo modo, nos parece inconcebible que la Fundación contra el Cáncer de Mama gaste 25 millones de dólares en marketing, pero pocos se inmutan al oír que L'Oréal gastó 1.500 millones de dólares para vender productos a las mismas mujeres.
Nuestra desconcertante y desproporcionada reacción negativa ante esta verdad incómoda puede explicarse por un poderoso sesgo inconsciente. En este artículo se ofrecen soluciones basadas en el conocimiento del comportamiento.
Sesgo de evaluabilidad
Los datos revelan una correlación negativa entre la cantidad donada y la que gastan las organizaciones, lo que sugiere que los donantes son sensibles a la gestión de los fondos recaudados (Tinkleman & Mankaney, 2007). Desde una perspectiva puramente racional, los donantes deberían estar más interesados en la eficiencia. Deberían comparar distintas opciones benéficas que produzcan el mismo bien y elegir la que ofrezca una calidad óptima al precio más bajo.
El proceso real de toma de decisiones no coincide con este criterio, ya que los donantes suelen desconocer la calidad y el precio de los bienes. Los investigadores sugieren que, sin información clara sobre la rentabilidad, los donantes tienden a basarse en el sesgo de evaluabilidad para tomar una decisión (Caviola, et al., 2014). En un estudio, se presentaron a 94 participantes dos posibles organizaciones benéficas. Las dos condiciones experimentales incluían un grupo de evaluación conjunta (a los participantes se les presentaba la organización benéfica A y la organización benéfica B, lo que permitía la comparación) y un grupo de evaluación separada (a los participantes se les presentaba la organización benéfica A o la organización benéfica B).
La organización benéfica A gastó 600 dólares en gastos administrativos y salvó 5 vidas
La organización benéfica B gastó 50 dólares en gastos administrativos y salvó 2 vidas
References
Tinkelman, K. Mankaney, Nonprofit Volunt. Sector Q. 36, 41-64 (2007).
Karlan y List. 2014. "¿Cómo pueden Bill y Melinda Gates aumentar las donaciones de otras personas para financiar bienes públicos?". Oficina Nacional de Investigación Económica.
List, John y Lucking-Reiley, David. 2002. "Effects of Seed Money and Refunds on Charitable Giving: Experimental Evidence from a University Capital Campaign". Journal of Political Economy. 110: 215-232.
Mullaney, B. (2008). "Once and Done: Leveraging Behavioral Economics to Increase Charitable Contributions,". Universidad de Chicago, 2013
H. Pollak, "What we know about overhead costs in the nonprofit sector", Brief nº 1 (The Urban Institute, Washington, DC, 2004).
About the Author
Arash Sharma
Arash es estudiante de investigación en el Centro de Investigación Multidisciplinar sobre el Comportamiento Empresarial de la Universidad Concordia. Se interesa por el estudio de los mecanismos cognitivos y neurobiológicos de la toma de decisiones.
