Sesgo de statu quo

Sucumbir al sesgo del statu quo puede ser una señal de que no se está poniendo suficiente empeño en la toma de decisiones. Aunque esto ayuda a liberar recursos mentales para otras tareas, significa que no necesariamente tomamos decisiones importantes basadas en un razonamiento sólido. Ceñirnos siempre a la opción por defecto nos lleva a perder oportunidades que podrían habernos ayudado de otro modo. Por ejemplo, si Sam se hubiera informado sobre el seguro médico de su madre y hubiera descubierto que ya estaba cubierta, podría haberse ahorrado cientos de dólares si se hubiera dado de baja del plan de su colegio. Sin embargo, su inacción la lleva a perder dinero y quizá incluso a perderse una cobertura mejor.

Por fuera, parece que el sesgo del statu quo contradice el sesgo de la acción: nuestra preferencia por hacer cualquier cosa en lugar de nada, incluso cuando aguantar es más ventajoso. Si bien es cierto que a veces la opción por defecto es la inacción, otras veces la opción por defecto implica un esfuerzo deliberado. En otras palabras, el sesgo del statu quo a menudo causa el sesgo de la acción, en lugar de contradecirlo.

Por ejemplo, la mayoría de los porteros de fútbol saltan a la izquierda o a la derecha durante los lanzamientos de penaltis, cuando estadísticamente tienen más probabilidades de hacer una parada quedándose quietos.1 Pero como portero, la opción por defecto es saltar. Todos los demás lo hacen, ¿por qué no tú? En este caso, nuestra tendencia a ver la acción como la norma nos lleva al sesgo de acción. Al igual que ocurre con la pasividad, hacer movimientos innecesarios también puede tener resultados negativos, como no realizar una parada.

El sesgo del statu quo es intrínsecamente una cuestión sistemática. Al fin y al cabo, son los sistemas los que establecen las normas para los individuos, y no al revés. Aceptamos las organizaciones como entidades fijas y trabajamos alegremente dentro de su estructura, olvidándonos de cuestionar por qué las cosas son como son o, lo que es más importante, cómo podrían ser mejores.

Piénselo: ¿por qué trabajamos cinco días a la semana, más concretamente, de nueve a cinco, de lunes a viernes? Esta configuración no es una ley natural, sino una construcción social de la fuerza de trabajo desde que se tiene memoria. Sin embargo, muchos estudios sugieren que una semana laboral de cuatro días podría aumentar la productividad general, dando a los ^empleados una mayor oportunidad de descansar y recargar las pilas.10 Aunque la investigación es convincente, muchas empresas pueden resistirse a hacer estos cambios, queriendo mantener las cosas como siempre han sido. Si nos desviamos de las disposiciones anticuadas, podemos mejorar muchos sistemas en beneficio de los individuos que existen en ellos.

Pero la cosa empeora: el sesgo del statu quo dificulta que los individuos acepten los cambios institucionales, incluso cuando son para mejor. Por ejemplo, muchas empresas están tomando iniciativas de diversidad y equidad (DEI) para crear un lugar de trabajo seguro y equilibrado, como contratar a más candidatos de grupos minoritarios o exigir talleres para desalentar los prejuicios implícitos. Aunque las organizaciones pretenden que estas iniciativas beneficien a los empleados, muchos de ellos se muestran escépticos ante ellas, no porque se opongan a la igualdad, sino porque se oponen al cambio. Esta indecisión dificulta el cuestionamiento de las jerarquías existentes y la redistribución del poder dentro de las organizaciones, incluso cuando éstas intentan hacerlo por sí mismas.

El sesgo del statu quo fomenta la fidelidad a la marca: seguimos utilizando los mismos productos de las mismas empresas, incluso cuando surgen alternativas mejores. Muchas empresas explotan esta tendencia como táctica de marketing, integrando nuevas funciones en su diseño sin preocuparse demasiado por la reducción de su base de clientes. Aunque esto no es lo que el usuario buscaba en un principio, es mucho más fácil quedarse con el mismo producto que buscar intencionadamente uno nuevo.

Por ejemplo, Netflix decidió tomar medidas enérgicas contra quienes comparten sus contraseñas con amigos y familiares introduciendo una nueva política según la cual sólo los usuarios que viven juntos pueden compartir una cuenta. Cualquiera que no viva en el mis^mo hogar deberá pagar 7,99 dólares más al mes.11 A pesar de la reacción de los medios de comunicación ante esta decisión, Netflix se ha mantenido firme. Saben que muchos de sus usuarios seguirán siendo fieles e incluso pagarán las cuotas adicionales simplemente porque no quieren elegir un nuevo servicio de streaming. Hay demasiadas opciones, así que ¿por qué no quedarse con la misma?

No es de extrañar que el sesgo del statu quo provoque resistencia a la hora de implantar tecnologías de IA en la plantilla. Las organizaciones funcionan de maneras específicas de las que puede asustar desviarse, incluso cuando el aprendizaje automático podría ayudar a mejorar la productividad y tomar mejores decisiones. E incluso cuando una empresa finalmente cede, la adopción de la IA puede ser más lenta de lo esperado si los empleados utilizan el software para reflejar los procesos existentes en lugar de explorar soluciones nuevas y potencialmente más eficaces. Esto podría limitar los beneficios potenciales de la IA, ya que podría limitarse a automatizar las prácticas existentes en lugar de innovarlas u optimizarlas.

Teniendo esto en cuenta, debemos esforzarnos por mantenernos al día sobre las mejores formas de incorporar el aprendizaje automático para agilizar los procesos en lugar de mantener el estancamiento.

La psicología social ha identificado dos razones por las que se produce el sesgo del statu quo a la hora de tomar decisiones. En primer lugar, preferimos la norma debido a otros dos sesgos cognitivos: la aversión a la pérdida y la evitación del arrepentimiento. En segundo lugar, preferimos la norma para evitar sentirnos abrumados por nuestras opciones, cada una de ellas plagada de resultados inciertos.

Aversión a la pérdida y evitación del arrepentimiento

La aversión a la pérdida es una teoría de la economía conductual que denota que el dolor psicológico que experimentamos por una pérdida es significativamente mayor que el placer que experimentamos por una ganancia igual. Este desequilibrio nos impide elegir la mejor opción por miedo al fracaso.

Al elegir entre la opción por defecto y sus alternativas, tratamos el statu quo como punto de referencia porque sabemos exactamente qué esperar de él. En cambio, elegir una alternativa sería asumir un riesgo, ya que su resultado es incierto. Aquí es donde entra en juego la aversión a las pérdidas: al considerar las otras opciones, damos más importancia a las posibles pérdidas que a las posibles ganancias. De este modo, estamos predispuestos a favor del statu quo y nos inclinamos a mantenerlo pase lo que p^ase.3

Otro concepto relacionado con el sesgo del statu quo es la evitación del arrepentimiento, que postula que actuamos para evitar arrepentirnos de no hab^erlo hecho más tarde.4 Esta tendencia refuerza nuestra idea errónea de que adherirse a la norma es lo "seguro", ya que es menos probable que nos haga sentir que nos hemos perdido algo.

Por ejemplo, después de terminar el instituto, puede que decidamos ir a la universidad simplemente porque todo el mundo lo hace. Además, si no vamos, puede que nos arrepintamos de no haber adquirido conocimientos valiosos o de no haber hecho amigos para toda la vida. Pero para algunas personas, entrar en el mercado laboral puede tener más sentido para ahorrar dinero y aprender un subconjunto diferente de habilidades. Sin embargo, su inclinación a seguir el statu quo -combinada con su miedo a perderse algo- les lleva a no considerar siquiera esta opción.

La toma de decisiones puede ser abrumadora

Hay una razón por la que recurrimos al sesgo del statu quo, aunque a veces nos lleve a tomar malas decisiones. Cuando se nos da a elegir, no siempre es obvio cuál es la opción correcta. Si nos sentimos estresados y abrumados, a veces lo más fácil es optar por lo que conocemos.

Las primeras investigaciones demuestran que la fuerza del sesgo del statu quo está positivamente correlacionada con el número de opcione^s en un conjunto de elecciones.5 Dicho de otro modo, cuantas más opciones tengamos, más probable será que recurramos a la norma.

Podemos explicar este patrón utilizando la sobrecarga de opciones, que afirma que tomamos peores decisiones cuando se nos dan demasiadas opciones.6 De hecho, el sesgo del statu quo puede no ser una forma de toma de decisiones en abso^luto, sino más bien una forma de evitación de decisiones.7 Después de todo, ni siquiera estamos considerando nuestras otras opciones, y sólo elegimos la opción por defecto para escapar del estrés de tomar realmente una decisión.

Aunque esta estrategia es peligrosa para las elecciones importantes, puede ser útil durante las tareas cotidianas. Al hacer la compra, es mucho más fácil elegir la misma barra de pan de siempre que evaluar todas las variedades y marcas. Esto no sólo ahorra tiempo, sino que libera recursos mentales. En este caso, el sesgo del statu quo le permite minimizar los costes de deliberación y dedicar su energía a tareas mayores.8

Necesitamos normas. El statu quo nos proporciona una sensación de estabilidad que nos ayuda a desarrollar nuestra comprensión de nosotros mismos y del mundo que nos rodea. ¿Cómo podríamos desenvolvernos en la vida si todo cambiara constantemente?

Lo mismo ocurre cuando tomamos decisiones. Tiene sentido que sigamos patrones que se convierten en rutinas, ya sea la ropa que llevamos o el desayuno que tomamos. En estas tareas cotidianas, recurrir al statu quo está bien para ayudarnos a ahorrar energía mental para las decisiones que importan.

Sin embargo, es importante recordar que la innovación nunca se produce por ceñirse a las normas. Por el contrario, sólo podemos crecer y desarrollarnos liberándonos del statu quo y descubriendo posibilidades sorprendentes que nunca habríamos encontrado de otro modo. Esto es cierto tanto a nivel individual, como descubrir una nueva trayectoria profesional, como a nivel social, como descubrir un nuevo sistema que sustituya a los obsoletos.

Sí, es cierto que lo nuevo da miedo. Preferimos lo que conocemos. Pero sólo podemos cambiar a mejor cuando nos resistimos a recurrir a la regularidad.

Como ocurre con cualquier error cognitivo, el primer paso para evitar el sesgo del statu quo es aumentar la concienciación. Parte de esto implica simplemente tomarse el tiempo necesario para sopesar cuidadosamente todas las opciones y darles la misma consideración. Así evitarás optar automáticamente por la opción por defecto.

A veces nos inclinamos por el statu quo porque elegir la norma es más fácil. Decidirnos deliberadamente por una alternativa puede exigir que nos desviemos un poco de nuestro camino, aunque sea algo tan sencillo como firmar el formulario para darse de baja de un plan de seguros. En casos como éste, en los que los resultados de nuestras decisiones son realmente importantes, es buena idea trazar un plan. Anótalo en el calendario, prográmalo en tu agenda, pon un recordatorio en tu teléfono, lo que te venga bien. Cuando estamos motivados para hacer algo, tener pasos de acción ya redactados aum^enta las probabilidades de que realmente lleguemos a hacerlo.9

William Samuelson y Richard Zeckhauser abordaron por primera vez el sesgo del statu quo en su metaanálisis "Status Quo Bias in Decision Making" (Sesgo del ^statu quo en la toma de decisiones), publicado en 19883 .

Un estudio investigó el encuadre del statu quo administrando un cuestionario de opciones múltiples que situaba a los participantes en escenarios hipotéticos en los que tenían que elegir entre diferentes soluciones.

Para un grupo de participantes, las preguntas enmarcaban una opción como la predeterminada y el resto de las opciones como desviadas de la predeterminada. Para el otro grupo de participantes, las mismas preguntas estaban redactadas de forma neutral, de modo que ninguna opción parecía la opción por defecto. Samuelson y Zeckhauser descubrieron que el primer grupo tendía a elegir la opción enmarcada como predeterminada, incluso cuando el segundo grupo no elegía esa opción más que las demás. Esto significa que el primer grupo sólo elegía esas respuestas porque parecían el statu quo, no porque fueran mejores que las demás.

Para entenderlo mejor, he aquí una pregunta de ejemplo: supongamos que usted es un entusiasta de las finanzas que recibe por sorpresa una cuantiosa herencia en metálico de su abuelo. Debes elegir entre varias carteras en las que podrías invertir el dinero, cada una de ellas con distintos niveles de riesgo. Para el grupo de statu quo, una parte significativa de la cartera de tu abuelo ya está invertida en una empresa de riesgo moderado. Pero para el grupo de control, no se ha invertido ninguna suma significativa de dinero en ninguna empresa.

Podemos suponer que los participantes del grupo del statu quo eran mucho más propensos a elegir la empresa en la que ya está invertida la cartera del abuelo. Después de todo, ¿para qué pasar por la molestia de retirar el dinero si no es necesario? Mientras tanto, es probable que esta empresa no fuera más popular en el grupo de control que en el resto, ya que objetivamente no era una opción mejor.

A principios de la década de 1980, Coca-Cola tenía problemas. Tras años de supremacía, el que fuera el refresco favorito de los estadounidenses estaba perdiendo rápidamente su cuota de mercado. La generación de los baby boomers, cada vez más mayores, recurría a las nuevas bebidas dietéticas para mantenerse sanos, y la generación más joven se inclinaba por el sabor más dulce y suave de Pepsi. Para salvar la empresa, los ejecutivos de Coca-Cola tenían que empezar a pensar en el futuro, y rápido. El primer paso era mejorar su sabor.

Tras formular su nueva receta, Coca-Cola realizó varias pruebas de sabor a ciegas que tuvieron un éxito abrumador. La empresa bautizó su nueva Coca-Cola nada menos que como "Nueva Coca-Cola". La mayoría de la gente prefería, por un amplio margen, el sabor más dulce de la nueva Coca-Cola al clásico brebaje. De hecho, la New Coke era tan buena que una empresa embotelladora amenazó con de^mandar a Coca-Cola si no sacaba a la venta la bebida.7 Orgullosa de su creación, Coca-Cola remodeló la botella, pagó una costosa campaña publicitaria y colocó la etiqueta "¡Nueva!" en la esquina superior de todas las botellas.

A pesar de todas las métricas, expertos del sector y ejecutivos que cantaban sus alabanzas, el lanzamiento de la Nueva Coca-Cola fue un fracaso colosal. Poco después de salir al mercado, la línea de atención telefónica de la empresa recibió más de 40.000 llamadas indⁱgnadas, unas mil más cada día que antes.8 Protestas, boicots y críticas que iban desde David Letterman a Fidel Castro arremetieron contra el cambio. ¿Por qué el público odiaba tanto la Nueva Coca-Cola?

El sesgo del statu quo, por supuesto. Según todos los parámetros, la nueva Coca-Cola era objetivamente mejor. Pero recuerden: las pruebas de sabor del departamento de marketing se hicieron a ciegas, es decir, los consumidores no sabían qué Coca-Cola estaban bebiendo. Sin embargo, una vez lanzada al mundo real con la marca "Nueva" en cada botella, l^os consumidores de Coca-Cola optaron por la Coca-Cola Clásica por defecto.3 Hasta el día de hoy, la gente se refiere a ideas terribles como "lo peor desde la Nueva Coca-Cola", lo que pone de relieve hasta qué punto este ejemplo del sesgo del statu quo impactó en nuestra cultura.

Idealmente, los planes de jubilación son vehículos de inversión seguros y sin sobresaltos. A medida que uno envejece, va pasando poco a poco de activos de mayor riesgo a activos de menor riesgo, lo que le deja con unos ahorros considerables que aprovechan las ventajas de las acciones y la seguridad de los bonos. Por desgracia, la mayoría de los planes de jubilación nos obligan a desplazar estos activos nosotros mismos. En 1988, Samuelson y Zeckhauser descubrieron que más de la mitad de los participantes en planes TIAA-CREF tenían demasiadas acciones de riesgo en sus carteras justo antes de la jubilación. Esto se debí^a a que los partícipes del plan mantenían la asignación de activos por defecto que se les había asignado cuando eran jóvenes.3 Obviamente, este nivel de riesgo no es el ideal, ya que un giro en el mercado bursátil podría acabar en un instante con los ahorros de jubilación ganados con tanto esfuerzo.

Por suerte, muchos fondos de inversión se han dado cuenta de los efectos negativos del statu quo. Ahora ofrecen fondos de ciclo vital, que desplazan automáticamente los activos en función del horizonte temporal del objetivo de ahorro del individuo. De este modo, los inversores se ven recompensados por no hacer nada, ya que la opción por defecto desplaza automátⁱcamente los fondos hacia los activos óptimos para su grupo de edad9.

Qué es

El sesgo del statu quo se refiere a nuestra preferencia por dejar las cosas como están en lugar de cambiarlas. Se puede resumir con el dicho: "Si no está roto, no lo arregles".

Por qué ocurre

El sesgo del statu quo surge de nuestra tendencia a evitar pérdidas y arrepentimientos a toda costa. Como desviarse de la norma es arriesgado, solemos ceñirnos a la inacción. Además, si nos sentimos abrumados por el número o la complejidad de las opciones disponibles, optar por el statu quo nos ayuda a evitar el estrés de tomar una decisión.

Ejemplo 1 - El fiasco de la nueva Coca-Cola

En 1985, Coca-Cola renovó su receta clásica para adaptarla al sabor más dulce de la época. A pesar de que varias pruebas de degustación a ciegas indicaron que a los consumidores les gustaba más la Nueva Coca-Cola, su lanzamiento provocó la indignación del público y un fracaso comercial. Podemos atribuir este boicot al sesgo del statu quo, ya que el etiquetado de la receta como "Nueva" hizo que los consumidores se quedaran por defecto con la marca antigua.

Ejemplo 2 - Perder la jubilación

Un plan de jubilación eficaz desplaza los activos de acciones arriesgadas a bonos seguros a medida que envejecemos para proteger nuestros ahorros ganados con tanto esfuerzo. Por desgracia, el sesgo del statu quo nos impide moverlos nosotros mismos, exponiéndonos a un riesgo mayor del necesario cerca de la jubilación. Por suerte, la investigación en ciencias del comportamiento ha dado lugar a la creación de fondos de ciclo de vida, que desplazan automáticamente los activos de forma óptima sin la intervención del partícipe.

Cómo evitarlo

El primer paso para vencer el sesgo del statu quo es reconocerlo cuando se produce. Cuando necesitas ir más allá de lo predeterminado para cumplir tus objetivos, elaborar un plan de acción puede ayudarnos a alcanzar el éxito con mayor eficacia.

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En este artículo, Sarah Molouki analiza las compensaciones intertemporales, en las que las personas tienden a dar más valor a su satisfacción presente que a su bienestar posterior. Molouki plantea la hipótesis de que este desequilibrio puede deberse a nuestra tendencia a ver nuestro "yo futuro" en tercera persona, lo que nos disuade de considerar seriamente las consecuencias de nuestros actos. Por último, concluye con algunas intervenciones útiles para que nuestras decisiones den prioridad a los objetivos a largo plazo, en lugar de a las necesidades temporales.