Falacia de planificación

Tal y como sugiere su nombre, la falacia de planificación puede hacer que planifiquemos mal el futuro y que tomemos decisiones que ignoran las estimaciones realistas de las exigencias de una tarea (ya sea tiempo, dinero, energía o cualquier otra cosa). También nos lleva a restar importancia a los elementos de riesgo y suerte; en su lugar, nos centramos únicamente en nuestras propias capacidades, y probablemente en una valoración demasiado optimista de las mismas.

La falacia de la planificación afecta a todo el mundo, ya sea un estudiante universitario, un urbanista o el Director General de una organización. Cuando se trata de empresas a gran escala, desde proyectos de construcción perturbadores hasta costosas fusiones empresariales, está en juego el sustento de muchas personas (por no hablar de un montón de dinero), y la mala planificación tiene consecuencias económicas y sociales generalizadas.

Preferimos centrarnos en lo positivo

En pocas palabras, la falacia de planificación se deriva de nuestra tendencia general al optimismo, especialmente en lo que resp^ecta a nuestras propias capacidades.11,12 En general, estamos orientados hacia el positivismo. Tenemos expectativas optimistas del mundo y de otras personas; es más probable que recordemos los acontecimientos positivos que los negativos y, lo que es más importante, tendemos a ^favorecer la información positiva en nuestros procesos de toma de decisiones.1,2

Cuando se trata de nuestras propias capacidades, somos especialmente malos juzgando con precisión. Tomemos como ejemplo un estudio en el que se pidió a estudiantes universitarios de nuevo ingreso que calcularan su rendimiento académico en comparación con el de sus compañeros. Por término medio, los participantes cre^ían que superarían al 84% de sus compañeros.3 Por supuesto, esta cifra puede haber sido correcta para algunos estudiantes, pero es matemáticamente imposible que todo el mundo esté en el 16% superior.

Todo esto significa que, cuando nos disponemos a planificar un proyecto, es probable que nos centremos en los resultados exitosos imaginados en lugar de en los posibles escollos, y que sobrestimemos nuestra capacidad (y la de los miembros de nuestro equipo) para alcanzar determinados objetivos. Aunque el entusiasmo es importante para cualquier empresa, puede volverse tóxico si va en detrimento del realismo.

Nos anclamos a nuestro plan original

El anclaje es otro tipo de sesgo cognitivo que desempeña un papel importante en la falacia de planificación. Fue acuñado por Muzafer Sherif, Daniel Taub y Carl Hovland. El anclaje es la tendencia a confiar demasiado en la información inicial a la hora de tomar decisiones.6 Cuando trazamos un plan inicial para un proyecto, estamos predispuestos a seguir pensando en términos de esos valores iniciales: plazos, presupuestos, etcétera.

El anclaje es especialmente problemático si nuestros planes originales eran poco realistas. Incluso si nuestras predicciones iniciales eran muy inexactas, seguimos sintiéndonos atados a esas cifras cuando intentamos reevaluarlas. Esto nos lleva a realizar ajustes insuficientes en nuestros planes sobre la marcha, prefiriendo hacer pequeños retoques en lugar de grandes cambios (aunque éstos sean necesarios).

Damos por perdida la información negativa

Aunque tengamos en cuenta la información externa, tendemos a descartar las opiniones pesimistas o los datos que cuestionan nuestra visión optimista. Esta es la otra cara de nuestro sesgo de positividad: nuestra preferencia por la información afirmativa también nos hace reacios a considerar los aspectos negativos.

En el mundo empresarial, un ejemplo de ello es lo que se conoce como desatención a la competencia, que describe cómo los ejecutivos de una empresa no consiguen anticipar cómo se comportarán sus rivales porque estáⁿ centrados en su propia organización.3 Por ejemplo, cuando una empresa decide introducirse en un mercado de rápido crecimiento, a menudo olvida considerar que es probable que sus competidores hagan lo mismo, lo que conduce a una infravaloración del riesgo.

En términos más generales, a menudo cometemos errores de atribución cuando consideramos nuestros éxitos y fracasos. Mientras que tendemos a atribuir los resultados positivos a nuestro talento y trabajo duro, atribuimos los resultados negativos a factores que escapan a nuestro control. Esto hace que seamos menos propensos a tener en cuenta fracasos anteriores: creemos que esos casos no fueron culpa nuestra y nos convencemos de que los factores ^externos que nos hicieron fracasar no volverán a repetirse.4

Nos enfrentamos a la presión social

La presión organizativa para terminar los proyectos rápidamente y sin problemas es una de las principales razones por las que la falacia de la planificación puede ser tan perjudicial. Las culturas de trabajo suelen ser muy competitivas, y los individuos que expresan opiniones menos entusiastas sobre un proyecto o que insisten en un plazo más largo que los demás pueden pagar un precio. Al mismo tiempo, los directivos pueden favorecer las predicciones más optimistas en detrimento de las demás, lo que incentiva a las personas a realizar una planificación imprecisa basada en la intuición.

La falacia de la planificación tiene consecuencias tanto en nuestra vida profesional como personal, ya que nos empuja a invertir tiempo y dinero en proyectos fracasados y nos mantiene atados a ellos durante demasiado tiempo. La investigación ha demostrado lo extendido que está este sesgo: En el mundo empresarial, se ha descubierto que más del 80% de las empresas de nueva creación no alcanzan sus objetivos iniciales de cuota de mercado.3 Mientras tanto, en las aulas, los estudiantes afirman que terminan dos terci^os de sus tareas más tarde de lo que esperaban.4

En algunos campos, como el del capital riesgo, las altas tasas de fracaso suelen atribuirse a niveles normales de riesgo y considerarse una prueba de que el sistema funciona como debe. Sin embargo, científicos cognitivos como Dan Lovallo y Daniel Kahneman creen que estas cifras tienen mucho más que ver con sesgos cognitivos como la fa^lacia de planificación.3 Si más personas fueran conscientes de la falacia de planificación, podrían tomar medidas para contrarrestarla, como las que se describen a continuación.

El mero hecho de ser conscientes de la falacia de la planificación no basta para evⁱtar que ocurra.5 Incluso si tenemos este conocimiento, corremos el riesgo de caer en la trampa de creer que esta vez no se nos aplicarán las normas. La mayoría de nosotros preferimos seguir nuestro instinto, aunque sus previsiones hayan sido erróneas en el pasado. Lo que sí podemos hacer es evitar la falacia de la planificación, introduciendo en el proceso pasos que nos ayuden a evitarla.

Mirar desde fuera

Existen dos tipos de información que las personas pueden utilizar a la hora de planificar: la información singular y la información distributiva. La información singular está relacionada con el caso concreto que se está estudiando, mientras que la información distributiva está relacionada con otras tareas similares realizad^as en el pasado.5 Estas posturas también se conocen como visión interna y externa, ^respectivamente.3

Lo ideal sería tener en cuenta tanto la información singular como la distributiva a la hora de planificar. La falacia de la planificación puede surgir cuando confiamos únicamente en la visión interna, es decir, cuando ignoramos la información externa sobre las probabilidades de éxito y, en su lugar, confiamos en nuestras conjeturas intuitivas sobre el coste de un proyecto. Por desgracia, esto es exactamente lo que muchos de nosotros tendemos a hacer. Dado que la planificación es un proceso inherentemente orientado al futuro, nos inclinamos a mirar hacia delante^, en lugar de hacia atrás. Esto nos lleva a ignorar nuestras experiencias pasadas4.

Complementar los procesos de planificación con datos distributivos (externos), siempre que sea posible, es una forma sólida de moderar las e^xpectativas de un proyecto.3 Si una organización o un individuo han realizado proyectos similares en el pasado, pueden utilizar los resultados de esas experiencias previas para fijar objetivos para los nuevos. También es útil mirar fuera de las propias experiencias y ver cómo les ha ido a otros. Lo principal es hacer un esfuerzo deliberado para no confiar únicamente en la intuición.

Establecer intenciones de aplicación

Otra estrategia para combatir la falacia de planificación se ilustra en un estudio realizado en los Países Bajos, en el que se asignó a los participantes una tarea escrita y se les pidió que la completaran en el plazo de una semana. Los participantes se dividieron en dos grupos. A ambos grupos se les pidió que establecieran objetivos, indicando qué día pensaban empezar a escribir el trabajo y qué día creían que lo terminarían. Sin embargo, el segundo grupo también estableció instrucciones de ejecución, especificando a qué hora del día y en qué lugar escribirían, y se les pidió que se visualizaran a sí mismos siguiendo su plan.

Los investigadores descubrieron que el establecimiento de intenciones de aplicación específicas daba lugar a una fijacióⁿ de objetivos significativamente más realista.7 Al mismo tiempo, hacerlo no disminuía el optimismo de los participantes; al contrario, confiaban aún más en su capacidad para cumplir sus objetivos. También declararon tener menos interrupciones mientras trabajaban. Esto puede deberse a que el proceso de reflexionar sobre los pormenores de la tarea se tradujo en un mayor compromiso para llevar a cabo el plan.

Estos resultados demuestran que el optimismo no es incompatible con el realismo, siempre que se combine con un plan cuidadosamente elaborado.

Utilizar el efecto de segmentación para obtener mejores estimaciones

Otra estrategia consiste en dividir los grandes proyectos en sus componentes y planificar la realización de las pequeñas subtareas en lugar del proyecto en su conjunto. Por muy malos que seamos calculando el tiempo necesario para tareas relativamente grandes, la investigación ha demostrado que somos mucho mejores planificando las pequeñas: a menudo nuestras estimaciones son notablemente exactas, y en el peor de l^os casos son sobreestimaciones.9 Por lo tanto, ésta es una estrategia mucho más segura: En la práctica, es mucho mejor dedicar demasiado tiempo a un proyecto que demasiado poco.

La falacia de planificación fue propuesta por primera vez por Daniel Kahneman y Amos Tversky, dos figuras fundamentales en el campo de la economía conductual. En un artículo publicado en 1977, Kahneman y Tversky sostenían que, al hacer predicciones sobre el futuro, las personas tienden a basarse en gran medida en juicios intuitivos que suelen ser inexactos. Sin embargo, los tipos de errores que cometen las personas no son aleatorios, sino sistemáticos, lo que indica que son el resultado de sesgos cognitivos uniformes.

En este artículo, Kahnemany y Tversky citaban la planificación como ejemplo de cómo el sesgo interfiere en nuestras previsiones de futuro. "Científicos y escritores", decían, aparentemente basándose en la experiencia, "son notoriamente propensos a subestimar el tiempo necesario para completar un proyecto, incluso cuando tienen una experiencia considerable de fracasos anteriores en el cumplimiento de los calendarios previstos". Denominaron a este fenómeno la "falacia de la planificación" y argumentaron qu^e surgía de nuestra tendencia a ignorar los datos distributivos (externos).5

La construcción de la Ópera de Sídney, una de las estructuras artificiales más emblemáticas del mundo, sufrió retrasos y dificultades imprevistas que hicieron que el proyecto se prolongara durante una década más de lo previsto. El coste original previsto era de 7 millones de dólares; cuando se terminó, había costado 102 millones4.

El Gobierno australiano insistió en que la construcción comenzara pronto, pues quería poner la primera piedra cuando la opinión pública aún era favorable a la Ópera y aún se disponía de financiación. Sin embargo, el arquitecto aún no había terminado los planos definitivos, lo que provocó importantes problemas estructurales que hubo que resolver más adelante, ralentizando el proyecto e inflando el presupuesto. Uno de los principales problemas era que el podio original no era lo bastante resistente para soportar el famoso tejado en forma de concha de la Ópera, por lo que hubo que reconstruirlo por completo.

Joseph Cahill, el político que había defendido la Ópera, apresuró la construcción por miedo a que la oposición política intentara detenerla.9 En su ent^usiasmo, hizo caso omiso de las críticas al proyecto y se basó en previsiones intuitivas sobre sus costes. Aunque el edificio, una vez terminado, era hermoso y distintivo, habría sido prudente ir más despacio y tener en cuenta la perspectiva exterior en la planificación.

En 1871, la colonia de Columbia Británica aceptó formar parte de Canadá. A cambio de unirse a la Confederación, se le prometió que un ferrocarril transcontinental, que conectaría Columbia Británica con el este de Canadá, estarí^a terminado para 1881.4 Al final, el ferrocarril no se terminó hasta 1885, y requeriría un préstamo adicional de 22,5 millones de dólares ^de lo previsto inicialmente.10

Al parecer, al planificar el ferrocarril, sus promotores no habían tenido en cuenta lo difícil que sería construirlo a través del Escudo Canadiense y de las montañas de Columbia Británica. Además, no había suficientes trabajadores para construir el ferrocarril en Columbia Británica. El ferrocarril fue construido finalmente por unos 15.000 obreros chinos, que trabajaron en condiciones extremadamente duras por muy poco dinero.

Qué es

La falacia de planificación describe cómo es probable que subestimemos los costes de un proyecto, por ejemplo, cuánto tiempo llevará y cuánto costará.

Por qué ocurre

El cerebro humano suele estar sesgado hacia el positivismo, lo que nos lleva a hacer predicciones demasiado optimistas sobre nuestros proyectos, así como a despreciar la información que contradice nuestras creencias optimistas. Una vez que hemos establecido planes poco realistas, otros sesgos como el anclaje nos obligan a ceñirnos a ellos. La presión de los miembros del equipo, los superiores o los accionistas para que hagamos las cosas rápido y sin problemas también hace que nos cueste más revisar nuestros planes a mitad de un proyecto.

Ejemplo nº 1 - La Ópera de Sídney

La Ópera de Sídney es un famoso ejemplo de falacia de planificación, porque tardó 10 años más y costó casi 100 millones de dólares más de lo previsto en un principio. Una de las principales razones fue la insistencia del gobierno en iniciar la construcción antes de tiempo, a pesar de que los planos aún no estaban terminados.

Ejemplo nº 2 - Ferrocarril Canadian Pacific

El ferrocarril Canadian Pacific se terminó con cuatro años de retraso y más de 20 millones de dólares por encima del presupuesto, en gran parte por no haber previsto las dificultades de construir a través de cadenas montañosas y sobre el Escudo Canadiense. La finalización del proyecto requirió la mano de obra de más de 15.000 trabajadores chinos, un ejemplo de cómo la falta de planificación adecuada de grandes proyectos puede tener un gran coste humano.

Cómo evitarlo

La mejor forma de evitar la falacia de planificación es incorporar información externa al proceso de planificación, en lugar de confiar únicamente en la intuición. Otras estrategias, como establecer intenciones concretas para ejecutar un plan, imaginarse a uno mismo ejecutando el plan y segmentar los proyectos grandes en subtareas más pequeñas, también pueden ayudar a generar estimaciones más precisas sobre el coste real de algo.

Por qué puede que no cumpla sus planes

Este artículo explora algunas razones por las que la gente no suele seguir sus planes, incluida la falacia de la planificación. Otra posible explicación es el efecto Dunning-Kruger, que describe cómo las personas con poca capacidad tienden a sobrestimar sus propias habilidades. El autor también habla de la importancia de planificar para escenarios menos que ideales, así como de establecer intenciones de ejecución.

La clave de un buen compañero de equipo no son ellos. Eres tú.

Como ya hemos dicho, una de las razones por las que la falacia de la planificación es tan común son las presiones que se ejercen en el lugar de trabajo y otros entornos para superar los logros y buscar siempre la perfección. Este artículo aborda la importancia de ser auténticamente nosotros mismos, en el trabajo y en cualquier otro lugar. Cuando actuamos de un modo que prioriza la conexión social genuina sobre nuestro propio ego, ayudamos a los demás a sentirse seguros para hacer lo mismo. Al examinarnos a nosotros mismos y nuestras motivaciones, preguntándonos si estamos actuando de acuerdo con nuestros valores y creencias, podemos crear una atmósfera que acepte mejor las imperfecciones.