El bucle OODA

La información es la mercancía de moda hoy en día, pero como ocurre con otras mercancías, su valor se desbloquea cuando se introduce como insumo en algo más.

Tomemos como ejemplo su coche. La gasolina es un insumo para los coches. Aunque la calidad de los insumos que utilizamos es importante (el combustible de baja calidad es peor para el motor que el de alta calidad), no lo es menos la calidad del marco utilizado para procesar la información (un coche de gama alta ofrece mayor eficiencia de combustible que uno de gama baja). Y esto va mucho más allá de nuestra tecnología. Cuando intentamos tomar una decisión - qué cereal comprar o qué trabajo aceptar - la información es nuestro input.

Existen muchos marcos de procesamiento de la información, y muchos de ellos siguen algún tipo de "ciclo de acción-aprendizaje" (CAA). En un CAA genérico, se desarrolla un plan, se actúa, se reflexiona sobre la acción y se sintetiza el aprendizaje. Las lecciones aprendidas a lo largo del ciclo se incorporan al plan del ciclo siguiente. La idea de un CAA se asemeja mucho al método científico que consiste en formular una hipótesis, comprobarla, analizar los resultados de la prueba y comunicar las conclusiones, que luego sirven de base para otros estudios científicos.

El tratamiento eficaz de la información es fundamental para triunfar en un entorno competitivo. A menudo nos referimos al tipo de información utilizada en estos contextos de toma de decisiones como "inteligencia" (pensemos en la inteligencia militar y en los informes de los ojeadores antes de los partidos en los deportes). Los entornos competitivos suelen caracterizarse como "juegos de suma cero", en los que el éxito de un jugador se produce a costa del fracaso de otro. Por ejemplo, puede que te hayas enfrentado a un compañero de trabajo por un ascenso, una situación en la que sólo uno de los dos puede tener éxito.

A diferencia de un ejercicio de aprendizaje independiente o un experimento científico, la toma de decisiones en un entorno competitivo a menudo se enfrenta a la interferencia de rivales competitivos. Es decir, debe tomar decisiones que le ayuden a tener éxito a costa de su competidor, a pesar de los esfuerzos de sus competidores por tener éxito a su costa. Tal vez tanto usted como su compañero de trabajo asuman tareas extra para recordarle a su jefe lo trabajadores duros y generosos que son. ¿Qué tipo de marco de procesamiento de la información puede utilizarse cuando se participa en un "juego de suma cero" con un adversario?

Un marco de procesamiento de la información para entornos de "juego de suma cero" fue desarrollado en la década de 1970 por el coronel de las Fuerzas Aéreas estadounidenses y estratega militar John Boyd. Conocido comúnmente como "el bucle OODA" o "el ciclo Boyd", este marco de procesamiento de la información se presenta a menudo como un simple ciclo de cuatro estados: Observación, Orientación, Decisión y Acción.

Aunque este bucle simple es la representación más común del bucle OODA, el marco tal y como lo concibió Boyd es un proceso más matizado e iterativo, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 4: Bucle OODA detalla^do2

La segunda representación del bucle OODA parece más compleja que la primera, pero la idea básica es la misma en ambas representaciones. Al entrar en competición, un competidor debe observar primero a su oponente y el entorno que le rodea. Tomando sus observaciones como un conjunto de datos de entrada y su "repertorio" de lecciones de acciones anteriores como otro conjunto de datos de entrada, debe orientarse reduciendo el conjunto de opciones estratégicas con las que podría intentar vencer a su oponente. Una vez orientada, puede decidir una línea de acción y ponerla en práctica de la mejor manera posible.Hay dos diferencias principales entre las dos representaciones del Bucle OODA:

1. La primera diferencia es que la representación simple es un único bucle, mientras que la versión más compleja consiste en una colección de bucles.

Boyd no imaginaba que las personas pasaran por cada estado del bucle OODA en orden consecutivo. Más bien describió un proceso iterativo en el que la información puede pasar por múltiples bucles de retroalimentación a lo largo de un proceso de toma de decisiones.

De hecho, la noción de que existen múltiples bucles OODA es una característica crítica de la teoría de Boyd porque permite que un sistema de procesamiento de la información se vea perturbado, como comentaremos momentáneamente. Dependiendo de las circunstancias del encuentro competitivo, un competidor puede depender en mayor o menor medida de diferentes fuentes de información que fluyen a través de diferentes bucles de retroalimentación. Si se encuentra en una situación que ya ha vivido antes, puede decidir confiar en la "guía y control implícitos" (GI&C) de su repertorio de experiencias previas. Si, por el contrario, se encuentra en una situación relativamente desconocida, es posible que confíe más en las nuevas aportaciones de la observación en tiempo real de su oponente y su entorno. De este modo, pueden activarse diferentes circuitos de retroalimentación en distintas circunstancias.

1. La segunda gran diferencia entre las dos representaciones del Bucle OODA es que el estado de Orientación está centralizado en la representación más compleja.

Aunque algunas configuraciones de bucles de retroalimentación se saltan los estados de Decisión o Acción, todos los bucles de retroalimentación posibles pasan por el estado de Orientación. Esto no es una coincidencia visual: Boyd creía que la Orientación era fundamental para el sistema de procesamiento de la información. Una definición sencilla de Orientación podría ser "tu percepción de la realidad". Como muestra el esquema, Boyd entendía que la orientación era una función de diversos factores, como la cultura, la herencia, la experiencia previa y la capacidad psicofísica. En el marco del Bucle OODA, la Orientación de un individuo constituye el núcleo del "motor cognitivo" que impulsa el Bucle OODA.

Boyd creía que la clave del éxito en entornos competitivos residía en la capacidad del competidor para "operar dentro de los bucles OODA del adversario". Esta es la definición de Boyd de lo que comúnmente denominamos "meterse en la cabeza del adversario". Aunque nunca describió formalmente lo que esto implicaría, describió el proceso como la capacidad de "Observar, orientarse, decidir y actuar de forma más discreta, más rápida y con mayor irregularidad" que el o^ponente.2 Creía que este tipo de acción produciría un efecto desorientador en el oponente, interrumpiendo así el estado de orientación del bucle OODA del oponente e impidiendo que éste llevara a cabo una acción eficaz.⁵