L'avocat du diable

Avant l'attaque de Pearl Harbor en 1941, des messages internes interceptés au Japon ont révélé que les Japonais prévoyaient d'attaquer la région du Pacifique. Un avertissement a été envoyé aux officiers en poste à Pearl Harbor, mais il n'a pas été pris au sérieux. Les officiers doutaient que le Japon attaque en premier et étaient convaincus que les États-Unis seraient en mesure de détruire les flottes japonaises en cas d'attaque. Nous savons aujourd'hui que cette confiance était erronée et reconnaissons l'attaque de P^earl Harbor comme le catalyseur qui a provoqué l'entrée des États-Unis dans la Seconde Guerre mondiale.1

Qu'est-ce qui aurait pu être fait différemment ? Les Américains se pensant invulnérables et ne remettant pas en question la décision proposée sont les principales raisons attribuées à cet incident historique.1 Si quelqu'un avait délibérément douté de l'opinion de la majorité, l'histoire aurait peut-être pris une tournure différente. Pearl Harbor avait besoin d'un avocat du diable.

La défense du diable : lorsque quelqu'un prétend, dans une discussion ou un argument, être contre une idée ou un plan qui bénéficie d'un grand soutien dans l'espoir de découvrir des failles ou des erreurs.2

Pensée de groupe : Selon le psychologue américain Irving L. Janis, les groupes qui souffrent de la pensée de groupe présentent trois symptômes : la surestimation ^du groupe, l'étroitesse d'esprit et la pression vers l'uniformité.1

Il s'avère que l'avocat du diable était une fonction officielle au sein de l'Église catholique. En 1587, le pape Sixte V a créé la fonction d'Advocatus Diaboli. La tâche de l'Advocatus Diaboli consistait à remettre en question la sainteté d'un candidat à la canonisation (un candidat à la sainteté), en présentant des contre-preuves et en tentant de mettre en doute la validité des miracles attribués au candidat. Cette pratique a perduré jusqu'en 1983 et a joué un rôle important en garantissant que le candidat méritait vraiment le titre de saint, au lieu que la décision soit biaisée par l'opinion du pape.4

Depuis lors, nous avons vu ce rôle prendre de nombreuses formes différentes, allant de simples listes de "pour" et de "contre" à des sociétés de sécurité logicielle engageant des pirates pour s'introduire dans leurs systèmes de sécurité avant de diffuser leurs logiciels au grand public.

En d'autres termes, la société a reconnu et adopté l'importance d'une personne qui adopte un point de vue alternatif et signale les preuves contradictoires afin d'éviter de risquer des opportunités et de commettre des erreurs fatales.

Il est permis de penser que l'attaque de Pearl Harbor est en partie due à l'absence d'un avocat du diable.

Parmi les trois signes révélateurs de la pensée de groupe relevés par Janis, au moins deux semblaient présents à Pearl Harbor en 1941 : la surestimation du groupe (qui pensait pouvoir vaincre toutes les flottes japonaises) et l'étroitesse d'esprit (qui ne considérait pas que le Japon attaquerait en premier). Janis a soutenu l'idée d'utiliser l'avocat du diable pour atténuer la pensée de groupe, dont l'efficacité a été prouvée par de^{s m}odèles publiés dans le Journal of Computational Sciences.3,6 Les résultats de cette recherche démontrent que dans le cadre d'une prise de décision en groupe, le fait qu'un membre du groupe se fasse l'avocat du diable est bénéfique pour le groupe et conduit à des décisions fructueuses.

La Harvard Graduate School of Education nous éclaire sur la manière de se faire l'avocat du diable efficacement tout en évitant les conflits dans les situations de groupe. Voici un résumé de leurs conclusions, qui peuvent s'appliquer et s'avérer utiles dans les interactions quotidiennes :

• Être courageux. Pour réussir à se faire l'avocat du diable, il est essentiel d'attirer l'attention sur les conflits possibles et de présenter ses préoccupations, tout en veillant à susciter la conversation plutôt que le conflit. Commencer ses phrases par "Une chose qui me préoccupe..." ou "Je ne sais pas si je suis tout à fait d'accord avec ceci parce que..." sont de bons moyens de le faire sans susciter de controverse.
• Contestez les idées, pas les personnes. Il est important de présenter les désaccords sans pointer du doigt ou blâmer les autres. Au lieu de dire "Je n'aime pas l'idée de Jean", essayez plutôt de dire "D'après les résultats de l'année dernière, je ne suis pas sûr que cette idée fonctionnera". Proposer de nouvelles idées est essentiel à la réussite de l'intervention. Se contenter de dénigrer une idée sans en proposer une autre conduira à une stagnation frustrante.
• Respecter l'ordre du jour. Il est important de rester concentré sur la question à l'ordre du jour afin de s'assurer que la conversation ne dérape pas. S'écarter de la discussion peut conduire à des tangentes non désirées et à d'éventuels débordements, ce qui peut provoquer des conflits.
• Ne pas blesser les sentiments. L'objectif n'est pas de faire en sorte que les autres se sentent mal, mais de mettre en évidence les faiblesses des arguments afin d'éviter que des problèmes ne surviennent plus tard. Si quelqu'un se sent contrarié, interrompez la conversation, excusez-vous de l'avoir blessé et soulignez que vous n'aviez pas l'intention de lui faire ressentir cela. Le fait d'être contrarié peut pousser la personne à se mettre sur la défensive et à se fermer l'esprit^, ce qui va à l'encontre de l'objectif de se faire l'avocat du diable contre ses idées, et peut provoquer des dissensions dans la dynamique du groupe.7

Prendre note des suggestions ci-dessus peut s'avérer bénéfique pour tirer les meilleures conclusions dans les processus de prise de décision tout en maintenant une bonne relation avec les membres du groupe.

Dans une interview accordée au Behavioral Scientist, Charlan J. Nemeth, professeur de psychologie à l'université de Californie à Berkeley, a expliqué pourquoi elle pense que se faire l'avocat du diable ne fonctionne pas, sur la base des conclusions de son livre, In De^fense of Troublemakers8,9 . Dans son livre, Nemeth explore les conclusions de recherches antérieures et d'un certain nombre d'études de cas, dont le massacre de Jonestown, pour mettre en évidence les dangers du conformisme et présenter un argument en faveur de la prise de parole contre la majorité. Selon Nemeth, il ne suffit pas de se faire l'avocat du diable pour créer une "qualité stimulante" pour la réflexion personnelle, car il n'est pas possible d'argumenter avec la personne qui fait semblant. Lorsque quelqu'un défend véritablement l'opinion alternative, il possède un pouvoir que l'avocat du diable ne peut tout simplement pas reproduire. Un désaccord authentique génère un engagement authentique de la part de la personne en désaccord et, par conséquent, il y a un type différent d'engagement dans la conversation qui tend à être absent dans les dissidences fabriquées.

Dans une étude publiée par le Journal of Experimental Social Psychology, les conflits intragroupes au niveau individuel et les effets cardiovasculaires ont été examinés dans des conditions où des groupes de trois participants (un participant et deux confédérés) devaient accomplir une tâche de marketing tout en jouant le rôle d'un agent de dissidence (avocat du diable), d'une cible de dissidence ou d'un contrôle d'inclusion. Les résultats montrent que l'agent de la dissidence présentait une faible résistance vasculaire et une récupération sympathique rapide, tandis que les cibles présentaient des réponses d'évitement, qui se traduisaient par une vasoconstriction. Les observations suggèrent en outre que les cibles ressentent une menace pour tous les besoins psychologiques fondamenta^ux, tandis que les agents ressentent des menaces pour les besoins d'"appartenance" et d'"estime de soi" (et non de "contrôle" ou d'"existence significative").10

Cette étude développe ensuite les implications possibles pour la santé du fait d'être la cible d'un désaccord. Le fait d'être ostracisé, rejeté, malmené ou de voir ses idées rejetées dans des contextes impliquant une performance de groupe peut avoir de graves effets négatifs sur la santé si la cible e^{n fait l'ex}périence de manière répétée.11,12,13,14 Il est important de noter ces résultats car, bien que les résultats scientifiques suggèrent que l'avocat du diable est bénéfique pour la prise de décision, certaines conditions doivent être réunies pour éviter que les membres du groupe se sentent attaqués et subissent des effets négatifs sur la santé.

L'avocat du diable dans la prise de décision managériale

Une étude publiée dans le Journal of Management Studies a montré que le recours à l'avocat du diable peut améliorer la prise de décision stratégique si certaines conditions sont remplies. Ces conditions sont les suivantes : éviter de devenir un "carping critic" trop négatif, c'est-à-dire émettre des critiques délibérément déraisonnables, s'engager profondément et sincèrement à remettre en question les hypothèses de base de la majorité et adapter le rôle de l'avocat du diable pour répondre aux ^besoins du groupe, spécifiés dans les scénarios décrits dans l'étude.15 Le non-respect de ces conditions ^peut nuire au succès du processus de prise de décision du groupe.16

Plaidoyer du diable vs. recherche dialectique vs. consensus

En 1986, l'Academy of Management Journal a publié une étude de laboratoire comparant l'efficacité de la défense du diable, de l'enquête dialectique et du consensus en tant qu'approches de la prise de décision stratégique au sein d'un groupe. Ils ont constaté que l'enquête dialectique et la défense du diable permettaient de prendre des décisions, de formuler des recommandations et de formuler des hypothèses de meilleure qualité que le consensus. De même, l'enquête dialectique s'est avérée plus efficace que la défense du diable en ce qui concerne la qualité des hypothèses émises. Cependant, les participants au consensus ont exprimé une plus grande satisfaction et un plus grand désir de continuer à travailler dans leurs groupes respectifs, ^ainsi qu'une plus grande acceptation des décisions de leurs groupes respectifs par rapport aux deux autres conditions.17

Guide de référence : La pensée de groupe

Il est clair que la pensée de groupe et le fait de se faire l'avocat du diable vont de pair lorsqu'il s'agit de décrire l'un ou l'autre sujet. Du monde de l'entreprise Swissair à la guerre contre le terrorisme, ce guide de référence est à la fois pertinent et instructif sur tout ce qui touche à la pensée de groupe.

Prise de décision en groupe : comment être efficace et efficient

Vous voulez en savoir plus sur la manière de prendre des décisions de groupe efficaces sans se conformer aux opinions des autres ? Apprenez à éviter la pensée de groupe grâce aux conseils de Yasmine Kalkstein, professeur à l'Académie militaire des États-Unis, et veillez à ce que vos futurs groupes ne se conforment pas à l'opinion de la majorité et n'aient pas peur des conflits.

1. Mindlab. (n.d.). Groupthink et groupes de discussion ☍ Mindlab. https://themindlab.co.uk/blog/groupthink-and-focus-groups/.
2. L'avocat du diable. Dictionnaire de Cambridge. (n.d.). https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/devil-s-advocate.
3. Sussex Publishers. (n.d.). Groupthink. Psychology Today. https://www.psychologytoday.com/ca/basics/groupthink.
4. Tout ce qui est intéressant. (2018, 2 janvier). L'origine de l'expression "avocat du diable" est plus littérale que vous ne le pensez. All That's Interesting. https://allthatsinteresting.com/devils-advocate-origin.
5. Nemeth, C. et Tetlock, P. (1991). Irving L. Janis, Psychologie : Berkeley. Université de Californie : In Memoriam. http://content.cdlib.org/view?docId=hb4t1nb2bd&doc.view=frames&chunk.id=div00032&toc.depth=1&toc.id=/
6. Akhmad, M., Chang, S. et Deguchi, H. (2020). Closed-mindedness and insulation in groupthink : their effects and the devil's advocacy as a preventive measure. Journal of Computational Social Science, 1-24.
7. Shafer, L. (2018, 9 août). Comment être un participant avisé à une réunion. Harvard Graduate School of Education. https://www.gse.harvard.edu/news/uk/18/08/how-be-wise-meeting-participant.
8. Charlan J. Nemeth : UC Psych. Charlan J. Nemeth | UC Psych. (n.d.). https://psychology.berkeley.edu/people/charlan-j-nemeth.
9. Schlitz, I. (2018, 10 juillet). Arrêtez de vous faire l'avocat du diable, et autres conseils pour une meilleure prise de décision. Behavioral Scientist. https://behavioralscientist.org/stop-playing-devils-advocate-and-other-advice-for-better-decision-making/.
10. Jamieson, J. P., Valdesolo, P. et Peters, B. J. (2014). Sympathy for the devil ? The physiological and psychological effects of being an agent (and target) of dissent during intragroup conflict. Journal of Experimental Social Psychology, 55, 221-227.
11. Cacioppo, J. T., Hawkley, L. C. et Berntson, G. G. (2003). The anatomy of loneliness. Current directions in psychological science, 12(3), 71-74.
12. Copeland, W. E., Wolke, D., Angold, A. et Costello, E. J. (2013). Adult psychiatric outcomes of bullying and being bullied by peers in childhood and adolescence. JAMA psychiatry, 70(4), 419-426.
13. Stroud, L. R., Tanofsky-Kraff, M., Wilfley, D. E. et Salovey, P. (2000). The Yale Interpersonal Stressor (YIPS) : Affective, physiological, and behavioral responses to a novel interpersonal rejection paradigm. Annals of Behavioral Medicine, 22(3), 204-213.
14. Williams, K. D. (2009). Ostracism : A temporal need-threat model. Advances in experimental social psychology, 41, 275-314.
15. Merriam-Webster. (n.d.). Carping. Merriam-Webster. https://www.merriam-webster.com/dictionary/carping.
16. Schwenk, C. R. (1984). Devil's advocacy in managerial decision-making. Journal of Management Studies, 21(2), 153-168.
17. Schweiger, D. M., Sandberg, W. R. et Ragan, J. W. (1986). Group approaches for improving strategic decision making : A comparative analysis of dialectical inquiry, devil's advocacy, and consensus. Academy of management Journal, 29(1), 51-71.