Pouvoir légitime

En général, nous ne laissons pas quelqu'un nous arrêter dans la rue et fouiller dans notre sac. Dans les aéroports, en revanche, les choses changent. Nous permettons aux agents de sécurité de fouiller nos sacs et nos poches, de nous dire où aller et même de nous empêcher de monter dans l'avion. Pourquoi pensons-nous qu'ils sont autorisés à agir de la sorte ?

Il s'agit d'une forme de pouvoir légitime. Dans tous les cas, le pouvoir implique qu'une personne modifie ses actions ou ses croyances en raison des actions d'une autre personne. Dans les cas de pouvoir légitime, nous changeons nos actions ou nos croyances parce que nous pensons que l'autre personne a une autorité légitime sur nous.¹ Cette autorité est basée sur la position ou le statut de la personne. Les agents de sécurité des aéroports ont le droit de nous dire ce qu'il faut faire dans l'aéroport précisément parce qu'ils sont des agents de sécurité de l'aéroport.

Le pouvoir légitime se retrouve à tous les niveaux de la société. D'une part, les présidents et les monarques exercent un pouvoir légitime soutenu par des systèmes juridiques et des forces de police. D'autre part, l'entraîneur de volley-ball d'un lycée détient un pouvoir légitime sur les membres de l'équipe. Même les PDG, les officiers militaires et les directeurs exercent un pouvoir légitime sur les autres afin d'atteindre leurs objectifs.

Au fond, le pouvoir légitime est lié aux hiérarchies.¹ Lorsque quelqu'un est au-dessus de nous dans une hiérarchie, sa position lui permet de nous dire ce qu'il faut faire. Lorsque quelqu'un se trouve au-dessus de nous dans une hiérarchie, sa position lui permet de nous dire ce qu'il faut faire, ce qui donne à ceux qui se trouvent plus bas dans l'échelle de bonnes raisons de suivre. Il est important de noter qu'un individu détient un pouvoir légitime en vertu de sa position, et non en vertu de qualités personnelles distinctes.

Pouvoir - Dans toutes les disciplines et tous les cadres, il existe de nombreuses façoⁿs de conceptualiser le pouvoir.2 Dans les sciences du comportement, le pouvoir existe lorsqu'un individu subit des changements cognitifs, émotionnels ou comportementaux en raison des actions d'un autre individu, ce qui implique le pouvoir de ce dernier.

Pouvoir du^r3 - Pouvoir mis en œuvre par des lois et des réglementations explicites, telles que les lois d'un État.

Soft Power³ - Pouvoir fondé sur les normes et les attentes sociales. Un exemple serait de suivre les conseils d'un médecin.

Agent - un individu ou une organisation capable de se comporter de manière autonome. Le pouvoir est exercé par des agents sur d'autres agents, amenant les personnes concernées à penser ou à agir de manière non autonome.

Après la Seconde Guerre mondiale, les idées reçues sur le pouvoir et l'autorité ont été bouleversées. En 1959¹, les psychologues John French et Betram Raven ont proposé cinq (puis six) "bases du pouvoir social" pour éclairer la manière dont le pouvoir s'exerce entre les personnes, les institutions et les gouvernements. Ces six bases sont les suivantes

1. Coercitive - par exemple, punition
2. Récompense - par exemple, récompenser un enfant avec des bonbons
3. Légitime - par exemple, suivre les ordres dans l'armée
4. Référent - par exemple, suivre un leader spirituel charismatique
5. Expert - par exemple, suivre les conseils d'un médecin
6. Information - par exemple, censure

La typologie de French & Raven s'appuie sur les domaines de la psychologie sociale et de la théorie des organisations, qui se sont tous deux développés au cours de la première moitié des années 1900. Compte tenu des développements politiques des 20 dernières années, le pouvoir légitime était un sujet d'intérêt particulier. Cependant, la typologie du pouvoir de French & Raven était unique en ce sens qu'elle explorait le pouvoir (y compris le pouvoir légitime) tel qu'il se manifeste dans l'ensemble de la société, et pas seulement au niveau de l'État.

La théorie a ensuite été élargie par Raven en 1⁹92.4 Il a proposé le "modèle pouvoir/interaction de l'influence interpersonnelle". Ce modèle explore essentiellement la manière dont les motivations et les objectifs d'un agent influencent la base de pouvoir qu'il utilise. Par exemple, le directeur d'une galerie d'art qui veut être apprécié des autres peut parfois éviter d'utiliser son pouvoir légitime pour ne pas être perçu négativement. À l'inverse, un agent excessivement motivé par ses objectifs pourrait s'appuyer largement sur le pouvoir légitime, sans tenir compte de l'effet qu'il pourrait avoir sur ses relations personnelles.

La typologie du pouvoir de French & Raven est généralement considérée comme fondamentale et on la retrouve dans presque tous les manuels de comportement organisationⁿel et de psychologie sociale.5 Le concept de pouvoir légitime a été déployé dans un large éventail de ^contextes, notamment les agences fi^scales6, l'objectioⁿ morale sur le lieu de ^travail7, les événements communautaires8 et les canaux de commercialisation9.

Il est important de comprendre le pouvoir, non seulement pour comprendre le fonctionnement de la société, mais aussi pour savoir comment les dirigeants qui détiennent un pouvoir légitime peuvent s'améliorer.

Le pouvoir légitime a été empiriquement lié à des résultats souhaitables dans une série de contextes. Dans ^une étude réalisée en 201211 , les chercheurs ont constaté que des niveaux élevés de pouvoir légitime chez les concessionnaires taïwanais augmentaient leur fiabilité et permettaient de nouer des relations solides avec d'autres PME. Toutefois, l'étude a également révélé que le pouvoir de référence avait un impact encore plus positif sur la confiance et les relations.

L'étude souligne également que différents types de pouvoir sont plus efficaces dans différents contextes.

Mais il faut se garder de généraliser : l'expression "différents contextes" est large, elle inclut les normes organisationnelles, la culture du travail, la psychologie des individus, et bien d'autres choses encore.

Par exemple, alors que le pouvoir légitime peut être utile à un officier militaire qui a besoin que les ordres soient suivis sans poser de questions, il peut être moins utile à un dirigeant de communauté locale, car ils ont tendance à faire partie de hiérarchies moins rigides. Ils pourraient plutôt utiliser leur pouvoir de référence. Il est important pour les managers et les dirigeants de comprendre l'efficacité situationnelle du pouvoir légitime, afin de pouvoir utiliser des tactiques de leadership efficaces.

L'histoire est jalonnée de cas où le pouvoir légitime a mal tourné. Ce type de pouvoir étant fondé sur la position de l'agent, des personnes ayant de mauvaises idées, de mauvaises qualités ou une mauvaise morale peuvent utiliser le pouvoir légitime pour exercer leurs désirs. De nombreuses atrocités commises au XXIe siècle peuvent être imputées à un "pouvoir légitime qui a mal tourné", en particulier dans le cas de dirigeants d'États autoritaires.

Il s'agit bien sûr d'exemples extrêmes. Mais le pouvoir légitime peut également conduire à de mauvais résultats dans des contextes quotidiens. Cela se produit généralement lorsqu'une personne se voit confier une position de pouvoir légitime sans avoir les compétences ou l'expérience nécessaires pour la soutenir. Prenons l'exemple d'un gérant de restaurant qui n'est pas à la hauteur de sa tâche. Parce qu'il exerce un pouvoir légitime dans son restaurant, les autres employés doivent suivre ses ordres. Il peut en résulter une mauvaise prestation de service, ainsi qu'une frustration - et une baisse des performances - parmi les membres de l'équipe.

L'utilisation du pouvoir légitime a été empiriquement l^iée12 (dans certains contextes) à une série de résultats négatifs qui peuvent réduire la productivité. Bien que fiable au départ, le pouvoir légitime doit être complété au fil du temps par des relations interpersonnelles. Sinon, les dirigeants risquent de provoquer l'insatisfaction des employés - personne n'aime être dirigé ! De même, si le pouvoir légitime ne coïncide pas avec le pouvoir d'expert (comme dans l'exemple ci-dessus), il peut y avoir des effets négatifs sur la productivité des subordonnés. Enfin, une dépendance excessive à l'égard du pouvoir légitime peut entraîner une conformité minimale et des sentiments de résistance chez les subordonnés.

La recherche sur le pouvoir légitime a également fait l'objet de critiques méthodologiques. Un article de 1985 souligne que les différentes interprétations du pouvoir légitime ont conduit à l'élaboration de multiples échelles de mesur^e du pouvoir légitime.5 Bien que les auteurs fassent état d'un accord général entre les différentes interprétations, ils soulignent la nécessité d'approfondir les recherches sur la validité de la construction du pouvoir légitime.

Pouvoir légitime, conformité fiscale et confiance

En 2014, un groupe de chercheurs a mené une étude sur les effets du pouvoir légitime sur le respect des obligations fiscales.⁶ L'étude a été menée dans le but d'identifier les tactiques de pouvoir les plus efficaces pour inciter les gens à payer leurs impôts, en se concentrant particulièrement sur le pouvoir coercitif et le pouvoir légitime.

Pour étudier ce sujet, les chercheurs ont mené deux études. La première a examiné les effets distincts du pouvoir coercitif et du pouvoir légitime sur le respect des obligations fiscales. Les participants (n=62) ont reçu des descriptions fictives d'agences fiscales ayant soit un pouvoir coercitif élevé, soit un pouvoir coercitif faible (par exemple, des sanctions). Ils ont ensuite été invités à répondre à des questions mesurant leur intention de se conformer aux règles fiscales, leur confiance et d'autres facteurs. Cette procédure a ensuite été répétée pour un autre groupe de participants (n=78) dans lequel les agences fiscales fictives avaient soit un pouvoir légitime élevé, soit un pouvoir légitime faible.

L'analyse a révélé qu'un pouvoir coercitif et légitime élevé augmentait la conformité fiscale prévue, un résultat prédit par les auteurs, et qu'aucun type de pouvoir n'augmentait la conformité fiscale plus que l'autre. Une conclusion secondaire importante est que les agences fiscales dotées d'un pouvoir légitime élevé contribuent à des niveaux plus élevés de confiance et de coopération volontaire.

La seconde étude a été menée pour tester l'impact combiné du pouvoir coercitif et du pouvoir légitime. En suivant la même procédure, les auteurs ont établi que la combinaison d'un pouvoir coercitif élevé et d'un pouvoir légitime élevé est la plus efficace pour accroître le respect des obligations fiscales. Ils montrent également que, si les agences fiscales dotées d'un faible pouvoir légitime et d'un pouvoir coercitif élevé ne sont pas aussi efficaces pour accroître le respect des obligations fiscales, celles dotées d'un pouvoir légitime élevé et d'un pouvoir coercitif faible le sont. Les auteurs affirment que la confiance et la coopération volontaire associées au pouvoir légitime expliquent ces résultats.

Cette étude nous aide à mieux comprendre les effets du pouvoir légitime et suggère des façons de l'utiliser en combinaison avec d'autres tactiques de pouvoir afin d'obtenir les meilleurs résultats.

Pouvoir de référence

Comme le souligne cet article, le pouvoir légitime n'est pas la seule façon dont les agents peuvent exercer un pouvoir sur les autres. Pour un examen approfondi d'une autre des "bases sociales du pouvoir" de French & Raven, consultez cet article, où nous examinons le pouvoir de référence.

Grille de leadership

Nos perceptions de ce qui fait un bon dirigeant évoluent au fur et à mesure que de nouvelles recherches et perspectives sont développées. Cet article explore l'idée selon laquelle les dirigeants sont efficaces en fonction de ce qu'ils font, et non de ce qu'ils sont. Nous verrons également comment cette idée a influencé la recherche sur le leadership et la théorie organisationnelle.

1. French, J. R., Raven, B. et Cartwright, D. (1959). The bases of social power. Classics of organization theory, 7, 311-320.
2. Cartwright, D. et Zander, A. (1953) Group Dynamics : Research and Theory. Row, Peterson, Evanston.
3. Pierro, A., Raven, B. H., Amato, C. et Bélanger, J. J. (2013). Bases of social power, leadership styles, and organizational commitment. International Journal of Psychology, 48(6), 1122-1134.
4. Raven, B. H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence : French et Raven trente ans plus tard. Journal of Social Behavior & Personality, 7(2), 217-244.
5. Podsakoff, P. M. et Schriescheim, C. A. (1985). Field studies of French and Raven's bases of power : Critique, reanalysis, and suggestions for future research. Psychological Bulletin 1985, Vol. 97, No. 3,387-411
6. Hofmann, E., Gangl, K., Kirchler, E. et Stark, J. (2014). Améliorer la conformité fiscale grâce au pouvoir coercitif et légitime des autorités fiscales en diminuant ou en facilitant simultanément la confiance dans les autorités fiscales. Law & policy, 36(3), 290-313.
7. Wellman, N., Mayer, D. M., Ong, M. et DeRue, D. S. (2016). When are do-gooders treated badly ? Legitimate power, role expectations, and reactions to moral objection in organizations. Journal of Applied Psychology, 101(6), 793.
8. Batty, R. J. (2016). Comprendre le statut des parties prenantes et l'exercice légitime du pouvoir au sein des événements sportifs communautaires : A case study of the Christchurch (New Zealand) City to Surf. Dans Managing and developing communities, festivals and events (pp. 103-119). Palgrave Macmillan, Londres.
9. Ketilson, L. H. (1991). An examination of the use of legitimate power in marketing channels. International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 1(5), 527-548.
10. John French - Wikipedia Entrée https://en.wikipedia.org/wiki/John_R._P._French#:~:text=John%20R.%20P.%20French%20-%20Wikipedia%20John%20R.,comme%20professeur%20émérite%20à%20l'Université%20du%20Michigan.
11. Chinomona, R. (2012). L'influence du pouvoir de référence et du pouvoir légitime des distributeurs dans les réseaux de distribution Guanxi : The case of Taiwan's SME firms. African Journal of Business Management, 6(37), 10125-10137.
12. Lunenburg, F. C. (2012). Pouvoir et leadership : An influence process. International journal of management, business, and administration, 15(1), 1-9.