Enfoque de contingencia

"Depende". Puede ser bastante frustrante cuando buscas una respuesta y obtienes la vaga y aparentemente nula respuesta de "depende". Lo peor es cuando la otra persona sonríe como si su respuesta fuera satisfactoria.

¿Hay algún momento en el que "depende" sea la respuesta correcta? Según el enfoque contingente, ¡sí! El enfoque contingente de la gestión, también conocido como enfoque situacional, sostiene que no existe una única regla de manual sobre la mejor manera de gestionar una or^ganización.1 En cada caso, el "mejor" enfoque dependerá de las necesidades internas y externas de la empresa. Los líderes que utilizan el enfoque contingente son flexibles a la hora de elegir estrategias y adaptarse a las nuevas exigencias.

En respuesta a los teóricos clásicos de la gestión, en las décadas de 1950 y 1960 surgieron pensadores de la gestión que consideraban que los planteamientos clásicos no eran suficientemente flexibles.1 A partir de entonces, los investigadores de la organización y la gestión empezaron a estudiar cómo influyen los factores situacionales en la estructura y la gestión de las organizaciones.

Fred Fiedler, psicólogo organizacional que enseñaba en la Universidad de Illinois, fue uno de los pensadores innovadores en ^el campo de la gestión.2 Fiedler desarrolló la Teoría de la Contingencia del Liderazgo, que sugería que la eficacia de un líder depende de la interacción entre su estilo de liderazgo y la situación. Según esta teoría, los estilos de liderazgo pueden caracterizarse por la escala del Colaborador Menos Preferido (CPP), que Fiedler creía fija e invariable.

La escala LPC pedía a los líderes que pensaran en la persona con la que menos les gustaba trabajar y que calificaran cómo se sentían con respecto a esa persona en función de una serie de factores (como lo ama^ble, interesante o abierta que era).2 Los líderes que calificaron a sus LPC de forma más negativa recibieron una puntuación baja y se determinó que eran líderes orientados a las tareas (conocidos como "LPC bajos"). Los líderes que valoraron más positivamente sus LPC recibieron una puntuación alta y se determinó que eran líderes orientados a las relaciones (conocidos como "LPC altos"). El modelo sostiene que los LPC bajos son más eficaces a la hora de completar tareas y organizar grupos, mientras que los LPC altos se centran más en establecer relaciones y evitar o gestionar conflictos.

Como Fiedler pensaba que los estilos de liderazgo son relativamente estables, creía que la eficacia de la gestión estaba determinada por la favorabilidad situacional, que consta de tre^s factores2

• Relaciones líder-miembro: El grado de confianza que los miembros del equipo tienen en su líder. Los líderes más dignos de confianza tienen más influencia, por lo que se encuentran en una posición más favorable.
• Estructura de la tarea: ¿La tarea es clara y estructurada, o vaga y confusa? Las tareas no estructuradas son desfavorables.
• Poder de posición del líder: Cuánto poder tiene un líder para dirigir al grupo, como se indica proporcionando recompensas o castigos. Tener más poder es más favorable.

El concepto de "situacionalismo" pronto se popularizó en el ámbito de la investigación sobre el liderazgo, y estudiosos notables como Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron modelos ^contingentes similares.3 De hecho, Hersey llegó a crear el Centro de Estudios sobre el Liderazgo en 1969, donde se impartía formación sobre liderazgo situacional, coa^ching, paternidad y ventas.4

En 1986, el profesor canadiense de comportamiento organizativo Gareth Morgan publicó Images of Organization (Imágenes de la organización), en el que exploraba distintos sistemas organizativos, los mecanismos que los integran ^y los entornos que influyen en ellos.5 En su libro, Morgan resumía las principales ideas que impulsan los enfoques contingentes: las organizaciones son sistemas abiertos que requieren una gestión cuidadosa para equilibrar las necesidades internas y externas, pero eso no significa que haya una única forma mejor de organizarse. Quienes ocupan puestos directivos deben preocuparse sobre todo de adecuar la estructura de la organización a sus propias necesidades. Esto incluye también reconocer que pueden necesitarse distintos tipos de habilidades y personalidades en distintos entornos.

Quizá el mayor impacto de la Teoría Contingencial del Liderazgo de Fiedler fueron las lagunas que señalaba en las teorías de gestión anteriores. Por ejemplo, el sociólogo alemán Max Weber defendía un modelo burocrático, que implicaba la especialización de tareas, la gestión jerárquica, requisitos eficientes y uniformes y un entorno imper^sonal.7 Por otro lado, Frederick Taylor acuñó la teoría de la gestión científica, también conocida como taylorismo, que descomponía la producción en tareas especializadas y repetitivas para aum^entar la eficiencia.8

Siguiendo los principios de un enfoque contingente, las teorías mencionadas no reconocieron que el estilo de gestión y la estructura organizativa pueden verse influidos por factores fluctuantes y contingentes del entorno.2 ^Weber y Taylor se centraron en estructuras rutinarias con instrucciones explícitas para el éxito, mientras que investigadores contingentes como Fiedler sugieren que éste no puede ser el enfoque correcto de la gestión.

La idea de la ingeniería del puesto, o reestructuración del puesto, también surgió de la Teoría de la Contingen^cia del Liderazgo de Fielder.10 Se trata de la idea de que la mejora de la eficacia requiere que la situación se adapte al líder, debido a la naturaleza estable de la personalidad. En términos de formación laboral, esto significa que si a todos los líderes se les proporciona la misma formación, independientemente de su estilo de liderazgo y favorabilidad situacional, podría producirse un desajuste entre el líder y la situación. Fiedler señala que la persona adecuada para un puesto específico hoy podría ser la persona equivocada dentro de seis meses o dos años. Por ello, es importante que los líderes reconozcan los cambios en los valores y las exigencias del entorno y se adapten en consecuencia.

Irónicamente, mientras que Fielder desarrolló su teoría para abordar la flexibilidad de la que, en su opinión, carecían las teorías clá^sicas de gestión,2 la Teoría de la Contingencia del Liderazgo ha sido criticada por su ^falta de flexibilidad.11 La idea de que las personas están permanentemente orientadas a las relaciones o a las tareas sugiere que la forma más eficaz de abordar diferentes tareas es cambiar de líder, en lugar de permitir que cambie el líder original.

Aunque algunos investigadores han respaldado la teor^ía de Fielder,13 las críticas también se han centrado en la metodología para medi^r los estilos de liderazgo.14 En concreto, se ha cu^estionado la validez tanto de la escala LPC15 como de l^a metodología que la sustenta.16 Un artículo que critica la Teoría de la Contingencia del Liderazgo sugiere que, incluso en las mejores circunstancias, la escala LPC sólo tiene una fiabilidad ^de alrededor del 50% para medir la capacidad de liderazgo.17

Funcionamiento de las brigadas militares

Aunque Fiedler se centró en los estilos interpersonales del líder y en el rendimiento de las tareas de los grupos de trabajo, no tuvo en cuenta los efectos del estilo interpersonal del grupo o los resulta^dos socioemocionales en su investigación.18 Basándose en el trabajo de Fiedler, Alexander Wearing y Doyle Bishop quisieron explorar si el estilo interpersonal de un grupo podía influir en el ajuste de los miembros del grupo y en el rendimiento de las tareas.

Investigaron los efectos de las condiciones de la tarea (internas) y del entorno (externas) sobre el ajuste psicológico de los soldados en pr^ácticas,18 así como los efectos del LPC del líder, el LPC medio del grupo y la situación de la tarea sobre el rendimiento y el ajuste de los miembros del grupo, en relación con los resultados socioemocionales. En total, se evaluaron 52 escuadrones.

Los investigadores descubrieron que los escuadrones con líderes de bajo LPC estaban mejor adaptados y rendían mejor en las tareas en condiciones de competición en comparac^ión con las condiciones de no competición.18 Por otro lado, los escuadrones con líderes de alto LPC no se veían afectados por la competición, o su adaptación y rendimiento eran peores en las condiciones de competición. Esta diferencia se produjo porque un líder orientado a la tarea (LPC bajo) podía satisfacer las demandas de la tarea competitiva, mientras que las presiones externas hacia la cohesión podían compensar la falta de habilidades interpersonales. En cuanto al líder orientado a las relaciones (LPC alto), podría estar menos equipado para satisfacer las demandas de la tarea mientras que sus habilidades interpersonales se vuelven ligeramente redundantes.

La interacción entre el LPC del líder y el de los miembros también desempeñó un papel en la atmósfera, el ajuste y ^el rendimiento del grupo.18 En concreto, se observó una tendencia a que los grupos con un LPC bajo y líderes con un LPC bajo estuvieran menos satisfechos y cohesionados y tuvieran las relaciones interpersonales más pobres. Sin embargo, la LPC del grupo no se vio afectada por la competencia -por encima y más allá de la LPC del líder-, lo que significa que los líderes aún mantenían una posición poderosa sobre el rendimiento del grupo bajo demandas competitivas. En general, esta investigación pone de relieve el papel que desempeñan los líderes en el funcionamiento de los escuadrones militares, ya que influyen en la relación entre los miembros del escuadrón y las exigencias del entorno.

Orbitador climático de Marte de la NASA

Aunque los programas de exploración espacial que han tenido éxito proporcionan valiosa información científica, este campo de investigación es ciertamente arriesgado ^y en ocasiones conlleva fracasos.19 El Mars Climate Orbiter (MCO) de la NASA debía rodear Marte y recoger datos meteorológicos del planeta, así como actuar como estación de retransmisión para ayudar en la transmisión de datos. MCO se lanzó el 11 de diciembre de 1998 y viajó por el espacio durante nueve meses antes de que su señal se perdiera irreversiblemente.

Una revisión concluyó que la causa principal de la pérdida de MCO fue un fallo en el uso de unidades métricas en la codificación de un archivo de software terrestre, d^efinido como un error técnico por la NASA.19 Sin embargo, los fracasos de los proyectos suelen ir más allá de las razones técnicas. De hecho, un análisis retrospectivo de MCO sugiere que la dirección podría haber evitado el fracaso con una mejor evaluación previa de la incertidumbre y complejidad del programa, así como instalando sistemas que hubieran podido detectar errores con antelación. Estos errores podrían haberse evitado aplicando al proyecto un enfoque de contingencia.

La investigación sobre enfoques de contingencia en la gestión de proyectos subraya que no todos los proyectos son iguales, ni deben gestionarse de ^la misma manera.19 Utilizando un estudio de caso descriptivo, los investigadores analizaron el programa MCO utilizando enfoques de contingencia. Descubrieron que los retos impuestos al proyecto eran casi imposibles de alcanzar, ya que la dirección llegó a admitir en un momento posterior que habían comprometido cuestiones clave debido a presiones externas. Así pues, existía un desequilibrio entre los factores internos y externos. Los investigadores subrayaron la necesidad de que los responsables de la gestión de proyectos distingan entre hacer el proyecto adecuado y hacerlo bien. Una vez seleccionado un proyecto, la gestión del mismo debe adaptarse al tipo de proyecto específico.

¿Por qué muchos estadounidenses se quedan a cuadros en el trabajo?

De los muchos estilos de liderazgo diferentes propuestos por los teóricos de la gestión, el liderazgo transformacional hace hincapié en infundir orgullo en los empleados y ayudarles a alcanzar sus objetivos. En este artículo, Stacy Post, que estudió comunicación para el cambio de comportamiento en la Universidad Johns Hopkins, explora cómo el liderazgo transformacional puede [re]comprometer a los trabajadores.

1. Enfoque de contingencia en la gestión. (2019). Encyclopedia of Management. https://www.encyclopedia.com/management/encyclopedias-almanacs-transcripts-and-maps/contingency-approach-management
2. Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw Hill.
3. Hersey, P., y Blanchard, K. H. (1969). Teoría del ciclo vital del liderazgo. Training & Development Journal, 23(5), 26-34.
4. Quiénes somos. (s.f.). Centro de Estudios de Liderazgo. https://situational.com/about-us-2/
5. Morgan, G. (1986). Images of Organization. Sage Publications.
6. Fiedler, F. (1992). La vida en un universo en forma de pretzel. En Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays. Jai Press.
7. Fred E. Fiedler. (s.f.). Sociedad de Psicología Social y de la Personalidad. https://spsp.org/awards/heritage-wall-of-fame/fiedler
8. Weber, M. (2015). Bureaucracy. En Trabajar en América. Routledge.
9. Taylor, F. W. (2004). Scientific Management. Routledge.
10. Fiedler, F. E. (1974). The contingency model - New directions for leadership utilization. Journal of Contemporary Business, 3(4), 65-80.
11. Gujral, G. S. (2012). Cualidades de liderazgo para líderes eficaces. Grupo editorial Vij.
12. Bass, B. M. (1990). Leader March: A Handbook of Leadership. The Free Press.
13. Strube, M. J., & Garcia, J. E. (1981). A meta-analytic investigation of Fiedler's contingency model of leadership effectiveness. Psychological Bulletin, 90(2), 307-321.
14. Vecchio, R. P. (1977). An empirical examination of the validity of Fiedler's model of leadership effectiveness. Organizational Behavior and Human Performance, 19(1), 180-206.
15. Ashour, A. S. (1973). The contingency model of leadership effectiveness: An evaluation. Organizational Behavior and Human Performance, 9(3), 339-355.
16. Vecchio, R. P. (1983). Assessing the validity of Fiedler's contingency model of leadership effectiveness: A closer look at Strube and Garcia. Psychological Bulletin, 93(2), 404-408.
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19. Sauser, B. J., Reilley, R. R. y Shenhar, A. J. (2009). ¿Por qué fracasan los proyectos? How contingency theory can provide new insights - A comparative analysis of NASA's Mars Climate Orbiter loss. International Journal of Project Management, 27, 665-679.