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Cómo utilizar las estrategias de cambio de comportamiento para crear una cultura basada en los datos

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Sep 02, 2022

Hacia una cultura basada en los datos

Muchas empresas intentan centrarse más en los datos, pero hasta ahora sólo una minoría lo ha conseguido. En 57 grandes organizaciones, casi todos los altos ejecutivos (99%) afirmaron que sus empresas están intentando avanzar hacia una cultura basada en los datos, pero solo un tercio lo ha conseguido1.

¿Por qué las empresas intentan hacer este cambio? Tener una cultura basada en los datos tiene ventajas convincentes. Puede:

  • Ayudar a desarrollar una estrategia empresarial sólida2, 3
  • Aumentar la competitividad de la empresa potenciando la innovación de productos y procesos4
  • Aumentar los ingresos y la rentabilidad5
  • Mejorar la eficacia operativa5

Entender el comportamiento de los empleados revela por qué tan pocas empresas tienen una cultura basada en los datos.

  1. Los líderes suelen subestimar el papel de su personal en la creación de datos de éxito.

Muchos ejecutivos quieren un enfoque basado en los datos, pero sólo un 33% lo ha conseguido hasta ahora, por lo que existe una evidente falta de comprensión sobre cómo aplicarlo.1

Los directivos suelen subestimar el papel de las personas en el éxito de la creación de datos y análisis, y en su lugar se centran en la tecnología.6, 7, 8 En su lugar, el primer obstáculo debería ser cambiar las perspectivas de los empleados sobre la cultura y los objetivos estratégicos.

  1. Es difícil cambiar la cultura de la empresa

El segundo obstáculo al que se enfrentan las empresas cuando intentan crear una cultura basada en los datos es la dificultad inherente a todo cambio cultural. De hecho, dado que cambiar la cultura para que se rija por los datos difiere en alcance y complejidad de los cambios culturales anteriores9 , no es de extrañar que el proceso sea especialmente difícil6.

  1. Los programas de cambio cultural no suelen tener en cuenta las técnicas de cambio de comportamiento

El tercer obstáculo: la realidad de que la mayoría de los programas de cambio cultural no son científicos y no tienen en cuenta las técnicas de cambio de comportamiento necesarias para transformar los hábitos.

Más de la mitad de los empleados de las organizaciones se resisten a cambiar a una cultura basada en los datos.10 Parte de las reticencias se deben a la dificultad de los empleados para adaptarse a nuevas tecnologías o métodos y a una estructura organizativa inflexible.11 La cultura es el principal factor que obstaculiza la obtención de beneficios a partir de los datos y el análisis.12

Por ello, es necesario averiguar qué puede decirnos la ciencia del comportamiento sobre cómo hacer que el cambio sea más fácil de abordar.

Graph from Deloitte showing people analytics driving talent and business decision-making

Como muestra esta tabla de Deloitte, las organizaciones se benefician enormemente cuando utilizan datos de análisis de personas para fundamentar la toma de decisiones.

Aumentar la confianza de los empleados en el uso de los datos incrementando la exposición y la capacidad de fallar

A la hora de considerar el importante papel que desempeñan los empleados en la formación de la cultura de la empresa, hay que tener en cuenta dos factores:

  • Los empleados tienen que estar expuestos a las perspectivas derivadas de los datos, lo que les ayudará a sentirse cómodos integrando los datos en su jornada laboral.
  • La creación de un espacio seguro en el que los empleados puedan fracasar rápidamente, evitar el agobio y ver recompensados sus buenos comportamientos también aumentará la adopción de comportamientos basados en datos.

Analicemos cada uno de estos problemas y sus posibles soluciones.

Corregir la falta de exposición a la cultura basada en datos

El cambio genera ansiedad. La exposición a los nuevos cambios reducirá la preocupación, aumentará la aceptación y estimulará la adopción de la nueva forma de hacer las cosas.

Si sus empleados, como la mayoría de nosotros, suelen tomar decisiones basadas en la emoción o la experiencia, es posible que encuentre resistencia a abandonar el statu quo.

Solución 1: Aumentar la democratización de los datos

La democratización de los datos se produce cuando todos los empleados pueden acceder a ellos: no hay guardianes que bloqueen el acceso a los datos de la organización.13

La democratización de los datos puede mejorar la aceptación de los cambios culturales al permitir que todos los empleados mejoren sus capacidades de análisis de datos y utilicen esa información para tomar decisiones acertadas.13

Por supuesto, debe existir una gobernanza interna para gestionar la información sensible. Por ejemplo, cada empleado debe recibir formación sobre las mejores prácticas en materia de datos, y debe haber especialistas que garanticen el mantenimiento de estas normas.

Los directivos deben modelar su tipo preferido de agilidad de datos: cuando los empleados ven que los líderes adoptan los datos, aumenta la probabilidad de que ellos también lo hagan14 . Por ejemplo, un directivo puede utilizarlos para analizar los niveles de experiencia de los candidatos o para hacer más eficaz la redacción de correos electrónicos mediante el seguimiento de la línea de asunto que genera más lecturas.

Solución 2: Comunicar las expectativas actualizadas y el motivo de los cambios

Los directivos deben comunicar por qué se están produciendo los cambios y por qué son importantes.15 Con el objetivo de aumentar la fluidez de los datos, ofrezca a los empleados la oportunidad de actualizar sus conocimientos de forma gradual: fomente los cursos o la lectura de materiales, haga hincapié en por qué son importantes los conocimientos y en que no se espera que el proceso sea inmediato. Empiece con las intervenciones más sencillas y actualícelas según el grado de receptividad de cada empleado.

Solución 3: Identificar a los defensores de la transición

Los directivos también pueden encontrar ayuda en los empleados. Identifique a personas que estén entusiasmadas con la transición y puedan ayudar a sus compañeros en la transición.

Agentes del cambio como éstos ayudan a crear una estructura similar a una red y facilitan la respuesta a las preguntas.11 Los ejecutivos pueden pedir respuestas a los empleados sobre cómo hacer que los cambios culturales sean más digeribles y accesibles: su participación garantizará que los ajustes se adopten más fácilmente.16

Corregir el miedo al fracaso de los empleados

Además de sus tareas cotidianas, una reforma cultural puede abrumar a los empleados. La sensación de agobio puede dar lugar a comportamientos como:

  • Confusión
  • Problemas de concentración
  • Olvido
  • Apatía
  • Malas relaciones con los compañeros de trabajo17

Además de los factores anteriores, el miedo al fracaso también puede llevar al agobio, dado que hay que estar constantemente pendiente de evitar riesgos o de no cometer errores.

Solución: Permitir que los empleados fallen y recompensar los comportamientos positivos

Para aliviar el miedo al fracaso de los empleados, puede crear un sistema que reconozca y recompense la adopción de la nueva cultura empresarial.

Incluso puede ir un paso más allá y animarles a fracasar. El fracaso puede ayudar a los empleados a prosperar al permitirles identificar lo que salió mal, aprender de sus errores y asumir riesgos en un entorno seguro.

Para que esto funcione, el liderazgo debe facilitar oportunidades de aprendizaje libres de vergüenza, estigma y presión.18 Recompensar a quienes cometen errores y aprenden de ellos.19

Además de dar a los empleados la oportunidad de experimentar y mejorar sus conocimientos sobre datos, los directivos deben recompensar los comportamientos positivos. Cuando una tarea es nueva -como la integración de los conocimientos sobre datos en los hábitos diarios-, sus consecuencias tienen ramificaciones significativas sobre si repetimos o no ese comportamiento.20 ¿Nos equivocamos en la interpretación de los datos y pasamos vergüenza delante de nuestros compañeros? ¿O nos aplaudieron por nuestro esfuerzo?

El refuerzo positivo es la adición de un estímulo satisfactorio en respuesta a un comportamiento, y una forma eficaz de moldear en el lugar de trabajo.21 El refuerzo puede ser intrínseco (recompensas intangibles como el reconocimiento) o extrínseco (una bonificación o publicidad).22

References

  1. Davenport, T. H., y Bean, R. (2018, 15 de febrero). Big Companies Are Embracing Analytics, But Most Still Don't Have a Data-Driven Culture. Harvard Business Review. https://hbr.org/2018/02/big-companies-are-embracing-analytics-but-most-still-dont-have-a-data-driven-culture
  2. Abbasi, A., Sarker, S., & Chiang, R. (2016). Investigación de Big Data en sistemas de información: Hacia una agenda de investigación inclusiva. Revista de la Asociación de Sistemas de Información, 17(2). https://doi.org/10.17705/1jais.00423
  3. Davenport, T. H., y Kudyba, S. (2016). Diseño y desarrollo de productos de datos basados en análisis. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/designing-and-developing-analytics-based-data-products/
  4. Chatterjee, S., Chaudhuri, R., & Vrontis, D. (2021). ¿Influye la cultura basada en datos en la innovación y el rendimiento de una empresa? An empirical examination. Annals of Operations Research. https://doi.org/10.1007/s10479-020-03887-z
  5. Brown, S. (2021, 9 de febrero). How to build data literacy in your company. MIT Sloan. https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/how-to-build-data-literacy-your-company
  6. Bean, R., & Davenport, T. H. (2019, 5 de febrero). Las empresas están fracasando en sus esfuerzos por orientarse a los datos. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/02/companies-are-failing-in-their-efforts-to-become-data-driven
  7. McAfee, A., y Brynjolfsson, E. (2012). Big data: La revolución de la gestión. Harvard Business Review, 90(10), 60-66, 68, 128.
  8. Pfeffer, J., y Sutton, R. I. (2006). Gestión basada en la evidencia. Harvard Business Review, 84(1), 62-74, 133.
  9. Bridges, W., y Mitchell, S. (2000). Liderando la transición: Un nuevo modelo para el cambio. Leader to Leader Journal, 16.
  10. Estrategia y cultura de datos: Allanando el camino a la nube (2020). Exasol.
  11. Storm, M., & Borgman, H. (2020, enero). Understanding Challenges and Success Factors in Creating a Data-Driven Culture. Proceedings of the 53rd Hawaii International Conference on System Sciences. https://doi.org/10.24251/HICSS.2020.663
  12. Gartner (2017). Encuesta de Gartner sobre directores de datos. Gartner. https://www.gartner.com/en/documents/3834265
  13. Marr, B. (2017, 24 de julio). ¿Qué es la democratización de datos? Una explicación súper sencilla y los principales pros y contras. Forbes. https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/07/24/what-is-data-democratization-a-super-simple-explanation-and-the-key-pros-and-cons/
  14. Yagan, S., & DeLallo, L. (2019, 14 de febrero). Construyendo una cultura impulsada por los datos: Una entrevista con el director ejecutivo de ShopRunner, Sam Yagan. https://www.mckinsey.com/business-functions/quantumblack/our-insights/building-an-innovative-data-driven-culture-an-interview-with-shoprunner-ceo-sam-yagan
  15. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosticar y cambiar la cultura organizativa: Based on the Competing Values Framework (Tercera edición). John Wiley & Sons.
  16. Kotter, J. P., y Schlesinger, L. A. (1989). Choosing Strategies for Change. En D. Asch & C. Bowman (Eds.), Readings in Strategic Management (pp. 294-306). Macmillan Education UK. https://doi.org/10.1007/978-1-349-20317-8_21
  17. El impacto del estrés. (2022, 24 de julio). Psych Central. https://psychcentral.com/lib/the-impact-of-stress
  18. Shook, J. (2010, 1 de enero). Cómo cambiar una cultura: Lessons From NUMMI. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/
  19. Pfeffer, J., y Sutton, R. I. (2006). Gestión basada en la evidencia. Harvard Business Review, 84(1), 62-74, 133.
  20. Stevens, L. (2019, 24 de octubre). Construyendo una cultura de datos: Lecciones de la ciencia detrás de la formación de hábitos. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/building-data-culture-lessons-from-science-behind-habit-phd-1f/
  21. Wei, L., & Yazdanifard, R. (2014). The impact of Positive Reinforcement on Employees' Performance in Organizations. https://doi.org/10.4236/AJIBM.2014.41002
  22. Gohari, P., Ahmandloo, A., Boroujeni, M. B., & Hosseinipour, S. J. (2013). La relación entre las recompensas y el rendimiento de los empleados. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 5(3).https://www.academia.edu/8906635/THE_RELATIONSHIP_BETWEEN_REWARDS_AND_EMPLOYEE_PERFORMANCE

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