RSE interna: Cómo medir el compromiso de los empleados para mejorar la responsabilidad social de las empresas

• Las empresas del Fortune 500 gastan actualmente 20.000 millones de dólares al año (~2% de los beneficios brutos) en actividades de RSC.
• Más del 90% de las 250 mayores empresas del mundo elaboran ahora un informe anual de RSE, frente al 13% de 199^3.1,2

Con este aumento de la inversión, cabría suponer que las empresas han tenido más éxito a la hora de desarrollar personalidades más alegres, auténticas y entrañables. Y hasta cierto punto lo han conseguido, pero ese efecto no ha sido universal en todos los públicos.

Las actividades de RSE de las empresas suelen dejar de lado a las personas que deberían ser el centro de sus objetivos: los empleados actuales y futuros.

La RSE tiene definiciones y aplicaciones enormemente flexibles; sin embargo, a pesar del reciente aumento de la inversión, las empresas se han ceñido en gran medida a las vías probadas y verdaderas de la RSE: las iniciativas filantrópicas, económicas y medioambientales. Estos ámbitos reciben una atención desproporcionada, sobre todo porque se cree que cumplen el objetivo tradicional de la RSE: crear un^{a i}magen de marca positiva para la empresa3,4.

Sin embargo, las actividades de RSE centradas en donar X cantidad de dólares a Y causa, o abastecer X% de la energía de una empresa con fuentes renovables no tienen un impacto significativo y tangible en cómo se sienten los empleados conectados con su empresa. La rama "ética" de la RSE, que a menudo se pasa por alto, tiene el potencial de ser mucho más eficaz a la hora de abordar las deficiencias en la retención de talentos excepcionales.

La RSC ética garantiza que una organización opera de manera justa y ética; por ejemplo, su empresa podría fijar un salario mínimo más alto que el exigido por ley, sobre todo si este último no es un salario digno. Dado que se centra primero en el ámbito interno, esta modalidad de RSE es la más indicada para hacer frente a los 500.000 millones de dólares anuales que las empresas estadounidenses pierden en productividad debido a la falta de compromiso, o para reducir la proporción (58%) de empleados de la G^eneración Z que, según los informes, cambiaron de trabajo debido a preocupaciones relacionadas con el agotamiento.5

Tanto los consumidores como los empleados tienden a asociar un buen comportamiento con una buena cultura. Vemos la RSE como algo bueno, por lo que asociamos atributos positivos con los bienes y servicios que vende esa empresa. Es lo que se denomina el efecto Noble Edge: nuestra impresión de las empresas se ve influida principalmente por las actividades de RSE que llevan a cabo.

Sin embargo, sólo solemos confiar en los sesgos cognitivos, como el Efecto Noble Edge, cuando no estamos familiarizados con el tema en cuestión.

Aunque esto puede no ser un problema importante con las iniciativas externas de RSE, los empleados de una empresa conocen bastante bien las intenciones, la cultura y los objetivos de la empresa. Cualquier esfuerzo interno de RSE debe ser genuino y estar adecuadamente orientado para tener un efecto positivo. Esto crea un dilema natural a la hora de planificar iniciativas éticas de RSE con el objetivo de mejorar la aceptación y la retención de los empleados.

Resolver el problema de la "autenticidad" con incentivos internos de RSE no puede hacerse de un plumazo, pero implicar a los empleados en el proceso ayuda. ¿Por qué? El efecto IKEA: tendemos a valorar más los objetos que hemos ayudado a crear. Incorporar activamente las perspectivas de los empleados en el desarrollo de políticas internas de salud mental, ya sea mediante una herramienta de autoevaluación o de otro tipo, aumenta la aceptación de dichas herramientas por parte de los empleados y demuestra el compromiso de la empresa con el bienestar de los empleados.

Tómese un momento para reconsiderar la situación inicial: Rebecca se siente agotada y desvinculada del trabajo, pero no reconoce plenamente sus síntomas. Su productividad y felicidad disminuyen y la empresa, al no ser consciente de ello, no hace nada para solucionarlo. Sin darse cuenta, traslada a la empresa sus sentimientos negativos asociados al agotamiento y empieza a buscar nuevos puestos. Rebecca, como empleada cualificada y motivada que es, encuentra rápidamente un nuevo puesto y abandona la empresa. La empresa se ve obligada a dedicar tiempo y dinero a la contratación de nuevo.

Esta situación ineficaz es evitable, potencialmente mediante la implantación de interfaces de autoevaluación como parte de la política de salud mental de la empresa.

Consideremos un segundo escenario: Rebecca se siente quemada pero no lo reconoce del todo, y la empresa ofrece autoevaluaciones trimestrales para identificar posibles problemas de salud mental a los que se enfrentan sus empleados.

Rebecca completa la interfaz de forma anónima, se da cuenta de sus síntomas de agotamiento y, lo que es más importante, de que la empresa se preocupa por cómo se siente. La encuesta la dirige a los recursos adecuados dentro y fuera de la empresa. Rebecca es más feliz y permanece en su puesto, la empresa no tiene que contratar a un sustituto ni perder a un valioso y prometedor miembro del equipo.

Una iniciativa ética de RSE, como una encuesta de autoevaluación, no sólo puede ayudar a Rebecca a resolver su problema, sino también demostrarle que la empresa se preocupa por su bienestar. El desarrollo de una encuesta de autoevaluación de este tipo forma parte de una política interna claramente comunicada para abordar de forma productiva el agotamiento, la falta de compromiso y los problemas de salud mental.

Casi la mitad de los empleados que revelan un problema de salud mental informan de una reacción o consecuencia negativa. Esta no es una tendencia viable para las empresas que buscan reclutar y retener a los mejores talentos. En una época en la que el 94 % de los empleados de la generación GenZ y el 88 % de los de la generación Millennial han buscado un cambio de trabajo debido al agotamiento, la falta de compromiso y los problemas de salud mental, desarrol^lar una estrategia de RSC para abordar directamente estas causas merece la pena para una empresa que quiera retener y atraer talento.5

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