Este artículo apareció originalmente en [https://www.businessinsider.com/women-in-senior-roles-workplace-equality-2017-3] y pertenece a sus creadores.
La mayoría de las personas no decidirían conscientemente contratar a candidatos en función de si les recuerdan a ellos mismos.
Pero un sesgo inconsciente -el sesgo de afinidad- puede llevar a las personas a favorecer a los candidatos que se parecen a ellas mismas, según demuestra la investigación.
El sesgo de afinidad o similitud se da cuando las personas buscan a quienes comparten sus antecedentes, pertenencia a un grupo o experiencias.
Si los responsables de contratación y los consejos de administración están formados en su mayoría por hombres que inconscientemente incurren en ese sesgo, es lógico que se siga contratando y ascendiendo a más hombres que mujeres, sobre todo a hombres que comparten la misma formación con los directivos actuales. Esto sólo sirve para perpetuar el ciclo en el que los hombres superan en número a las mujeres en los puestos directivos.
Los objetivos de género, la desidentificación de los CV y las entrevistas estructuradas son sólo algunas de las estrategias que pueden ayudar a eliminar este sesgo en la contratación de empleados.
Ciencia del comportamiento, democratizada
Tomamos 35.000 decisiones al día, a menudo en entornos que no favorecen la toma de decisiones acertadas.
En TDL trabajamos con organizaciones de los sectores público y privado -desde nuevas empresas, pasando por gobiernos, hasta actores consolidados como la Fundación Gates- para sesgar la toma de decisiones y crear mejores resultados para todos.
Prejuicios de afinidad e igualdad de género en el liderazgo
Es más fácil adoptar la perspectiva de alguien que se asemeja a tus propias características demográficas o experiencias pasadas que la de alguien que ha tenido una educación o un conjunto de experiencias muy diferentes.
Imagínese que es usted un médico que trabajó incansablemente y a costa de su vida social para pagarse sus estudios de medicina. Ahora que tiene que contratar o ascender a un residente, es probable que se decante por los candidatos que también se buscaron la vida y que justifique su elección diciendo que están más cualificados por su ética laboral.
En sí mismo, el proceso descrito puede no parecer problemático. Sin embargo, en muchos casos los grupos infrarrepresentados pueden ser discriminados involuntariamente en la contratación debido a prejuicios de afinidad.
Los hombres ocupan la mayoría de los puestos de director general y presidente de las 200 principales empresas australianas que cotizan en bolsa. También hay una falta de paridad de género entre el personal directivo clave en sectores mixtos y dominados por los hombres.
Un estudio de 2015 reveló que había una mayor paridad de género en los consejos editoriales de las revistas académicas cuando el editor jefe era de alto rendimiento, un profesional más joven y una mujer (es decir, un 26% de mujeres en los consejos frente a un 16% con directores de menor rendimiento y hombres mayores).
Estos resultados son muy prometedores. Sugieren que los profesionales más jóvenes pueden estar más acostumbrados a trabajar en estrecha colaboración con colegas femeninas que las generaciones de más edad. Esto les lleva a ser más propensos a pasar por alto el sesgo de afinidad, o incluso a ver a la candidata como parte de su grupo de pertenencia, independientemente de su sexo.
Cuantas más mujeres sean seleccionadas para los consejos editoriales cuando una mujer es editora, más llegarán a puestos directivos. Esto significa que las mujeres accederán cada vez más a puestos que antes podían verse obstaculizados por el techo de cristal.
Esto plantea la cuestión de si los consejos de administración acabarán dominados por las mujeres en función de los prejuicios de afinidad de las líderes femeninas. Es ciertamente una posibilidad, si no existen y se aplican procedimientos estructurales y estrategias de diversidad.
Aumentar la paridad de género en los niveles más altos es importante. Es una forma de romper el ciclo y ofrecer modelos visibles que motiven a otras mujeres a asumir puestos de liderazgo.
Cómo combatirlo
Se pueden seguir numerosas estrategias para hacer frente a la discriminación de las mujeres, y de los miembros de grupos minoritarios, como consecuencia de los prejuicios por afinidad. Entre ellas figuran:
- aplicación de objetivos y cuotas de género para aumentar la igualdad de género en el liderazgo
- aumentar la concienciación, que puede mitigar los efectos de los prejuicios de afinidad y otros prejuicios inconscientes, mediante formación e indicaciones que sirvan de recordatorio antes de que los grupos se reúnan para tomar decisiones de contratación
- desidentificación de los currículos, o eliminación de toda la información demográfica de los currículos u otras formas de presentación de los candidatos
- diseñar e imponer el uso de entrevistas estructuradas, en las que se formula a todos los solicitantes el mismo conjunto de preguntas para la entrevista.
Las entrevistas no estructuradas son un punto caliente para el sesgo de afinidad. A los candidatos que se parecen a sus entrevistadores se les pide que se explayen en comentarios tangenciales, lo que aumenta sus posibilidades de congraciarse.
La falta de estructura durante una entrevista también significa que el entrevistador puede hacer sus propias interpretaciones personales de preguntas que ni siquiera son relevantes para la descripción del puesto. Por lo tanto, es fundamental disponer de directrices claras y normalizadas para registrar e interpretar las respuestas durante una entrevista.
En todo el mundo se han puesto en marcha varios programas para reducir los prejuicios en la contratación. La oficina del primer ministro del Reino Unido puso en marcha una iniciativa en 2015 para reducir los prejuicios mediante la contratación "ciega al nombre". El Departamento del Primer Ministro y el Gabinete de Australia ha puesto a prueba una intervención similar.
El gobierno del estado de Victoria se ha asociado con académicos, la industria y organizaciones sin ánimo de lucro para crear la iniciativa Recruit Smarter. Su objetivo es desarrollar y medir los resultados de varias estrategias para aumentar la diversidad en las fases de selección y contratación.
Las intervenciones se centran tanto en las estrategias de contratación -como la eliminación del lenguaje sexista en los anuncios de empleo para garantizar que atraigan a todos los candidatos- como en las de selección, incluida la desidentificación de los CV para eliminar cualquier sesgo inconsciente en la toma de decisiones que pueda ser susceptible a detalles sobre el sexo, la etnia o incluso el código postal.
Fomentar una sociedad integradora y cohesionada depende en gran medida de que se ofrezcan oportunidades y se eliminen barreras para la participación en el empleo y el liderazgo a todos, independientemente de su sexo, discapacidad, edad, orientación sexual, etnia, intereses religiosos, afiliación política, situación socioeconómica o código postal.
Hay suficientes pruebas del impacto positivo de reducir los prejuicios en el empleo y de los distintos mecanismos que podemos utilizar para ello. Hay que actuar en consecuencia.
