¿Funcionan los programas para empleados de alto potencial?
A pesar de su enorme impacto a escala mundial, Twitter es una empresa relativamente pequeña. Con cinco mil empleados, Twitter tiene que encontrar a los líderes potenciales adecuados en su organización para invertir en ellos y promocionarlos. Si Twitter elige al 5% de sus trabajadores para etiquetarlos como de "alto potencial", puede gastar millones de dólares en este conjunto de 250 futuros líderes. Echemos un vistazo a lo que podría ocurrir dentro de una empresa como Twitter al poner en marcha su programa de alto potencial:
Sarah y Jennifer son dos empleadas igual de buenas dirigidas por el mismo jefe, Alex. Una mañana de junio, tras sus revisiones de rendimiento, Alex descubre que Twitter etiquetó a Sarah como empleada de alto potencial. Meses después, las dos mujeres se enteran de cómo ha cambiado su rendimiento desde la revisión de junio. El rendimiento de Sarah se disparó, mientras que Jennifer lo está haciendo igual de bien que antes. Nada ha cambiado a su alrededor, salvo que su jefe conocía la etiqueta de alto potencial.
¿Qué ha pasado?
Los programas de alto potencial de las empresas se crean con buenas intenciones. Las empresas desean encontrar personas con talento en las que invertir para poner a estos empleados en una vía rápida hacia puestos de liderazgo. Estos programas tienen mucho poder. ¿Y si simplemente están creando profecías autocumplidas?
El efecto Pigmalión
El efecto Pigmalión describe un tipo de profecía autocumplida que se produce cuando las expectativas que otras personas tienen de nosotros nos llevan a rendir más. Esta profecía autocumplida se da con frecuencia en el lugar de trabajo, pero se descubrió por primera vez en la escuela primaria.1 En 1968, unos investigadores dijeron a unos profesores de primaria que algunos niños eran "tardones" y otros no. Aunque los niños de ambos grupos partían del mismo nivel de cociente intelectual, los que habían florecido más tarde lo hicieron mejor.
Ciencia del comportamiento, democratizada
Tomamos 35.000 decisiones al día, a menudo en entornos que no favorecen la toma de decisiones acertadas.
En TDL trabajamos con organizaciones de los sectores público y privado -desde nuevas empresas, pasando por gobiernos, hasta actores consolidados como la Fundación Gates- para sesgar la toma de decisiones y crear mejores resultados para todos.
Aquí está el truco: Los investigadores eligieron al azar a los alumnos que más tardaban en florecer: no tenían cualidades especiales ni gran potencial en comparación con el resto de los alumnos. Pero la confianza de los profesores en el grupo de alumnos tardíos mejoró su inteligencia. Por la mera fuerza de las altas expectativas, un grupo seleccionado al azar hizo realidad la profecía de los investigadores.
El mero hecho de calificar a alguien de "alto potencial" modifica su rendimiento, al cambiar las expectativas que los demás tienen de él.
Muy pronto, los estudios demostraron el mismo efecto Pigmalión con terapeutas, enfermeras y directivos.2 Los clientes en tratamiento por abuso de alcohol tenían más probabilidades de tener éxito si se les etiquetaba como "motivados" en comparación con otros que estaban "desmotivados", aunque la etiqueta no fuera cierta.3 Las enfermeras y auxiliares trataban de forma diferente a los residentes de residencias de ancianos si los expertos decían que progresarían más rápido en su rehabilitación en comparación con los etiquetados como "progresores lentos".4 Estos residentes que progresaban rápido tenían menos ingresos hospitalarios y presentaban menos síntomas depresivos, a pesar de que las etiquetas no significaban nada al principio.
¿Cómo funciona? En la mayoría de los casos, ocurre sin que nos demos cuenta. Profesores, enfermeras, terapeutas y directivos ni siquiera recuerdan haber tratado a un grupo de forma diferente que a otro. A pesar de ello, los profesionales de todo tipo actúan de forma diferente con las personas que tienen un mayor potencial. Los profesores plantean a los alumnos con alto potencial tareas más exigentes, les dan un feedback más constructivo y se muestran más amables con ellos.5 Los líderes actúan de forma diferente con los equipos de alto potencial mostrándoles más entusiasmo, ánimo, entrenamiento y confianza.6
Las expectativas que tenemos de los demás están por debajo de nuestra conciencia, pero modifican el comportamiento de las personas.
Los líderes influyen directamente en las acciones de sus empleados con un trato diferenciado. También crean una profecía autocumplida al cambiar las expectativas de los trabajadores sobre sí mismos. Cuando los investigadores tienen en cuenta las autoexpectativas de los empleados, el efecto Pigmalión pasa de explicar el 32% de la mejora del rendimiento a sólo el 6%.6 Esto significa que las etiquetas de alto potencial pueden elevar las expectativas de los líderes, que a su vez elevan las expectativas de los trabajadores, lo que mejora su rendimiento. A veces, este proceso es aún más corto: cuando las empresas dicen a los empleados que están en una vía de alto potencial, esto funciona para aumentar las propias expectativas de los empleados. Esto significa que la etiqueta de alto potencial basta para mejorar el rendimiento de cualquier empleado seleccionado al azar. A continuación se muestra una explicación visual de Sarah y Jennifer de nuestra historia anterior.
Comunicar a los empleados o a sus jefes su estatus de alto potencial aumenta las expectativas de los empleados sobre sí mismos.
Ahora que sabemos que los programas de alto potencial pueden crear una profecía autocumplida a través del efecto Pigmalión, ¿qué podemos hacer al respecto? Las empresas pueden dar tres grandes pasos para reforzar su sistema de alto potencial:
1. Identificar a las personas adecuadas tomando mejores decisiones sobre quién debe ser etiquetado como de alto potencial.
Cualquier programa de su organización es tan bueno como los datos que se introducen en él. Si sus métodos para elegir trabajadores con talento son defectuosos, su programa también lo será. Esto significa que necesita datos más precisos y relevantes sobre las habilidades y el éxito de los candidatos durante el proceso de contratación y a partir de su sistema de gestión del rendimiento. Por ejemplo, las evaluaciones del rendimiento se ven influidas por la confianza y el grado de ocupación de un empleado. Estas no son buenas medidas del potencial o el rendimiento. En su lugar, mida el rendimiento a través de las evaluaciones de los miembros del equipo y el progreso objetivo hacia los objetivos de los empleados.
Si decide crear (o mejorar) su proceso de alto potencial, céntrese en la calidad de sus decisiones. Al fin y al cabo, se sigue considerando que las personas que parecen líderes tienen más potencial de liderazgo que otras que no encajan en el estereotipo.7
2. Cuestiona tus suposiciones sobre lo que significa tener talento.
¿Es el talento algo que sólo tienen algunas personas? ¿Es innato o puede desarrollarse? Las opiniones de su empresa sobre estas dos cuestiones determinan la forma en que pueden enfocar los programas de alto potencial, ya que su objetivo es encontrar empleados con talento e invertir en ellos. A continuación se exponen las cuatro formas en que las empresas piensan sobre el talento y sus implicaciones para los programas de desarrollo.8
Esta matriz de talento muestra los supuestos subyacentes que se derivan de creer que el talento es exclusivo frente a inclusivo y estático frente a dinámico.8 Si su empresa sigue el enfoque estático y exclusivo, puede diseñar un programa limitado de alto potencial que se centre en mantener contentos a estos empleados pero que no intente cambiar su rendimiento. En cambio, una empresa que siga el enfoque dinámico e inclusivo invertiría en todos sus empleados con programas personalizados que se ajusten a sus intereses y trayectoria profesional. Al desarrollar un programa de talento, las empresas deben elegir si van a formar a todo el mundo, a unas pocas personas seleccionadas o a ninguna.
3. Considere quién debe conocer la etiqueta de alto potencial
Hasta ahora, podemos ver cómo unas expectativas altas ayudan a los empleados al aumentar su motivación y rendimiento. Sin embargo, unas expectativas altas pueden ser contraproducentes o tener otras consecuencias no deseadas. Por eso debe adaptar el enfoque de desarrollo del talento del apartado 2 al nivel de transparencia que mejor se adapte a la cultura de su empresa. Si su empresa tiene una cultura competitiva y feroz, compartir la situación de los empleados con alto potencial podría ser contraproducente. Además, si tiene un enfoque excluyente del talento, la transparencia podría perjudicar aún más a los empleados que pasan desapercibidos.
Los programas de alto potencial pueden forjar el futuro de las empresas y de los trabajadores. Son arriesgados porque la gran inversión en trabajadores puede convertirse en una profecía autocumplida si los programas no están bien diseñados. Esto plantea interrogantes sobre la utilidad de estos costosos programas. ¿Por qué los empleados dedican tanto tiempo a las academias de formación de líderes, si hablarle a su jefe de su etiqueta de alto potencial funciona igual de bien, y gratis? Si cualquiera puede estar a la altura de nuestras expectativas, es hora de cuestionar nuestras creencias sobre quién tiene talento y quién no.
References
1. Rosenthal, R., y Jacobson, L. (1968). Pigmalión en el aula. The Urban Review, 3(1), 16-20.
2. Kierein, N. M., y Gold, M. A. (2000). Pigmalión en las organizaciones laborales: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 913-928.
3. Jenner, H. (1990). El efecto Pigmalión: La importancia de las expectativas. Alcoholism Treatment Quarterly, 7(2), 127-133.
4. Learman, L. A., Avorn, J., Everitt, D. E., & Rosenthal, R. (1990). Pygmalion in the nursing home: The effects of caregiver expectations on patient outcomes. Journal of the American Geriatrics Society, 38(7), 797-803.
5. Rosenthal, R. (1994). Interpersonal expectancy effects: A 30-year perspective. Current Directions in Psychological Science, 3(6), 176-179. & Harris, M. J., & Rosenthal, R. (2005). No more teachers' dirty looks: Effects of teacher nonverbal behavior. Aplicaciones de la comunicación no verbal, 157-192.
6. Eden, D. (1990). Pigmalión sin efectos de contraste interpersonal: Whole groups gain from raising manager expectations. Journal of Applied Psychology, 75(4), 394-398.
7. Biermeier-Hanson, B. (2012). Parecer un líder: una investigación sobre los sesgos raciales en los prototipos de líderes. (Nº de acceso 1505574). [Tesis doctoral, Wayne State University]. ProQuest Dissertations Publishing.
8. Meyers, M. C., y Van Woerkom, M. (2014). La influencia de las filosofías subyacentes en la gestión del talento: Teoría, implicaciones para la práctica y agenda de investigación. Journal of World Business, 49(2), 192-203.
About the Authors
Natasha Ouslis
Natasha is a behavior change consultant, writer, and researcher. She started her own workplace behavioral science consulting firm after working as a consultant at fast-growing behavioral economics companies including BEworks. Natasha is also finishing her PhD in organizational psychology at Western University, specializing in team conflict and collaboration, where she completed her Master of Science in the same field. She has a monthly column on workplace behavioral design in the Habit Weekly newsletter and is a Director and science translator at the nonprofit ScienceForWork.
