¿Funcionan los programas para empleados de alto potencial?
A pesar de su enorme impacto a escala mundial, Twitter es una empresa relativamente pequeña. Con cinco mil empleados, Twitter tiene que encontrar a los líderes potenciales adecuados en su organización para invertir en ellos y promocionarlos. Si Twitter elige al 5% de sus trabajadores para etiquetarlos como de "alto potencial", puede gastar millones de dólares en este conjunto de 250 futuros líderes. Echemos un vistazo a lo que podría ocurrir dentro de una empresa como Twitter al poner en marcha su programa de alto potencial:
Sarah y Jennifer son dos empleadas igual de buenas dirigidas por el mismo jefe, Alex. Una mañana de junio, tras sus revisiones de rendimiento, Alex descubre que Twitter etiquetó a Sarah como empleada de alto potencial. Meses después, las dos mujeres se enteran de cómo ha cambiado su rendimiento desde la revisión de junio. El rendimiento de Sarah se disparó, mientras que Jennifer lo está haciendo igual de bien que antes. Nada ha cambiado a su alrededor, salvo que su jefe conocía la etiqueta de alto potencial.
¿Qué ha pasado?
Los programas de alto potencial de las empresas se crean con buenas intenciones. Las empresas desean encontrar personas con talento en las que invertir para poner a estos empleados en una vía rápida hacia puestos de liderazgo. Estos programas tienen mucho poder. ¿Y si simplemente están creando profecías autocumplidas?
El efecto Pigmalión
El efecto Pigmalión describe un tipo de profecía autocumplida que se produce cuando las expectativas que otras personas tienen de nosotros nos llevan a rendir más. Esta profecía autocumplida se da con frecuencia en el lugar de trabajo, pero se descubrió por primera vez en la escuela primaria.1 En 1968, unos investigadores dijeron a unos profesores de primaria que algunos niños eran "tardones" y otros no. Aunque los niños de ambos grupos partían del mismo nivel de cociente intelectual, los que habían florecido más tarde lo hicieron mejor.
References
1. Rosenthal, R., y Jacobson, L. (1968). Pigmalión en el aula. The Urban Review, 3(1), 16-20.
2. Kierein, N. M., y Gold, M. A. (2000). Pigmalión en las organizaciones laborales: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 913-928.
3. Jenner, H. (1990). El efecto Pigmalión: La importancia de las expectativas. Alcoholism Treatment Quarterly, 7(2), 127-133.
4. Learman, L. A., Avorn, J., Everitt, D. E., & Rosenthal, R. (1990). Pygmalion in the nursing home: The effects of caregiver expectations on patient outcomes. Journal of the American Geriatrics Society, 38(7), 797-803.
5. Rosenthal, R. (1994). Interpersonal expectancy effects: A 30-year perspective. Current Directions in Psychological Science, 3(6), 176-179. & Harris, M. J., & Rosenthal, R. (2005). No more teachers' dirty looks: Effects of teacher nonverbal behavior. Aplicaciones de la comunicación no verbal, 157-192.
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7. Biermeier-Hanson, B. (2012). Parecer un líder: una investigación sobre los sesgos raciales en los prototipos de líderes. (Nº de acceso 1505574). [Tesis doctoral, Wayne State University]. ProQuest Dissertations Publishing.
8. Meyers, M. C., y Van Woerkom, M. (2014). La influencia de las filosofías subyacentes en la gestión del talento: Teoría, implicaciones para la práctica y agenda de investigación. Journal of World Business, 49(2), 192-203.
About the Authors
Natasha Ouslis
Natasha is a behavior change consultant, writer, and researcher. She started her own workplace behavioral science consulting firm after working as a consultant at fast-growing behavioral economics companies including BEworks. Natasha is also finishing her PhD in organizational psychology at Western University, specializing in team conflict and collaboration, where she completed her Master of Science in the same field. She has a monthly column on workplace behavioral design in the Habit Weekly newsletter and is a Director and science translator at the nonprofit ScienceForWork.
