El efecto Pigmalión

Aunque el efecto Pigmalión es subconsciente, demuestra que las expectativas de los demás pueden influir mucho en nuestro rendimiento. Cuando alguien nos tiene en alta estima, nos esforzamos por mantener esa reputación.

Si alguien a quien respetamos o queremos impresionar, como un profesor o un jefe, cree que tendremos éxito, puede influir en nuestra propia impresión de nosotros mismos. Las expectativas positivas nos permiten dar los pasos necesarios para cumplir esas altas expectativas. Es probable que nos esforcemos más porque creemos que podemos alcanzar el éxito.

El efecto Pigmalión actúa como una profecía autocumplida porque las creencias preexistentes animan a trabajar más, tanto a la persona con expectativas como a la persona de la que se espera. Este esfuerzo combinado aumenta la probabilidad de éxito.

Aunque el efecto Pigmalión influye positivamente en el rendimiento, depende de las expectativas positivas de los demás. Eso significa que los individuos que no creen que los demás los ven con buenos ojos pueden sufrir las consecuencias. De este modo, el efecto Pigmalión pone de manifiesto que los estereotipos pueden ser más perjudiciales de lo que parecen.

A la inversa, si alguien espera que nuestro rendimiento sea bajo debido a nuestra identidad, puede que lo hagamos peor. Esto se llama amenaza por estereotipos, y perjudica gravemente a los grupos marginados cada día. En un estudio, las mujeres a las que se pidió que informaran de su sexo antes de realizar un examen de matemáticas obtuvieron peores resultados que las mujeres a las que no se les pidió. Esto se debe a que se vieron obligadas a reconciliarse con el estereotipo de que a las mujeres se les dan peor las matemáticas, lo que perjudicó su rendimiento.

Las expectativas de alguien no sólo influyen en cómo actuamos nosotros, sino también en cómo actúan ellos. Por ejemplo, si un profesor cree que uno de sus alumnos es realmente inteligente y que tendrá éxito, es posible que le preste más atención, le haga comentarios más detallados y siga planteándole retos. Puede que no trate a los demás alumnos de la misma manera, y la consideración desigual hace que algunos estudiantes se queden atrás mientras otros prosperan.

Dado que nuestras expectativas influyen en cómo tratamos a los demás, el efecto Pigmalión sólo afecta positivamente a aquellos a los que ya exigimos mucho. Esto puede ser especialmente perjudicial para los niños pequeños, que son maleables y aún están construyendo su autoconce^pto basándose en las opiniones de los demás.1 Teniendo esto en cuenta, las personas en posiciones de poder deben tener cuidado a la hora de gestionar y mediar sus expectativas, porque tienen consecuencias reales sobre los demás.

El efecto Pigmalión también puede influir en la eficacia con que los profesores introducen los nuevos productos en las aulas. Los recursos digitales pueden ser magníficos para que los alumnos aprendan nueva información o habilidades, pero sólo si los profesores los tratan como tales. En otras palabras, las expectativas del profesor ante un producto pueden determinar la facilidad con que sus alumnos lo utilizarán para enriquecer su educación.

Imagínese que es usted un profesor de tercer curso que utiliza software en línea para enseñar a mecanografiar a sus alumnos. Supón que esperas con impaciencia que esta tecnología ayude a tus alumnos a aprender. En ese caso, podrías programar más tiempo para que tus alumnos practiquen mecanografía y animarles a que lo vean como un juego educativo y no como una tarea desalentadora. Al notar tu optimismo, puede que tus alumnos se sientan animados a esforzarse más. Juntos, las altas expectativas que usted y sus alumnos tienen puestas en el programa les ayudarán a mejorar en mecanografía más rápido de lo que lo habrían hecho de otro modo.

Por supuesto, podemos aplicar esta lección a cualquier entorno laboral: los superiores deben tener una buena actitud al presentar los productos a sus empleados. Esta positividad se extenderá, dejando que la tecnología aumente el compromiso y la productividad, tal y como fue diseñada. Sin embargo, si los altos cargos descartan las herramientas digitales como una pérdida de tiempo, pueden convertirse exactamente en eso.

Al igual que cuando dirigimos a seres humanos, tener grandes expectativas cuando dirigimos a la IA puede lograr mejores resultados. Esto no se debe a que el algoritmo interprete nuestras altas expectativas y trabaje más duro para cumplirlas (¡la tecnología aún no está tan avanzada!). Más bien, nuestra disposición a creer en el aprendizaje automático nos animará a utilizarlo con mayor eficacia. Por ejemplo, al consultar a la IA generativa sobre una tarea, podríamos dedicar más tiempo y energía a elaborar la indicación perfecta, guiando al software hacia la generación de la respuesta perfecta. Mientras tanto, si descartamos la IA como una tecnología sin sentido, puede que la tratemos como tal, ofreciéndole sólo unas palabras para guiar sus operaciones. Y, por desgracia, el producto resultante será de la misma calidad que esperamos.

El efecto Pigmalión es un fenómeno psicológico que describe cómo las expectativas pueden modificar el comportamiento. Aporta pruebas de la profecía autocumplida, que es la idea de que las creencias de los demás sobre nosotros se convierten en realidad p^orque influyen en cómo nos comportamos.2 El efecto Pigmalión describe específicamente situaciones en las que las predicciones positivas de los superiores sobre nuestro rendimiento mejoran realmente nuestros resultados.

Este sesgo se produce porque las expectativas de los demás influyen tanto en su propio comportamiento como en el nuestro. Si alguien cree que es probable que tengamos éxito, nos tratará de forma diferente para ayudarnos a alcanzar esos objetivos. A su vez, nos esforzamos al máximo por cumplir esas expectativas.

Robert Rosenthal, el psicólogo conductista que examinó por primera vez el efecto Pigmalión en 1968, propuso posteriormente una teoría de cuatro factores para explicar por qué se produce en el contexto del aula. Rosenthal identificó los cuatro factores c^omo clima, input, output y feedback.2

"Clima" se refiere al hecho de que si un profesor tiene grandes expectativas para sus alumnos, puede crear un ambiente cálido que refleje sus sentimientos. "Input" sugiere que los profesores darán a los alumnos que consideren inteligentes materiales de mejor calidad. "Output" significa que los profesores darán a esos alumnos más oportunidades de responder y participar en el aula. El último factor, "feedback", denota que los alumnos de alto rendimiento pueden recibir de sus profesores comentarios más detallados sobre cómo mejorar, ^creando un ciclo continuo.2

Debemos comprender cómo influyen las expectativas en nuestro comportamiento y en el de los demás para poder mediar adecuadamente en esas expectativas y obtener los mejores resultados posibles.

Por un lado, el efecto Pigmalión sugiere que las impresiones importan. Tener una buena reputación con tu jefe o superior significa que esperarán mucho de ti, lo que les animará a darte más apoyo para que puedas alcanzar mejor tus objetivos. Por ejemplo, Rosenthal descubrió que los profesores prestaban más atención a los alumnos que habían sido etiquetados como "bloomers" y les ofrecían más estímu^los.3

Si somos nosotros quienes tenemos expectativas que pueden influir en los demás, debemos intentar mantener y expresar expectativas positivas para motivar a la gente a cumplirlas. Sin embargo, también debemos asegurarnos de no dejar que nuestras expectativas sobre determinados individuos eclipsen a otras personas que también pueden tener mucho que ofrecer.

El efecto Pigmalión puede dar lugar a un trato diferenciado que puede no ser justo. Debemos asegurarnos de no favorecer sólo a uno o dos estudiantes o empleados. Si bien esto puede ayudarles a tener éxito, puede hacer que los demás se sientan desmotivados y desanimados, disminuyendo la productividad general.

A diferencia de otros sesgos, el efecto Pigmalión es un sesgo que nos conviene acoger en lugar de evitar. Sin embargo, no podemos activarlo por nosotros mismos, ya que este sesgo se basa en las expectativas que otras personas tienen de nosotros como motivo para tener éxito. Sin embargo, ser conscientes del efecto Pigmalión puede garantizar que demos lo mejor de nosotros mismos cuando nos encontremos por primera vez con nuestros superiores.

De este modo, podemos establecer expectativas elevadas desde el principio de un curso escolar, un proyecto o un trabajo. Esta estrategia hará que nuestros superiores estén más dispuestos a apoyarnos, plantearnos retos y garantizarnos el éxito.

Por otra parte, si no tenemos la sensación de que nuestros superiores tienen grandes expectativas puestas en nosotros, podemos sentirnos desanimados, lo que repercutirá negativamente en nuestro comportamiento. En su lugar, debemos intentar creer en nosotros mismos como fuente constante de motivación. Además, podemos recurrir a personas de nuestra vida que nos tengan en alta estima, como nuestros amigos y familiares, y utilizar sus creencias como motivadores para demostrar que nuestros jefes o profesores se equivocan.

El efecto Pigmalión debe su nombre al mito griego de Pigmalión. Pigmalión era un escultor que esculpió la estatua de una bella mujer de la que luego se enamoró. Deseaba encontrar una mujer tan bella como su escultura para casarse con ella. Afrodita, la diosa del amor, le concedió su deseo y transformó su escultura en una mujer que vivía y respiraba. Al igual que la fijación de Pigmalión en la escultura permitió que cobrara vida, nuestra concentración en una expectativa puede influir en el re^sultado de una situación determinada3.

El efecto Pigmalión también suele denominarse efecto Rosenthal, en honor al científico del comportamiento que demostró por primera vez este fenómeno psicológico en 1968. Junto con Lenore Jacobson, directora de una escuela primaria, Rosenthal examinó si las expectativas de los profesores sobre sus alumnos influían en su rendimiento académico. Los investigadores preveían que los alumnos interiorizarían las expectativas positivas de sus profesores y se aferrarían a esa creencia hasta tal punto que ^mejorarían su rendimiento escolar.4

Rosenthal y Jacobson sometieron a los alumnos de la escuela primaria de Jacobson a un test de inteligencia a principios de curso. Dijeron a los profesores que estaban administrando el test para predecir qué alumnos florecerían intelectualmente a lo largo del año. A continuación, Rosenthal y Jacobson eligieron a alumnos al azar y dijeron a sus profesores que habían obtenido resultados excepcionales en el test, a pesar de que sus resultados reales no indicaban que fue^ran a florecer intelectualmente.5

Al final del estudio, se sometió a los alumnos al mismo test de CI. Aunque todos los alumnos obtuvieron mejores resultados la segunda vez, Rosenthal y Jacobson descubrieron que los alumnos etiquetados como "florecientes intelectualmente" habían mejorado más que los demás. Esto era especialmente cierto en las aulas de primer y segundo curso. A partir de estos resultados, los investigadores llegaron a la conclusión de que un profesor que espera un mayor rendimiento de l^os alumnos puede, de hecho, provocar un mayor rendimiento, especialmente en los niños pequeños.5

Después de que Rosenthal y Jacobson realizaran su experimento original en 1968, muchos psicólogos aceptaron inicialmente el efecto Pigmalión como un sesgo legítimo. Pero desde entonces, los investigadores del comportamiento han luchado por replicar estos resu^{ltados en un} entorno de aula.8, 9, 10, 11 La mayoría de los estudios adolecen del mismo problema: el tamaño del efecto es demasiado pequeño o, en otras palabras, las expectativas positivas de los profesores sólo mejoraban el rendimiento de los alumnos en una pequeña cantidad, tan pequeña que estadísticamente no podía considerarse probada.

En concreto, una revisión crítica realizada por Lee Jussim y Kent Harber en 2005 descubrió una fuerte correlación entre las expectativas de los profesores y e^l rendimiento en clase.11 Sin embargo, sugirieron que la causalidad va en la otra dirección: en lugar de que las expectativas afecten al rendimiento, es el rendimiento el que afecta a las expectativas. Este efecto Pigmalión invertido significa que la actitud de un profesor hacia sus alumnos sólo llega hasta cierto punto para garantizar el rendimiento académico.

Otro aspecto digno de mención es que estos estudios se esfuerzan por controlar las variables de confusión, como el estatus socioeconómico. Por ejemplo, puede ser más difícil que los alumnos de entornos desfavorecidos se sientan motivados por sus profesores para cursar estudios superiores, debido a otras barreras como las limitaciones económicas. Mientras tanto, los estudiantes de zonas acomodadas pueden estar más fácilmente motivados, al no encontrar nada más que sus estudios en el camino hacia la universidad.

¿Qué pensar entonces de esta pesadilla estadística? La mayoría sigue considerando que el efecto Pigmalión es un sesgo legítimo que afecta a las personas en las aulas o en los lugares de trabajo. Aunque estudios recientes sugieren que la fuerza estadística puede no ser tan fuerte como pensábamos, sigue siendo importante tener en cuenta el impacto de nuestras expectativas en los demás, por pequeñas que sean.

Aunque Rosenthal y Jacobson demostraron que existía una diferencia de rendimiento entre los alumnos que habían sido etiquetados como intelectualmente florecientes y un grupo de control de alumnos que no lo eran, el efecto Pigmalión podría haberse producido no porque los profesores pensaran positivamente sobre los intelectualmente florecientes, sino por^que pensaban negativamente sobre el grupo de control.2

Dov Eden, psicólogo organizativo, quería asegurarse de que eran las expectativas positivas las que mejoraban el rendimiento. Con esta idea en mente, realizó un experimento en el que un grupo de control estaba completamente separado del grupo con altas expectativas.6

Eden eligió como muestra los pelotones de las Fuerzas de Defensa de Israel. Como cada pelotón tiene su propio jefe de pelotón, el grupo experimental y el de control podían mantenerse completamente separados entre sí. Los aprendices fueron examinados en cuatro áreas diferentes: especialidad teórica, especialidad práctica, aptitud física y tiro al blanco. Dado que las dos primeras áreas son las que imparten los líderes de pelotón, Eden predijo que serían las más afectadas por el efecto Pigmalión.

A algunos jefes de pelotón se les dijo que todo su grupo había obtenido puntuaciones superiores a la media y que podían esperar logros inusuales de sus alumnos. A los jefes de pelotón del grupo de control no se les dijo nada positivo ni negativo sobre el potencial de sus alumnos. Cada dos semanas, los examinadores celebraron sesiones de seguimiento con los jefes de pelotón. A los líderes a los que se les había dicho que esperaran un alto potencial, los examinadores les preguntaban cómo se manifestaba el potencial para refrescar la inducción de expectativas. Eden realizó los ^exámenes finales al término del estudio de diez semanas.6

Los resultados indicaron que los alumnos de los grupos de altas expectativas obtuvieron, por término medio, mejores resultados que los de los grupos de control. La diferencia fue más significativa en el rendimiento en la especialidad teórica y práctica, las áreas directamente enseñadas por los líderes de pelotón.

Eden llegó a la conclusión de que el efecto Pigmalión puede afectar a grupos enteros, no sólo a individuos. Son las expectativas positivas por sí solas las que conducen a una diferencia en el rendimiento, independiente^mente de cuántas otras personas también las reciban.6 Además, las áreas en las que los aprendices mostraron una mayor mejora fueron aquellas de las que los líderes estaban a cargo, y los aprendices individuales nunca se enteraron de sus resultados en las pruebas. Esto significa que el efecto Pigmalión seguirá produciéndose aunque los individuos no sepan cuáles son las expectativas de su superior. Basta con que un líder cambie su comportamiento para que mejore el rendimiento de su grupo.

La mayoría de los ejemplos y estudios sobre el efecto Pigmalión se centran en su papel en situaciones laborales y escolares. Sin embargo, Hakan Jenner, profesor de pedagogía centrado en el abuso de sustancias por parte de los jóvenes, creía que también podía repercutir en el tratamiento clínico, ya que l^os terapeutas también tienen expectativas sobre el éxito de sus pacientes.7

Como señala Jenner, los terapeutas suelen etiquetar y diagnosticar a sus clientes. Los terapeutas también pueden tener que controlar los niveles de motivación para determinar si el programa de tratamiento es adecuado para sus clientes. A partir de una revisión bibliográfica, Jenner demostró que es probable que el efecto Pigmalión influya en el tratamiento porque los terapeutas suelen considerar que la motivación es el p^rincipal agente que determina si los pacientes tendrán éxito en el tratamiento.7 Esto significa que las expectativas de un terapeuta en torno a la motivación también podrían influir en la forma de administrar el tratamiento.

A través de su trabajo previo, Jenner descubrió que el compromiso previo a la inscripción en un programa de adicción al alcohol tenía poco impacto sobre si un paciente decidía continuar en futuros programas. Jenner llegó a la conclusión de que los factores del tratamiento influyen más en el éxito del mismo que los factores individuales. Jenner sugirió que el clima, uno de los cuatro factores de Rosenthal, era el principal propagador del efecto Pigmalión en el tratamiento. Si los clínicos tienen una perspectiva positiva y cooperan más con sus pacientes porque creen que tendrán éxito, es más probable que esto ocurra.

A partir de sus investigaciones, Jenner descubrió que, para obtener los mejores resultados posibles del tratamiento, las expectativas y la motivación del terapeuta deben ser elevadas, ya que éstas darán lugar al efecto Pigmalión.7

Qué es

El efecto Pigmalión es un fenómeno psicológico que describe cómo las expectativas positivas que los demás tienen de nosotros pueden convertirse en una profecía autocumplida, mejorando nuestro rendimiento.

Por qué ocurre

El efecto Pigmalión se produce porque, como criaturas sociales que somos, nos vemos influidos por las expectativas de los demás. Si esperamos el éxito de otra persona, es probable que le demos más apoyo para ayudarle a conseguirlo. Del mismo modo, si creemos que alguien tiene grandes expectativas puestas en nosotros, nos esforzaremos más por cumplirlas. Las expectativas actúan como una profecía porque se convierten en motivadores del trabajo duro.

Ejemplo 1 - El efecto Pigmalión se produce en grupos enteros

A menudo, cuando se estudia el efecto Pigmalión, los investigadores crean grandes expectativas en los empresarios y profesores sobre determinados individuos a su cargo, sin aislarlos del grupo de control. Sin embargo, el efecto Pigmalión sigue produciéndose si un líder cree que todo un grupo tiene un potencial de éxito superior a la media, lo que disminuye la influencia de las diferencias individuales.

Ejemplo 2 - El efecto Pigmalión es importante para los terapeutas

Aunque la mayoría de las investigaciones en torno al efecto Pigmalión tienen lugar en entornos escolares o laborales, los terapeutas también son líderes con expectativas sobre sus pacientes. Si un terapeuta cree que su paciente tendrá éxito en el tratamiento de la adicción, es más probable que cree un ambiente positivo y de apoyo, lo que a su vez ayuda al paciente a tener éxito. Dado que el efecto Pigmalión se produce en el tratamiento, los terapeutas deberían esforzarse al máximo por mantener unas expectativas altas en sus pacientes para ayudarles a alcanzar sus objetivos terapéuticos.

Cómo activarlo

El efecto Pigmalión conduce a resultados deseables para aquellos individuos etiquetados como de alto potencial. Si ocupamos una posición de liderazgo, como ocurre con los profesores, los jefes y los terapeutas, debemos mantener y expresar siempre expectativas positivas para aumentar nuestro apoyo, así como la forma en que se comportan esos individuos.

Los programas para empleados de alto potencial pueden ser profecías autocumplidas. Las empresas pueden evitar este problema de tres maneras

En este artículo, los consultores conductuales Natasha Ouslis y Zad El-Makkaoui examinan el efecto Pigmalión en relación con los programas para empleados de alto potencial. Ouslis y El-Makkaoui afirman que, aunque estos programas suelen crearse con buenas intenciones, los empresarios deben tener cuidado de no ignorar a algunos empleados porque no encajan en sus ideas preconcebidas sobre cómo debe ser el éxito.

Cómo influyen las expectativas de los profesores en la experiencia de los alumnos en el aula

En este artículo, Melina Moleskis analiza un ejemplo emblemático del efecto Pigmalión: el aprendizaje en el aula. En concreto, profundiza en la investigación original de Rosenthal y Jacobson, y en cómo los estereotipos preexistentes pueden hacer que los profesores den un trato de favor a unos alumnos en detrimento de otros. Por último, Moleskis ofrece una serie de pasos para eliminar los prejuicios de las expectativas, de modo que todos los alumnos tengan la oportunidad de beneficiarse del efecto Pigmalión.