Racionalidad limitada

Según la racionalidad limitada, no estamos inclinados a encontrar toda la información necesaria para tomar una decisión racional debido a limitaciones cognitivas y temporales. Esta restricción hace que tomemos decisiones meramente satisfactorias en lugar de seguir buscando la mejor opción.

Nuestras decisiones siguen siendo lógicas teniendo en cuenta la información de la que disponemos de forma realista, pero no en función de toda la información posible que existe. Aunque es difícil comportarse de acuerdo con la racionalidad económica perfecta, que maximiza los beneficios al tiempo que disminuye los costes, tomar decisiones basadas en la racionalidad limitada puede hacer que no seamos coherentes con nuestros objetivos.

El mundo empresarial contiene una compleja red de toma de decisiones. Aunque las organizaciones se esfuerzan por tomar decisiones que reflejen sus valores económicos, los individuos que toman decisiones no funcionan de forma perfectamente racional. En su lugar, a menudo influyen prejuicios y motivos inconscientes, lo que dificulta el cumplimiento de los objetivos financieros.

Además, los empleados deben tomar decisiones precipitadas en entornos estresantes que tendrán un impacto duradero en el resto de la organización. Con limitaciones de tiempo, dinero y recursos, la toma de decisiones puede ser sólo satisfactoria en lugar de la más eficaz para cumplir los objetivos de la empresa.

La toma de decisiones se vuelve aún más compleja cuando la elección óptima para un empleado no coincide con la elección óptima para el resto de la empresa. En este caso, la racionalidad del empleado se ve limitada por su obligación de anteponer las necesidades de la organización a las suyas propias. Al oponerse a las inclinaciones egoístas, puede que sólo sea capaz de hacer una elección suficiente para la empresa, en lugar de tener la capacidad de hacer la mejor elección posible.

En resumen, la racionalidad limitada es a veces una imperfección necesaria cuando la toma de decisiones forma parte de una red compleja y no de una entidad individual.

Al igual que ocurre con los huevos "sin jaula", las empresas tecnológicas pueden comercializar productos digitales como "respetuosos con el medio ambiente" para convencer a los consumidores de que tomen decisiones moralmente responsables. Por ejemplo, los oyentes de música pueden utilizar servicios de streaming en línea como Spotify porque parecen más sostenibles que opciones materiales como el vinilo o los reproductores de CD. El beneficio medioambiental percibido, combinado con la comodidad de escuchar música en el teléfono, puede convencer a los oyentes para que descarguen Spotify pensando que tienen lo mejor de ambos mundos.

Por desgracia, esta suposición no podría ser más errónea. Todos los centros de datos combinados producen el dos por ciento de la huella de carbono mundial, casi el equivalente a la de ^la industria aeronáutica.11 Sin embargo, la facilidad de las plataformas de streaming puede disuadir a los oyentes de seguir estudiando cómo estos servicios dependen de los centros de datos para ofrecer una escucha instantánea.

La racionalidad limitada puede impedirnos utilizar el software de IA de la forma más eficaz. Digamos que, después de esforzarte por escribir un correo electrónico a tu jefe para pedirle tiempo libre por vacaciones, decides recurrir a ChatGPT en busca de ayuda. Escribes rápidamente tu solicitud y en cuestión de segundos aparece ante ti una respuesta automática. Aunque el correo electrónico es bastante genérico, te convences de que es "suficientemente bueno" y lo envías.

La escasez de tiempo y energía le anima a conformarse con una respuesta vaga en lugar de volver atrás e incitar a ChatGPT con más detalles. Por ejemplo, podría recalcar que su viaje será una recarga mental que aumentará su productividad futura o que el lugar que visita le ofrecerá una formación enriquecedora que podrá incorporar a su trabajo. En lugar de ayudar al algoritmo a producir la respuesta óptima, usted se conforma con el primer resultado que puede no garantizarle la obtención de su tiempo libre.

Para superar la racionalidad limitada, podemos dedicar un poco más de tiempo a incorporar detalles específicos en nuestras peticiones a las herramientas de IA para ayudarles a generar los mejores resultados posibles.

Cada día tomamos cientos de decisiones. Como tenemos que barajar tantas opciones rápidamente, es imposible investigar y trazar los efectos potenciales de cada una. Piensa en cuánta información tendría que estar almacenada en nuestro cerebro en un momento dado para que pudiéramos tomar decisiones perfectamente racionales.

Debido a la limitación de la capacidad cerebral, el tiempo y la información disponible, tenemos que tomar decisiones utilizando atajos mentales conocidos en la ciencia cognitiva como heurísticos. Aunque los heurísticos nos facilitan los juicios rápidos, limitan nuestra capacidad de ejercer la lógica, lo que a veces nos lleva a tomar decisiones mediocres.

Aunque la racionalidad limitada nos ayuda a tomar decisiones satisfactorias, eso no significa que esas decisiones sean óptimas. Los economistas nos llaman "satisfacedores" en lugar de "homo economicus", que significa "h^umano racional perfecto "2. Tomamos decisiones "suficientemente buenas" en lugar de las mejores, lo que nos lleva a elegir de forma incoherente.

Debemos ser conscientes de nuestras malas decisiones porque las empresas intentan beneficiarse de ellas mediante tácticas de marketing. Las empresas a menudo etiquetan sus productos con calificativos tentadores con poco o ningún significado, como el término "sin jaula" en un cartón de huevos. Otras etiquetas incluyen "orgánico", "sin azúcar" o "trigo integral". Estos calificativos son vagos y a menudo no significan lo que suponemos. Podemos darnos por satisfechos comprando lo que creemos que son opciones éticas o saludables cuando, en realidad, no estamos tomando la decisión más óptima para cumplir nuestros objetivos.

En el documental Super Size Me 2: Holy Chicken, el director Morgan Spurlock explora los requisitos para que los restaurantes etiqueten los alimentos con ciertos calificativos que pueden inducir a error a los clientes.3 Por ejemplo, los restaurantes de comida rápida pueden decir que su carne está hecha con pollo "de corral" si los pollos tienen la opción de sa^lir al exterior durante parte del día.4 Eso no significa realmente que salgan al exterior. Como expone Spurlock en la película, los granjeros pueden salirse con la suya construyendo un espacio vallado que sólo se extiende unos metros al aire libre y que abren durante unos minutos cada día para convencer a los consumidores de que están siendo éticos.

Si queremos evitar que el marketing estratégico se aproveche de nosotros, debemos ser conscientes de que juegan con nuestra racionalidad limitada. Las empresas saben que carecemos de tiempo para informarnos sobre la letra pequeña de cada calificativo o mirar las etiquetas nutricionales de cada producto que compramos. Sin embargo, podemos contraatacar pensándonos dos veces antes de comprar un artículo sólo por su etiquetado.

Por desgracia, ser conscientes de la racionalidad limitada no nos ayuda a superarla; comprender los límites de nuestra capacidad de pensamiento y de la información disponible no hace desaparecer esas restricciones. Tampoco sirve de nada intentar adquirir todos los detalles sobre las distintas opciones a la hora de decidir. Este proceso llevaría demasiado tiempo y, aunque tuviéramos acceso a toda la información necesaria, sería demasiado para procesarla.

Dado que siempre estaremos restringidos individualmente por una racionalidad limitada, trabajar en grupos o equipos puede ayudarnos a superar algunas limitaciones. Las personas aportan capacidades y conocimientos diversos, lo que ayuda a colmar las lagunas de conocimiento. Trabajar juntos en una tarea también puede reducir el tiempo y el esfuerzo que cada uno de nosotros tiene que dedicarle, lo que significa que podemos disponer de más recursos para dedicarlos a investigar en profundidad y decidir la mejor opción posible.

Las empresas y los profesionales también pueden utilizar una forma de arquitectura de la elección llamada nudges, un diseño meditado de entornos en los que las personas toman mejores decisiones. Los nudges pueden ayudarnos a superar la racionalidad limitada y tomar decisiones óptimas en lugar de satisfactorias. Por ejemplo, las tiendas de comestibles pueden colocar los artículos más saludables a la altura de los ojos para que sea más probable que elijamos esa opción en lugar de dejarnos depender de etiquetas engañosas.

El economista Herbert A. Simon, galardonado con el Premio Nobel por su trabajo en ciencias del comportamiento, propuso por primera vez la idea de la racionalidad limitada en 1955 para contrarrestar la creencia generalizada de que ser económico equivalía a ser racional.6 Según las teorías económicas existentes, ser "racional" significaba que cuando un individuo elige entre cursos de acción alternativos, siempre escoge la opción óptima. Esta teoría se denominó "racionalidad como optimización", y el trabajo de Simon fue muy influyente a la hora de desplazar tales modelos.

Simon no creía que las concepciones económicas existentes de la racionalidad representaran adecuadamente el tipo de decisiones que realmente tomaban las personas. Propuso la racionalidad limitada para tener en cuenta el "acceso a la información y las capacidades de cálculo que poseen realmente los organismos, incluido el hombre, y los tipos de entornos en lo^s que existen esos organismos "6. En otras palabras, quería que su teoría tuviera en cuenta diversas limitaciones, como la información disponible, las distintas capacidades mentales y el tiempo.

Simon utilizó la famosa metáfora de las tijeras para describir por qué la teoría económica tradicional era insuficiente para analizar la toma de decisiones.6 Una hoja representaba la capacidad mental del ser humano, y la otra, el entorno en el que tomamos decisiones. El psicólogo alemán Gerd Gigerenzer, que apoyó el modelo de Simon, explicó su significado de la siguiente ^manera:7 Si nos fijamos sólo en una de las hojas de una tijera, no podemos entender cómo corta. Es necesario examinar ambas hojas -tanto nuestra capacidad mental como nuestros factores ambientales- para comprender plenamente cómo cortan las tijeras. En otras palabras, debemos abordar los factores personales y situacionales para comprender qué es lo que hace que la racionalidad se vea limitada a la hora de tomar decisiones.

En el mundo empresarial, la toma de decisiones se produce en sistemas complejos con influencias contrapuestas, como cuando los objetivos de la organización no coinciden con las metas individuales.

En términos financieros, lo que es racional para una empresa es lo que le hará ganar más dinero. Sin embargo, los consumidores están empezando a exigir que las empresas sean más éticas en sus prácticas, especialmente en lo que respecta a las cuestiones medioambientales. Estas presiones provocan un conflicto de prioridades entre los responsables de la toma de decisiones, que quieren mantener su reputación ante los consumidores al tiempo que dan prioridad a los beneficios económicos.

Junto con su equipo, Jens Roehrich, investigador interesado en la gestión de la cadena de suministro, examinó cómo gestionaban 12 empresas estos intereses contrapuestos. Roehrich quería ver si la racionalidad limitada afecta al uso que hacen las empresas de las cadenas de suministro sostenibles, que son más r^espetuosas con el medio ambiente pero suelen costar más8.

Los investigadores descubrieron que una de las principales preocupaciones de los directivos era encontrar un equilibrio entre el coste y la reputación, así como las capacidades y recursos disponibles. Estas compensaciones demuestran que las organizaciones rara vez se atienen a una racionalidad perfecta y, en cambio, su toma de decisiones está condicionada por distintas influencias y capacidades.

En lugar de elegir la cadena de suministro más barata, que sería la óptima desde el punto de vista económico, los responsables de la toma de decisiones a menudo se conformaban con un compromiso entre costes y reputación eligiendo una cadena de suministro más costosa pero más sostenible. Este ejemplo demuestra que a veces la racionalidad limitada es más ética que la racionalidad perfecta, porque nos anima a "conformarnos" con decisiones que benefician a personas o causas ajenas a nosotros.

La racionalidad económica perfecta predice que tomamos decisiones que nos darán el mejor resultado financiero, lo que, por supuesto, no suele ser el caso.

Imagina que has ganado un concurso y puedes elegir entre dos opciones para tu recompensa. Puede recibir 100 dólares hoy o esperar un mes y recibir 110 dólares. El individuo racional perfecto esperaría un mes para recibir la suma mayor, pero es probable que la mayoría de la gente se conforme con recibir 100 dólares inmediatamente.

Varios estudios han demostrado la existencia de una racionalidad limitada en este tipo de escenarios. Por ejemplo, a la hora de comprar electrodomésticos grandes, es más probable que los clientes adquieran modelos con un precio inicial bajo y tarifas energéticas altas. Estos electrodomésticos nos cuestan más a largo plazo que si los clⁱentes eligieran modelos con un precio inicial más alto pero tarifas energéticas más bajas.9 La racionalidad limitada significa que estamos limitados por nuestra incapacidad para calcular rápidamente cuánto nos costará la electricidad a lo largo de los años, lo que hace que tomemos una decisión satisfactoria en ese momento pero no óptima en conjunto.

En otro estudio, cuando se preguntó a los participantes si preferirían una comida gratis en un restaurante francés de lujo o en un restaurante ^griego local,10 la mayoría eligió el restaurante francés. Sin embargo, cuando se les preguntó si preferirían la comida francesa dentro de dos meses o la griega dentro de un mes, el 57% de los participantes que habían elegido inicialmente la francesa dijeron que preferirían la griega antes.

Estos estudios sobre la gratificación a corto plazo demuestran que los seres humanos no actuamos según una racionalidad económica perfecta. En cambio, hay otros factores que influyen en nuestras decisiones: la conveniencia, el deseo de gratificación inmediata, la limitada información disponible u otros sesgos cognitivos.

Qué es

La racionalidad limitada describe el modo en que los seres humanos tomamos decisiones que se apartan de la racionalidad económica perfecta, ya que estamos limitados por nuestra capacidad mental, la información de que disponemos y el tiempo. En lugar de esforzarnos por tomar las "mejores" decisiones, a menudo nos conformamos con tomar decisiones meramente satisfactorias.

Por qué ocurre

Actuar según la racionalidad perfecta exigiría que no estuviéramos influidos por ningún sesgo cognitivo, que pudiéramos acceder a toda la información posible sobre las alternativas potenciales y que tuviéramos tiempo suficiente para calcular los pros y los contras de cada una.

Como es casi imposible tomar decisiones que satisfagan todos estos factores, tomamos atajos y tomamos decisiones que nos satisfacen, aunque no sean las más óptimas. Tomamos decisiones dentro de nuestras limitaciones temporales y cognitivas lo mejor que sabemos y podemos. Puede que sigamos siendo racionales, pero no perfectamente.

Ejemplo 1 - Gestión de la cadena de suministro

Según un modelo basado en la racionalidad económica perfecta, los responsables de la toma de decisiones de las empresas elegirían para su cadena de suministro las opciones que les reportaran el mayor beneficio. Sin embargo, este modelo no tendría en cuenta otros factores como la reputación o la sostenibilidad. Muchas empresas toman decisiones para su cadena de suministro en las que el coste es uno de los muchos factores que influyen en el proceso de toma de decisiones. La racionalidad limitada tiene en cuenta algunas de las compensaciones que deben hacer los directivos, lo que significa que sus decisiones no siempre se ajustan a la racionalidad económica perfecta.

Ejemplo 2 - Tentaciones a corto plazo

La racionalidad limitada puede incitarnos a tomar decisiones que nos satisfagan a corto plazo, ya sea porque nos tienta la gratificación inmediata o porque no podemos calcular los resultados a largo plazo. Esto nos lleva a tomar decisiones que podrían ser más óptimas con el tiempo, como comprar electrodomésticos que tienen un precio inicial más bajo pero que nos cuestan más con el tiempo debido a los costes energéticos.

Cómo evitarlo

Es difícil evitar la racionalidad limitada porque no podemos cambiar las limitaciones que nos apartan de la racionalidad económica perfecta. El esfuerzo necesario para hacer la mejor elección no suele compensar la diferencia de beneficio obtenido entre una elección satisfactoria y una óptima.

Sin embargo, puede ser útil recabar múltiples opiniones sobre la mejor decisión. Trabajar en equipo nos ayuda a superar la racionalidad limitada al disminuir las limitaciones. Obtenemos múltiples perspectivas que disminuyen los sesgos cognitivos y más tiempo para conocer las posibles alternativas para llegar al resultado más óptimo.

¿Afecta la emoción a nuestra capacidad de tomar decisiones racionales?

En este artículo, Tiantian Li, de TDL, analiza una serie de estudios que examinan qué partes de nuestro cerebro se activan con los distintos motivadores de las decisiones. Li explora cómo la racionalidad limitada se representa a través de la función cerebral y si el daño a algunas partes del cerebro podría realmente conducir a una toma de decisiones más racional.

Algoritmos para simplificar la toma de decisiones: Combatir la irracionalidad con la no racionalidad

En este artículo, Jason Burton, experto en cognición y computación, analiza los inconvenientes de los algoritmos programados como agentes perfectamente racionales. Burton sugiere que esos algoritmos, que se supone que nos ayudan a tomar decisiones, no son realmente útiles porque no tienen en cuenta el "gran mundo de incertidumbre" en el que vivimos. En su lugar, aboga por algoritmos que se mantengan fieles a la racionalidad limitada bajo la que los humanos toman decisiones.