La gestión en el mundo del teletrabajo con Jean-Nicolas Reyt

En este episodio de The Decision Corner, Brooke habla con Jean-Nicolas Reyt, profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en la Facultad de Administración Desautels de la Universidad McGill. La investigación de Jean-Nicolas se centra en el significado que los empleados atribuyen a su trabajo y a sus lugares de trabajo. En su conversación, Brooke y Jean-Nicolas debaten los motivos para pasar de los enfoques basados en el método científico a la gestión, en el contexto del aumento del teletrabajo impulsado por la pandemia, así como de la mayor demanda de flexibilidad laboral por parte de los empleados de alto valor. Algunos de los temas tratados son:

• La dependencia de las organizaciones de modelos de gestión desarrollados para fábricas y trabajadores de cadenas de montaje, y por qué estos no sirven para las economías occidentales avanzadas.
• La necesidad de medidas más precisas del rendimiento, basadas en los resultados y no en la gestión de la imagen.
• Estrategias que los gerentes pueden implementar para generar confianza y seguridad en sus equipos.
• El papel del liderazgo en el establecimiento de un sentido común de significado y propósito.
• Cómo la cultura organizacional ayuda a salvar la brecha física y motivacional entre los individuos y el colectivo.

Por qué debemos abandonar las medidas arcaicas de rendimiento

«Si tienes un empleado excelente, que puede hacer algo en el 20 % del tiempo que le lleva a otra persona, y además puede hacer un trabajo aún mejor, entonces, perfecto. Tienes un empleado excelente. ¿A quién le importa si está sentado en su silla? A nadie. Lo que te importa es que haga su trabajo. Si lo hace bien, entonces no importa».

El progreso requiere confianza y influencia.

«La imagen que tengo es la de montar a caballo, donde puedes tirar de las riendas con tanta fuerza que el caballo se ve obligado a retroceder y no puede mantenerse en pie correctamente. Y tú crees que lo estás haciendo bien, pero en realidad no es así. Hay que confiar más en el caballo, ¿no? Y por eso creo que es muy interesante, porque a veces, cuando gestionamos a otras personas, olvidamos que nuestros sistemas no solo tienen efectos directos, sino también indirectos. Revelan lo que pensamos. Revelan cómo consideramos a las personas».

Microgestión = Mediocridad

«Al crear estos sistemas tan herméticos, tampoco se deja ningún margen para respirar. Y el resultado que he observado es que estas organizaciones tan controladoras consiguen obtener un trabajo de calidad aceptable de los talentos básicos que pueden contratar, pero tienen serias dificultades para contratar y, desde luego, para retener a los mejores talentos. Para asegurarse de que los empleados de menor nivel no rindan por debajo de lo esperado, se crea una situación en la que los empleados de mayor rendimiento nunca pueden rendir por encima de lo esperado».

Cómo la pandemia está obligando a las organizaciones a enfrentarse a una crisis de liderazgo

Pero también es una crisis de liderazgo. Muchas organizaciones se han dado cuenta de que «un momento, aquí no hay ningún líder. No es un líder, es más bien un gestor. Es alguien que ejecuta un sistema que ya estaba decidido de antemano. No es alguien capaz de idear un nuevo sistema. No es alguien capaz de entender cómo soplan los vientos y en qué dirección vamos». »

¿Qué define el verdadero liderazgo?

«Un verdadero líder no se limita a implementar cosas. Un verdadero líder es capaz de escuchar lo que está pasando sin sentirse amenazado, y también es capaz de idear un nuevo sistema que tenga sentido en el nuevo entorno. Dar una nueva capa de pintura a algo que está podrido por dentro, simplemente no funciona».

La cultura se come la microgestión para desayunar.

«Por eso la cultura es probablemente lo más importante que puede hacer un líder: implementar una buena cultura. Cuando las organizaciones tienen una cultura sólida, las personas entienden lo que se espera de ellas. Entienden de qué se trata la organización. Entienden qué se recompensa y qué se castiga. Y cuando las personas saben todas estas cosas, no es necesario microgestionarlas, porque lo entienden. Así, si se enfrentan a una situación diferente, no tienen que acudir a ti porque no entienden nada. Simplemente pueden entender por sí mismos: «Bueno, así es como vamos a abordar esto».

Intro

Brooke: Hola a todos y bienvenidos al podcast de The Decision Lab, una empresa de investigación aplicada con conciencia social que utiliza la ciencia del comportamiento para mejorar los resultados de toda la sociedad. Mi nombre es Brooke Struck, directora de investigación de TDL, y seré la presentadora del debate. Mi invitado de hoy es Jean-Nicolas Reyt, profesor adjunto de Gestión en la Universidad McGill. En el episodio de hoy, hablaremos sobre la transición al modelo híbrido, la concesión de autonomía a los empleados, la estructuración del trabajo y la recompensa de la productividad real. Jean-Nicolas, gracias por acompañarnos.

Jean-Nicolas Reyt: Muchas gracias por invitarme.

Brooke: Tengo entendido que los medios de comunicación han mostrado mucho interés en su investigación desde que el teletrabajo se aceleró enormemente hace ahora unos 18 meses. ¿Podría darnos alguna pista sobre el tipo de preguntas que ha recibido? ¿Qué es lo que quita el sueño a la gente?

Jean-Nicolas Reyt: Claro. Es muy interesante cómo se desarrolló todo, porque al principio la gente veía el reto del teletrabajo principalmente como un reto informático. Así que había que llevar a la gente a casa, arreglarles la conexión a Internet, proporcionarles ordenadores portátiles y todo ese tipo de cosas. Y con el paso de las semanas, a partir de marzo de 2020, los directivos y los empleados empezaron a comprender que las reglas del juego habían cambiado. No se puede gestionar a un empleado remoto de la misma manera que a uno que trabaja en la oficina. Por eso, creo que lo que la mayoría de la gente quiere saber es: «¿Qué tenemos que hacer de manera diferente para que las personas puedan tener un buen equilibrio entre el trabajo y el hogar, sean productivas y se sientan valoradas por la organización?». Se trata realmente de reinventar el trabajo o inventar el futuro del trabajo.

De la gestión científica al liderazgo significativo

Brooke: Yeah. That’s a great point and it raises this natural question of what it is that we were doing before. So, Henry Ford in the Ford automobile plants, famously, with the help of Frederick Winslow Taylor, created this system of Scientific Management for factories. Tell us a little bit: What is Scientific Management and how was it well-adapted to the work environment of its era?

Jean-Nicolas Reyt: Claro. Cuando la gente solía trabajar principalmente en fábricas, personas como Ford empezaron a pensar: «Bueno, ¿cómo podemos hacer que sean más productivos?». Así que se trataba de encontrar la mejor manera de que la gente fuera productiva y empezaron a crear líneas de producción y a estandarizar todos los métodos y todo ese tipo de cosas. Al final, se obtiene un producto estandarizado, y ese producto estandarizado tiene que ser de la misma calidad y mantener siempre el mismo nivel de calidad.

La forma en que trabajaban hacía que tuviera sentido tener una semana laboral de 40 horas, de lunes a viernes, en la que todo el mundo tenía que estar en la oficina al mismo tiempo y en el mismo lugar. Porque en una cadena de producción, si falta alguien, la cadena se detiene. No se puede seguir adelante si el tipo que atornilla el tornillo no está allí. Entonces se acaba todo. No se puede continuar con el resto del proyecto.

Lo realmente interesante es que hemos estado atrapados en este modelo durante los últimos 100 años, a pesar de que todo en el mundo ha cambiado, ¿verdad? Y creo que lo más interesante de la pandemia es que realmente ha puesto en tela de juicio ese modelo y la gente ha empezado a pensar: «¿Es realmente la única forma de hacerlo?».

Brooke: Entonces, ¿qué elementos de ese modelo siguen vigentes? ¿Dónde vemos el legado de la gestión científica en nuestros entornos de trabajo cotidianos?

Jean-Nicolas Reyt: Hay algunos procedimientos en los que todavía tiene sentido. Hay algunos entornos en los que todavía tiene sentido, pero creo que para la gran mayoría de los empleados de hoy en día, realmente ya no encaja. Muchas personas, me refiero a la forma en que usted hace su trabajo, la forma en que yo hago el mío y la forma en que la mayoría de las personas que trabajan en una oficina hacen el suyo, no estamos produciendo realmente un resultado estandarizado, y no tenemos que trabajar todos al mismo tiempo ni en el mismo lugar. De hecho, muchas veces, las personas tienen una semana en la que no tienen mucho trabajo que hacer. Y luego otra semana en la que tienen mucho trabajo que hacer. Esa no es realmente la forma en que funcionaba la gestión científica, se trataba de hacer siempre lo mismo, de la mejor manera posible.

Brooke: Correcto. Entonces, se trataba realmente de priorizar la coherencia y también ciclos más cortos, por ejemplo, hay algunas cosas en mi propio trabajo, por ejemplo, para las personas que trabajan conmigo, participo periódicamente en ejercicios de evaluación del rendimiento. Hay cierta información que se me solicita para que esos procesos avancen, pero no es como si, si no hago algo en los próximos 10 minutos, la persona que viene después de mí en la cadena no pueda hacer nada en los 10 minutos siguientes. Los ciclos de tiempo son más largos y también se superponen unos a otros, porque hay muchos tipos diferentes de procesos en los que estoy involucrado, en lugar de solo uno.

Pero, como has mencionado, hasta que comenzó la pandemia, a pesar de que había todos estos plazos en cascada y de que no estaba tan claro, y sin duda la coherencia era mucho menor, todos trabajábamos en el mismo espacio físico de oficina. Todos conservábamos más o menos las mismas horas de trabajo, ese tipo de cosas.

Jean-Nicolas Reyt: Sin duda. Y creo que es interesante lo que dices, que es muy, muy difícil y que, si quieres medir el rendimiento de alguien, es muy difícil encontrar un indicador que simplifique algo tan complejo en una sola cifra. Si pensamos en una cadena de producción, es bastante fácil ver si alguien está rindiendo o no, basta con hacer controles de calidad, mirar la producción en términos del número de unidades producidas, todo ese tipo de cosas.

Pero todo ese trabajo lo externalizamos a otros países hace unos 30, 40, 50 años. Ya no hacemos ese tipo de trabajo en nuestras economías desarrolladas. Y, de hecho, muchos puestos de trabajo, aquí de nuevo, como la mayoría de los empleados de oficina, requieren creatividad. No nos exigen hacer lo mismo una y otra vez. Requieren que las personas aporten cosas diferentes, ideas diferentes y formas diferentes.

El teletrabajo y sus consecuencias para la gestión

Brooke: Muy bien. Hay algunas palabras de moda que quiero analizar aquí. Dos de ellas son «trabajo remoto» o «teletrabajo» y la otra es «semana laboral de cuatro días». Sin duda, estos conceptos se han popularizado mucho en cuanto a la frecuencia con la que se debaten y la seriedad con la que se tratan, creo que en los lugares de trabajo. Pero en realidad no son nuevos, ¿verdad?

Jean-Nicolas Reyt: No, no lo son. Quiero decir, si pensamos en el trabajo a distancia, yo hice mi tesis sobre el trabajo a distancia. Y me asesoró una de las investigadoras más destacadas, que realizó la mayor parte de su trabajo sobre el trabajo a distancia en los años 90. En realidad, empezó a principios de los 90, ¿verdad? Cuando Internet se convirtió en algo fiable, muchos investigadores académicos empezaron a teorizar sobre los cambios que supondría. De hecho, si miras los artículos de aquella época, decían: «Vaya, va a ser una organización sin fronteras, ¿verdad?». Y realmente anticiparon que todo esto iba a suceder.

Jean-Nicolas Reyt: Realmente pensaban que esto era genial. «Ahora, la gente puede ser más flexible. No tenemos que estar atrapados. No tenemos que hacer todos esos desplazamientos y contaminar, y los centros de las ciudades no tienen que estar tan abarrotados». Todo eso ya se anticipó en los años 90, pero simplemente no sucedió. Nunca sucedió porque los directivos seguían pensando con un modelo diferente, con una mentalidad diferente.

Brooke: E incluso ahora, que parecen estar ganando terreno, quiero decir, la impresión que tengo al observar muchas organizaciones, incluida la nuestra, es que la forma en que estamos tratando de incorporar estos conceptos y asimilarlos realmente consiste, principalmente, en intentar adaptar el trabajo a distancia y la flexibilidad horaria. Flexibilidad y espacio, y flexibilidad y tiempo en cuanto a cómo y cuándo se realiza el trabajo. Seguimos intentando encajar todo eso en el antiguo modelo taylorista.

Jean-Nicolas Reyt: Sí. Y es muy, muy común. Creo que es muy importante cuando estás cambiando, cuando todo está cambiando en un entorno. No puedes seguir usando las viejas reglas. Quiero decir, puedes seguir usándolas si tienen sentido, pero primero tienes que preguntarte: «¿Por qué estamos haciendo esto? ¿Qué propósito tiene?», ¿verdad? Por ejemplo, antes hablábamos de cómo hay empleados o directivos que piensan que es bueno que los empleados se queden más tiempo en el trabajo y que quizá sean los últimos en marcharse. Y eso realmente no tiene sentido. ¿Se te ocurre alguna forma en la que la gente acabe quedándose muchas horas en el trabajo, pero que eso no sirva para mejorar su productividad? Por eso creo que es muy importante preguntarse: «¿Por qué hacemos todo esto? ¿Sirve para algo?». Y luego hay que deshacerse de todo lo que no te importa.

Mejorar la forma en que medimos e incentivamos el rendimiento

Brooke: Por lo tanto, dependemos mucho, quizás como un apoyo, de cuántas horas pasa alguien en la oficina. Sin duda, la visibilidad de las personas que trabajan, que es mucho más fácil cuando todos se encuentran en el mismo espacio. Y, por supuesto, cuando se trabaja en horarios superpuestos. ¿Cómo podemos alejarnos de ese apoyo? ¿Qué mejor indicador tenemos a nuestra disposición que podamos adoptar en su lugar?

Jean-Nicolas Reyt: Creo que una de las cosas que deberías tener en cuenta es el rendimiento laboral. ¿Es la persona un buen miembro del equipo? También puedes fijarte en el rendimiento del equipo. Gran parte del trabajo que hacemos ahora es en equipo, por lo que a veces no tiene mucho sentido intentar incentivar a las personas por su rendimiento individual cuando, en realidad, les estás pidiendo que trabajen en equipo. Creo que muchas veces las personas o los gerentes se muestran reacios a adoptar estos sistemas porque les preocupa que una pequeña minoría abuse de ellos. Pero la realidad es que la mayoría de las personas son buenas. La mayoría quiere hacer un buen trabajo. Quieren formar parte de una empresa exitosa. Por lo tanto, hay que darles crédito por ello.

Y luego, por supuesto, si la gente está holgazaneando o haciendo novillos, entonces hay que despedirla. Pero es muy importante tener un marco temporal más amplio. No se puede saber realmente si una persona es productiva hoy. Hay que darles unos meses para ver si se vuelven productivos. Y luego hay que ver si son buenos compañeros de equipo. ¿Están produciendo lo que se supone que deben producir? ¿Qué dicen los demás miembros del equipo sobre esa persona?

Brooke: Hay un par de cosas que me gustaría analizar. La primera es que estás hablando de dar a las personas mucha más autonomía en la forma en que organizan y estructuran su trabajo. Y la segunda es que también estás sugiriendo, corrígeme si me equivoco, que tal vez no sea tanto a la persona a quien debemos evaluar, sino que lo más importante son los resultados de los equipos.

Jean-Nicolas Reyt: Sí. Hay un artículo que se publicó en Harvard Business Review hace unos años y se titula «Sobre la locura de recompensar A mientras se espera B». Es un artículo muy, muy interesante y recomiendo a todo el mundo que lo lea. Es un artículo muy interesante sobre los incentivos cuando tenemos buenas intenciones. Creemos que estamos haciendo lo correcto. Esperábamos B, pero recompensamos A. Y así, recompensamos algo completamente diferente.

Y creo que una de las distinciones que mostramos era que, bueno, esperas que el equipo trabaje en conjunto, pero solo recompensas el rendimiento individual, lo que hace que las personas no trabajen en equipo. Les hace pensar solo en sí mismas. Por lo tanto, creo que es importante analizar cada una de las formas en que intentas incentivar a las personas y luego preguntarte si tiene sentido en el trabajo que estás haciendo.

Brooke: ¿Y qué hacemos con estos sistemas heredados? En primer lugar, incentivamos muchas cosas que no se ajustan a los resultados que realmente queremos. Pero además de los incentivos, tenemos estos sistemas de supervisión, por lo que hay muchas cosas que, aunque decidamos «vale, no voy a incentivar esto explícitamente», También soy muy consciente de ello, como el ejemplo que has puesto antes del compañero que decide quedarse hasta muy tarde en la oficina. Es un indicador muy visible. Es algo que está disponible para todos como dato: que esta persona se queda hasta tarde.

Bueno, incluso si decidimos cambiar nuestros incentivos, seguirá habiendo datos flotando en el ecosistema. Entonces, cuando damos autonomía a las personas, ¿cómo limitamos las valoraciones, evaluaciones y juicios inconscientes que hacemos sobre las cosas que nos parecen importantes?

Jean-Nicolas Reyt: Bueno, como seres humanos, intentamos minimizar nuestros esfuerzos, especialmente en cosas que son inútiles. Y creo que esa es la razón por la que la gente sigue quedándose hasta tarde en la oficina. Ponía el ejemplo de cuando tenía 20 años y estaba haciendo unas prácticas. Había un chico que me contaba con mucho orgullo que se quedaba todos los días, asegurándose de quedarse hasta más tarde que su jefe, todos los días. A veces se quedaba hasta muy tarde porque su jefe se quedaba hasta muy tarde. Y si lo piensas bien, este no es un comportamiento que se deba recompensar porque no tiene sentido. No es un indicador importante del rendimiento. Solo es un indicador de que alguien está intentando causar una buena impresión. Intenta dar la impresión de que es productivo, pero causar una buena impresión no sirve de nada.

También hay una idea muy importante en esto, y es que a veces, cuando se recompensa extrínsecamente un comportamiento, se frustra la motivación intrínseca para realizar ese comportamiento. Por lo tanto, las personas están intrínsecamente motivadas para trabajar, formar parte de un equipo y hacer el bien, y solo hay una pequeña minoría que no lo hace. Por eso, creo que es importante cuestionar las suposiciones que hacemos sobre las personas. Y por qué hacemos lo que hacemos.

Por ejemplo, muchas veces algunos gerentes me dicen: «Bueno, hoy llegó cinco minutos tarde. Eso es un problema». Bueno, ¿realmente es un problema? ¿Tiene que estar allí? Si no contesta el teléfono, tal vez. O si no abre la tienda. Probablemente no sea un problema que llegue cinco minutos más tarde. Quizás se quede 10 minutos más, ¿a quién le importa? No importa. Nada de esto es relevante. Y creo que lo que me preocupa un poco de este tipo de sistemas es que parten de la base de que hay que controlar a las personas y mantenerlas bajo control, porque si no, dejarán de trabajar. La realidad es diferente.

¿Cómo pueden los gerentes aplicar esta forma de pensar cuando las organizaciones no lo hacen?

Brooke: Sí. Hay algo que ha estado rondando y, como espectador, no quería desvelarlo hasta que hubiéramos sentado un poco más las bases. Pero ahora creo que ya lo hemos hecho lo suficiente. Así que puedo abordar directamente lo que me ha estado preocupando durante un tiempo. Parece que lo que describes es algo que encajaría muy bien en organizaciones que ya son muy eficaces.

Por ejemplo, organizaciones que tienen muy claro el valor que están creando y cuentan con una alineación estratégica muy clara entre sus equipos, y que realmente entienden cómo funciona la colaboración entre los diferentes miembros del equipo y entre los diferentes equipos para crear valor. Esas son las que estarán en mejor posición para alejarse del modelo taylorista y fordista de la gestión científica. Y cuando hablas ahora de todo esto, llamémoslo «preocupaciones insignificantes», ¿no? Como llegar cinco minutos tarde, o si esta persona se ha presentado físicamente hoy en lugar de trabajar a distancia. Y motivar a la gente, no solo con incentivos económicos, sino haciéndoles sentir que pertenecen a algo más grande que ellos mismos, algo más amplio.

Todo eso depende de la armonía conceptual entre las distintas partes de la organización, hasta llegar al individuo dentro de su equipo. Por lo tanto, parece que lo que describes es algo que las organizaciones realmente exitosas probablemente puedan cambiar mucho más fácilmente que las organizaciones que ya están pasando por dificultades.

Jean-Nicolas Reyt: Es un punto muy interesante. Y estoy de acuerdo hasta cierto punto, pero también creo que si eres líder de un equipo, en algún lugar, puedes implementar todo esto, incluso sin que la organización implemente nada de ello. Realmente depende de lo que recompenses en tu equipo. Por cierto, esto es algo que va mucho más allá del trabajo tradicional. Creo que es aplicable a muchos ámbitos de nuestra vida. Los sistemas que establecemos para evaluar y recompensar a las personas traicionan o reflejan lo que pensamos sobre la naturaleza humana, lo que pensamos sobre las personas.

Si sientes la necesidad de comprobar si alguien llega cinco minutos tarde o no, eso indica lo que crees que debes hacer para gestionar a las personas. Es muy condescendiente. Es una forma paternalista de gestionar a las personas. Es un debate que estamos teniendo ahora mismo en mi universidad, porque cuando llegó la COVID-19 tomé la decisión de dejar de pasar lista y de calificar la participación. Solo calificaría los ensayos que escriben por su pensamiento crítico y es una calificación comparativa, y eso es todo. No recompensaré a nadie por asistir a clase. No recompensaré a nadie por participar. Mi asistencia es mejor que antes. Mi participación es mejor que antes.

Creo que cuando recompensas a la gente diciéndoles que vas a quitarles puntos, a controlarles y todo ese tipo de cosas, lo único que hacen es intentar adaptarse a ese sistema. Pero si eso no sirve para un propósito general, ¿qué has conseguido? Lo único que has conseguido es que la gente vaya a clase porque no quiere perder créditos. Eso no es lo que yo quiero. No me importa si la gente no asiste a clase. Quiero que asistan porque quieren. Por eso, me centro en crear un entorno de aprendizaje excelente y ellos se benefician de ello.

Y creo que es lo mismo si tienes un equipo de personas centradas en crear un entorno de trabajo excelente, centradas en comprender exactamente lo que la gente necesita y eliminar todo lo que no sirve para nada. Siempre digo que es como si tuvieras hijos, es como el osito de peluche, ¿no? Si tienes un osito de peluche que te hace sentir seguro, aunque no haga nada, es solo algo que está en tu mente. ¡Deshazte del osito de peluche! Deja de comprobar si la gente llega a tiempo, ¡a nadie le importa! Es inútil. Céntrate, solo asegúrate de que la gente tenga las condiciones adecuadas para hacer un gran trabajo. Y luego, si se aprovechan de eso, despídelos. Pero te puedo decir que el 99 % de la gente no es así. No se aprovechan de los sistemas.

Brooke: Muy bien. Ahora es el momento de devolverte un poco de ese calor. Has mencionado que no te interesa que la gente vaya a clase solo para demostrar que están sentados en sus asientos, sino que lo que importa es lo que aprenden. ¿Cómo te sientes cuando un estudiante no asiste a clase en todo el semestre, pero entrega un trabajo brillante?

Jean-Nicolas Reyt: Entonces, bien por ellos. A mí no me importa, es irrelevante. En primer lugar, eso no ocurre en la vida real. Por desgracia, si un alumno no asiste a clase, normalmente después de un par de clases, le envío un correo electrónico para averiguar qué le pasa, ¿no? Porque me preocuparía, me preocuparía su salud mental o lo que le esté pasando. Pero si un estudiante es lo suficientemente inteligente como para evitar asistir a clase y, en su lugar, se limita a leer las diapositivas y el libro y hace un trabajo excelente, entonces por mí está bien.

Y debería ser lo mismo para cualquier gerente. Si tienes un empleado que es tan excelente. Puede hacer algo en el 20 % del tiempo que le lleva a otra persona y puede hacer un trabajo aún mejor. Entonces, bien. Tienes un empleado excelente. ¿A quién le importa si está sentado en su silla? A nadie le importa. Lo que te importa es que esté haciendo su trabajo. Si lo está haciendo bien, entonces no importa.

El trabajo remoto realmente nos enseñó que la única regla sobre el trabajo remoto, si hay algo que hay que recordar, es no decirle a la gente cómo hacer las cosas. No intentes controlar cómo hacen las cosas porque es una batalla que no vas a ganar. Estarán lejos de ti. No podrás ver cómo lo hacen. Y entonces te metes en estos sistemas pervertidos, ¿verdad? Cuando empiezas a instalar programas espía y cuentas el número de clics, y tomas fotos con la cámara web para ver si están sentados frente al ordenador, ¿qué propósito tiene? No sirve para nada. Lo que quieres es alguien que haga un buen trabajo. Y entonces, ¿cómo quieren hacerlo? Bueno, creo que ellos saben mejor que tú cómo pueden ser más productivos.

Brooke: Llevemos la perversión de la lógica organizativa un paso más allá. Si tienes un grupo de alumnos tan brillantes que no necesitan tu clase para aprender la materia, ¿te preocupa cómo percibirán tu trabajo tus superiores en la organización?

Jean-Nicolas Reyt: El caso es que una de las normas que tenemos en la Facultad de Administración de McGill es que utilizamos una curva, lo que significa que todas las calificaciones son comparativas. Eso significa que sabes que tus posibilidades de sobresalir en mi clase sin asistir a clase y sin hacer ningún trabajo son prácticamente nulas. No vas a poder hacerlo. Creo que si soy capaz de crear un sistema excelente, en el que no tenga que perder el tiempo pasando lista o calificando la participación o cosas por el estilo. Y, en cambio, puedo centrarme realmente en el valor, en aportar valor a mis alumnos, creo que los altos cargos deberían estar contentos, y creo que lo están.

A los altos cargos no les importa cómo enseño. No quieren saberlo y no pueden hacer nada al respecto. No se puede sacar a un profesor de su casa y obligarlo a hacer algo de una determinada manera. Lo único que les importa es que mis alumnos piensen que es una clase excelente. De hecho, todos mis alumnos me evalúan cada semestre preguntándome: «¿Es esta una clase excelente? ¿Es este un profesor excelente?». Eso es lo que me importa. ¿Creen que soy un profesor excelente? ¿Creen que esta es una clase excelente?

Creo que lo mismo ocurre cuando se gestiona a los empleados. Se desarrolla una comprensión de lo que es la excelencia y luego se asigna ese estándar a las personas. Y se observa a los que lo están haciendo bien y a los que no lo están haciendo bien. Si no lo están haciendo bien, se les proporciona toda la ayuda posible. Creo que ese debería ser realmente el enfoque. Cualquier cosa que utilice formas secundarias irrelevantes de evaluar el rendimiento debería descartarse y eliminarse.

Creando una comunicación basada en la confianza y la seguridad.

Brooke: Entonces, sabiendo que siempre tenemos que lidiar con un período de transición entre nuestro sistema heredado y cualquier nuevo sistema con el que queramos empezar a operar, ¿cuáles son los primeros pasos que se pueden dar? Y tal vez, siguiendo su ejemplo, podamos empezar desde abajo hacia arriba. Usted mencionó que los gerentes no necesitan esperar a que toda la organización esté conceptualmente alineada en torno a esto. Hay pasos que los gerentes individuales pueden dar para empezar a recorrer este camino. ¿Cuáles son algunos de esos primeros pasos para los gerentes directos?

Jean-Nicolas Reyt: Hay algo importante que hay que entender. Imparto principalmente clases de negociación. Las imparto a nuestros estudiantes de MBA y de B.COM. Una cosa que me llamó la atención cuando empecé a impartir clases de negociación hace cinco años es que la mayoría de la gente, entre el 70 y el 80 % de la población general, no negocia nada, ni siquiera sus salarios. Y la razón por la que no negocian nada es porque aún no tienen las habilidades necesarias, necesitan formarse para ello.

No tienen las habilidades para expresar sus preocupaciones o para lidiar con los conflictos. Es decir, si tienen objetivos contradictorios con sus jefes, su reacción habitual es la sumisión. Simplemente obedecerán lo que se les diga que hagan. No van a plantear nada. Simplemente se resentirán cada vez más con un sistema con el que no están contentos. Y luego renunciarán y ni siquiera sabrás por qué renunciaron porque no te lo dirán, ya que no pueden decirlo. No tienen las palabras para decirlo.

Sé que en mis clases o en todos los talleres que organizo, lo primero que digo es: «No quiero que seáis sumisos. Quiero que me desafiéis. Quiero que colaboréis. Estamos aquí para colaborar juntos». No estoy aquí para imponer el sistema a la gente. Estoy aquí para diseñar el mejor entorno posible, y no puedo hacerlo sin la opinión de los demás. Por lo tanto, hay que dar crédito a las personas por saber lo que les funciona y lo que no. Y entonces pueden acudir a ti, y creo que eso es lo que debe hacer un gerente. Preguntar a las personas, dedicar tiempo a comprender lo que les funciona y lo que no, y entender que para que las personas acudan a ti y te lo digan, se necesita mucho valor.

Se necesita mucho valor porque tú eres el jefe y puedes castigarlos, puedes recompensarlos, puedes cambiar de opinión sobre ellos. Es muy importante decir: «No voy a cambiar de opinión sobre ti. No vas a ser castigado ni nada por el estilo. El objetivo es simplemente que yo entienda, sobre el terreno, cómo es la realidad para ti. ¿Qué te funciona?». Y luego, si puedes hacer algo que simplemente flexibilice las cosas sin ningún coste para ti, que es el caso de la mayoría de estas cosas, de la mayoría de las prácticas de gestión, entonces hazlo, porque vale la pena.

Entonces comprueba si funciona. No tienes que hacerlo para siempre aunque no funcione. Creo que una de las razones por las que muchos gerentes se niegan a hacerlo es porque les preocupa perder el control. Pero la pregunta es: ¿realmente necesitas tanto control? ¿Realmente necesitas controlar cada aspecto de todo lo que está pasando? Y si es así, ¿por qué sientes esa necesidad? No creo que necesites tanto control. Dale a la gente más margen de maniobra, dale más libertad. No estamos en una fábrica. Ya no estamos en una cadena de producción. Estamos en un lugar donde esperamos que la gente sea flexible, creativa y motivada. Así que, si quieres que la gente sea así, trátala así. No la trates como si fueran trabajadores de una fábrica.

Brooke: Entonces, ¿parece que la confianza es un tema importante aquí?

Jean-Nicolas Reyt: Sí.

La confianza para soltar las riendas

Brooke: Por un lado, está la confianza de los empleados de primera línea para compartir abiertamente con sus gerentes los retos a los que se enfrentan, e incluso para dar su opinión. Si un gerente dice: «De acuerdo, ahora vamos a hacer las cosas de forma un poco diferente y lo probaremos». Probarlo no sirve de nada si no se obtiene información sobre cómo ha ido. Por lo tanto, si no existe esta línea de comunicación abierta, si no se tiene esa confianza con los subordinados, con los empleados de primera línea para que te digan con sinceridad si el experimento está funcionando o no, eso realmente supone un reto para el sistema, o realmente dificulta que todo esto avance.

Del mismo modo, la confianza desde la perspectiva del gerente. Mencionaste que muchos gerentes quieren microgestionar. Quieren observar de manera muy directa y detallada cómo hacen las cosas las personas porque quieren tener esa sensación de control. Tu consejo para ellos fue que dejaran de querer eso, así que...

Jean-Nicolas Reyt: Sí, no lo hagas.

Brooke: Usted dio este consejo para dejar de querer ese nivel de control. ¿Cómo podemos apoyar a los gerentes y hacer que alcancen un nivel de confianza tal que, aunque no sientan que tienen ese nivel de control, se sientan cómodos? Que no sientan que eso es una amenaza existencial para ellos dentro de la organización.

Jean-Nicolas Reyt: Realmente creo que todo se reduce a las suposiciones básicas que hacemos sobre la naturaleza humana. Creo que, en nuestro caso, existe un sesgo en la psicología social que se denomina «cinismo ingenuo». El cinismo ingenuo consiste en pensar que uno mismo está más centrado en el interés colectivo que los demás. Y, en realidad, todos estamos centrados en el interés colectivo. Por supuesto, hay algunas personas que no lo están, pero son una pequeña minoría. Y no se puede imponer un sistema a todo el mundo solo porque te preocupe una pequeña minoría. Es muy, muy complicado.

Sé por experiencia propia que sería muy difícil motivarme si alguien me microgestionara. Y creo que todo el mundo puede identificarse con eso. Si crees que no te iría bien si te microgestionaran, ¿por qué crees que a otras personas les iría bien? A menos que pienses que eres mejor que ellos, lo cual no es cierto. Nadie es mejor que nadie. Simplemente estamos en diferentes etapas de la vida, tenemos diferentes cualidades, diferentes inconvenientes y estamos en diferentes etapas de la organización. Eso es todo.

Pero a todos nos motiva el interés colectivo. A todos nos motiva hacer las cosas bien y eso es lo único que importa. No intentes controlar cosas que no son útiles. Controla solo las cosas que son útiles. Entonces, tengo que decir que sí, es un riesgo que hay que correr. Lo es. Cuando decidí dejar de calificar la participación, cuando decidí dejar de tomar asistencia, la gente me decía: «JN, ya nadie va a venir a clase». Y yo les decía: «No creo que eso sea cierto».

Creo que no hay ni un solo estudiante en este planeta que dedique años de su vida a ir a la universidad, invierta decenas de miles de dólares, y pensar que no estaría motivado para ir a clase es una estupidez. Están motivados para ir a clase. Así que solo tenemos que darles crédito por ello y diseñar sistemas en torno a eso. Y luego tenemos controles y equilibrios para cuando no funciona. Pero el sistema siempre debe recordar que las personas son buenas personas que quieren hacer un buen trabajo. Esa es la gran mayoría de la gente.

Brooke: Solo quería destacar un concepto que se refleja en lo que has dicho, que es el concepto de seguridad psicológica. Si quieres que la gente experimente y pruebe cosas nuevas para ver qué es lo que realmente funciona, tienes que ponerlos en una situación en la que sientan que el fracaso no es fatal. Que tengan la opción de intentar un segundo experimento si el primero no sale tan bien.

Pero hay otra cosa que mencionaste y que me gustaría ampliar un poco. Hablaste de la idea del cinismo ingenuo y de creer que las personas están mucho más centradas en su propio bien individual, mientras que nosotros, desde dentro, percibimos que estamos mucho más centrados en el bien colectivo. Y el tipo de decisiones políticas que se toman como resultado dentro de las organizaciones, donde intentamos crear estos sistemas que compensan, o compensan en exceso, esta percepción de falta de interés por el colectivo.

Una de las cosas que he observado en mi propia experiencia profesional y en organizaciones anteriores es que, especialmente en las grandes organizaciones, esta preocupación por la falta de atención al colectivo alcanza tal nivel que las políticas y los sistemas que creamos están diseñados para ser tan herméticos que nadie pueda atravesarlos y lograr defender sus propios intereses individuales por encima de los intereses colectivos.

Pero al crear estos sistemas tan herméticos, tampoco se deja espacio para respirar. Y el resultado que he observado es que estas organizaciones tan controladoras consiguen obtener una calidad de trabajo decente de los talentos básicos que pueden contratar, pero tienen verdaderas dificultades para contratar, y sin duda para retener, a los mejores talentos. Para asegurarse de que los empleados de menor nivel no rindan por debajo de lo esperado, se crea una circunstancia en la que los empleados de mayor rendimiento nunca pueden rendir por encima de lo esperado.

Jean-Nicolas Reyt: Sí, estoy totalmente de acuerdo contigo. Quiero decir, realmente, la imagen que tengo cuando hablabas es la de montar a caballo, donde puedes mantener las riendas tan tensas que el caballo se ve obligado a retroceder y no puede mantenerse erguido. Y tú crees que lo estás haciendo bien, pero en realidad no es así. Hay que confiar más en el caballo, ¿no? Y creo que es muy interesante porque, a veces, cuando gestionamos a otras personas, olvidamos que nuestros sistemas no solo tienen efectos directos, sino también indirectos. Transmiten lo que pensamos. Transmiten cómo consideramos a las personas.

Estaba hablando con un director ejecutivo, cuyo nombre no voy a revelar, porque va a ser un ejemplo negativo. Y creo que estaba muy, muy centrado en gestionar la impresión que causaba, así que intentaba explicarme lo buenos que eran como gestores y la buena cultura que tenían, y todo ese tipo de cosas, sobre el trabajo desde casa. Y yo era un poco escéptico, porque todo parecía estar pensado para quedar bien, para parecer un nuevo método de gestión. Así que, cuando me estaba hablando de esto, le dije: «Oh, eso es estupendo. Entonces, supongo que no tenéis ningún spyware en los ordenadores de la gente ni nada por el estilo para ver si hacen suficientes clics, ¿no?». Y él se detuvo y dijo: «Bueno, tenemos que comprobar si están trabajando». Y yo le pregunté: «¿Qué quieres decir?». Y él respondió: «Bueno, tomamos fotos». Y yo pensé: «Pero, ¿cómo se concilia eso con lo que acabas de decir? No se concilia. Todo era solo para aparentar. No se puede gestionar a las personas y enviarles el mensaje de que se confía tan poco en ellas que es necesario tomarles fotos».

Por cierto, ¿para qué sirve? Porque podrías estar sin hacer nada y seguir sentado frente al ordenador haciendo clic, ¿no? Había un documental que se hizo. Y había una mujer que decía que no hacía suficientes clics. Tenía críticas negativas, porque su jefe le decía: «No haces suficientes clics». Y entonces, ella se ponía delante del ordenador y hacía clic. Es decir, es una tontería. Es completamente estúpido.

Así que creo que, al final, hay que darle una oportunidad. Hay que dar crédito a las personas por ser buenos seres humanos. Y si no se aflojan las riendas, simplemente no va a funcionar. Hay que aflojar las riendas y te darás cuenta de que en realidad estabas perdiendo mucho tiempo haciendo cosas inútiles y que deberías centrarte más en hacer cosas importantes.

El papel del liderazgo

Brooke: Me gusta que hayas llevado esto a los niveles más altos de las organizaciones, porque creo que ese es el siguiente punto que sería valioso para ayudar a nuestros oyentes a reflexionar. Para las personas que están más cerca de la cima de una organización o en la cima misma de una organización, ¿cuáles son algunos de los pasos que pueden dar para comenzar la transición hacia un sistema más parecido al que tú propones? Mi impresión tras la historia que acaba de contar es que se está creando un nuevo sistema que funciona en paralelo, pero en realidad el antiguo sistema sigue vigente y no hay duda de que ese sistema va a ser sustituido. Ese es un enfoque erróneo, o uno de los enfoques erróneos que se pueden adoptar. Sabiendo eso, por supuesto, tiene que haber un periodo de transición, ¿cómo sería una transición más saludable del antiguo sistema al nuevo?

Jean-Nicolas Reyt: Sí, lo realmente importante es no hacer lo que he puesto como ejemplo, que básicamente consiste en dar una capa de pintura o un revestimiento al sistema antiguo, porque eso no funciona. Este sistema tiene que cambiarse. Si quieres que la gente trabaje de forma híbrida. Y así, básicamente no acuden al trabajo todos los días, tienen horarios más flexibles, pueden trabajar los fines de semana si es útil, o no trabajar a veces entre semana si es útil, entonces realmente necesitas escuchar cómo piensan sobre todo ello.

Así que hay dos cosas. Una, tienes que entender que no estás sobre el terreno. ¡No lo estás! Se puede ver en todas las organizaciones, incluso en la mía. A veces, hay decisiones que toman personas tan altas en el escalafón que nunca han pisado un aula. Ni siquiera saben cómo es. Así que toman decisiones que nos afectan a todos, y nosotros decimos: «¿Por qué nos obligas a hacer esto? ¿Por qué lo haces? Pregúntanos. Te diremos que no funciona. Es una estupidez».

En primer lugar, hay que escuchar lo que la gente tiene que decir. Creo que gran parte del trabajo de un director ejecutivo consiste en procesar toda la información que llega desde la base. Pero, en segundo lugar, el director ejecutivo también infunde sentido a la organización. Diseña una cultura que sea significativa y tenga un propósito, ¿no es así? No significa «Dejemos que los empleados lo averigüen todo por sí mismos». Significa ser un verdadero líder.

Llevo año y medio diciendo que lo que me ha llamado la atención es la forma en que las organizaciones han gestionado la pandemia y todo ese tipo de cosas. Sin duda, ha sido una crisis médica. Pero también ha sido una crisis de liderazgo. Muchas organizaciones se han dado cuenta de que «Oh, un momento. Aquí no tenemos un líder. No es un líder. Es como un gerente. Es alguien que ejecuta, que implementa un sistema que ya estaba decidido de antemano. No es alguien que pueda idear un nuevo sistema. No es alguien que pueda entender cómo soplan los vientos y en qué dirección vamos».

Entonces, aquí es donde hay que ser un verdadero líder. Y un verdadero líder no se limita a implementar cosas. Un verdadero líder es capaz de escuchar lo que está pasando sin sentirse amenazado y también es capaz de idear un nuevo sistema que tenga sentido en el nuevo entorno. Limitarse a dar una nueva capa de pintura a algo que está podrido por dentro, simplemente no funciona.

Brooke: Muy bien, entonces el coaching de liderazgo es la primera prioridad para...

Jean-Nicolas Reyt: Quiero decir, creo que se trata más bien de cambiar la forma en que ves tu papel. Se trata de comprender que la gente busca orientación en los líderes, porque cuando estás trabajando, la mayoría de las personas, incluyéndome a mí como profesor, no podemos ver el panorama general de lo que está sucediendo en nuestra organización. No tengo la perspectiva necesaria para ello. Puedo ver lo que ocurre a pie de calle. Puedo tener una idea de algunas cosas. Pero espero que el líder sea capaz de tomar mi punto de vista y el de todos los demás, además del suyo propio, y luego crear una imagen que tenga sentido, para que yo pueda entender dónde encajo en todo esto, qué se supone que debo hacer.

Por eso la cultura es probablemente lo más importante que puede hacer un líder. Implementar una buena cultura. Cuando las organizaciones tienen una cultura fuerte, las personas entienden lo que se espera de ellas. Entienden de qué se trata la organización. Entienden qué se recompensa y qué se castiga. Y cuando las personas saben todas estas cosas, no es necesario microgestionarlas, porque lo entienden. Así, si se enfrentan a una situación diferente, no tienen que acudir a ti porque no entienden nada. Simplemente pueden entender por sí mismos: «Bueno, así es como vamos a abordar esto».

Brooke:  Ahora bien, hay dos palabras que utilizas ahí sobre las que me gustaría hablar y analizar. Una es «dirección» y la otra es «significado». Dar dirección es algo que, en teoría, puede hacer un gerente. Pueden decir: «Vale. Debes hacer esto. Estos son los plazos», y cosas por el estilo. Pero dar significado es algo que entra en el ámbito del liderazgo. No se trata solo de lo que haces o cómo lo haces, sino de por qué lo haces y cómo encaja con las demás piezas del rompecabezas. ¿Es esa realmente la diferencia? ¿Es esa realmente la diferencia entre la gestión y el liderazgo, desde tu punto de vista?

Jean-Nicolas Reyt: Sí. Mi principal área de investigación se centra en el significado que las personas asocian con su trabajo y la teoría del nivel de interpretación, que estoy aplicando al comportamiento organizacional. Una de las principales diferencias entre la forma de pensar de las personas es que puedes pensar en cómo haces las cosas o puedes pensar en por qué las haces. Cuando estás en el terreno y no ves realmente todo lo que está pasando desde una perspectiva global, es fácil perderse en los detalles y quedarse atascado en ellos. Te centras solo en cómo haces las cosas.

Pero lo que he descubierto en mi investigación es que eso no es lo que motiva a las personas. Lo que motiva a las personas es comprender por qué hacen algo. Eso es lo que necesitan aprender. Y muchas veces hay que ayudar a las personas a comprenderlo. ¿Por qué hacemos todo esto? ¿Cuál es el objetivo final al que servimos? Porque cuando las personas saben que lo que hacen sirve a un propósito mayor, se sienten mucho más motivadas para hacerlo.

Y por eso creo que, a veces, nos centramos demasiado en decirle a la gente cómo debe hacer algo, cuando en realidad deberíamos decirles por qué lo hacen, para que lo entiendan. Si se enfrentan a una situación diferente y saben por qué estaban haciendo algo en primer lugar, encontrarán otra forma de hacerlo, otro «cómo». Pueden hacerlo por sí mismos. No te necesitan para el «cómo», te necesitan para el «por qué».

Liderar con orientación y un sentido común del propósito: McGill

Brooke: Entonces, el trabajo del director ejecutivo, como mencionaste, consiste en recopilar todas estas señales de la organización y crear una imagen coherente que dé sentido a todas estas piezas que, de otro modo, serían dispares. Por lo tanto, hay una función de escucha que te permite captar esas señales, luego hay una función de digestión para poder encajarlas todas en una imagen semi-coherente, y luego una función de comunicación en la que la comprensión de la coherencia de alto nivel no puede ser algo que se quede encerrado en la oficina del director ejecutivo. Debe transmitirse de manera efectiva a toda la organización.

Jean-Nicolas Reyt: Sí. Y creo que un buen líder es capaz de hacer esto. Puedo ser crítico con cómo van las cosas en mi organización, pero tengo que decir que algo que me impresionó mucho de nuestra líder, la rectora Fortier, es que dio una charla que me pareció muy interesante. Ella tiene esta lógica de que McGill es «McGill, la grande» y «McGill, la buena». Y para mí, es una forma muy buena de captar la esencia de la organización. Hay universidades en Estados Unidos que se centran principalmente en los beneficios. Hay otras organizaciones que se centran principalmente en la excelencia en la investigación. Pero McGill es muy singular en el sentido de que «McGill, la grande» se centra en la excelencia en la investigación, mientras que «McGill, la buena» se centra en hacer lo correcto.

Y esto realmente captura muy bien la identidad que muchos de nosotros tenemos. Y creo que cuando ella hace eso, nos da un marco para entender cómo debemos comportarnos. Porque entonces, si tienes que tomar una decisión, puedes pensar: «Bueno, ¿esto encaja con McGill, la grande, o con McGill, la buena?». Porque lo grande no puede ir en detrimento de lo bueno. Esto es algo extremadamente importante para nosotros. Así que su trabajo ha consistido en comprender: «¿Qué está pasando? ¿Qué nos hace diferentes? ¿Qué es lo que hace especial a McGill?». Y luego lo sintetizó en esta frase, ¿verdad? Esta frase es muy breve, pero muy significativa. Y luego la infunde en toda la organización para asegurarse de que cualquier persona que empiece aquí pueda comprender quiénes somos.

No lo digo para adularla ni nada por el estilo, solo digo que, para mí, es un ejemplo excelente de liderazgo, en el sentido de que realmente lo entiende. Entiende en qué consiste la organización y es capaz de decir: «Vamos a reforzar esto. Vamos a asegurarnos de que nos centramos realmente en esto». Y para mí, eso es algo muy significativo. Y sé que cuando me concentro, cuando trato de tomar una decisión que va a tener un impacto en mis alumnos, en mis colegas, en los empleados que superviso, realmente lo pienso. ¿Es esto coherente con «McGill, la grande» y «McGill, la buena»? Y si no lo es, entonces tengo que hacerlo de otra manera.

Así que creo que, en realidad, suena sencillo, porque es una frase muy corta. Pero llegar a esto requiere mucha inteligencia, y también mucha inteligencia emocional, y mucha comprensión. Por eso esta pandemia ha supuesto una crisis de liderazgo tan grande. Antes se podía pasar por alto no hacer esas cosas, porque el mundo era un poco más estático. Pero ahora todo ha cambiado. Ahora hay que volver a los valores fundamentales y eso requiere cierta sensibilidad hacia lo que ocurre a tu alrededor.

Brooke: Y exploremos ese último paso, especialmente en este mundo pandémico en el que vivimos. Por lo tanto, el paso de la comunicación no es algo que se haga de una sola vez, no basta con decir: «Bien, se me ha ocurrido esta idea brillante. McGill, el Grande, McGill, el Bueno, o cualquiera que sea la formulación, que ayuda a resumir los valores y el propósito de la organización».

En un ecosistema en el que a menudo estamos tan desfasados tanto en el espacio como en el tiempo, ¿cómo pueden los directores generales garantizar de forma más eficaz que la comunicación de ese mensaje de forma continua sea eficaz para asegurarse de que, tal y como has señalado en tu ejemplo, cuando tengas que tomar una decisión importante, tengas presente que debes pensar en este principio rector general de la organización y aplicarlo a tu toma de decisiones local en primera línea?

Jean-Nicolas Reyt: Entonces, las palabras. Gran parte de mi investigación se centra en el análisis lingüístico, ¿verdad? Así que hago muchos análisis lingüísticos de big data sobre las palabras que usa la gente y el significado que les asocian. Y creo que encontrar las palabras adecuadas es muy complicado. Y es mucho más complicado de lo que la gente cree. Había un famoso autor francés, pero no recuerdo su nombre. Pero decía que a veces le llevaba una semana encontrar la palabra adecuada, la palabra que expresara exactamente lo que quería decir.

Y creo que hay diferentes cosas, no se trata tanto de cómo comunicarse en el sentido de enviar correos electrónicos todos los días. Veo eso muy a menudo. Hay muchas organizaciones. Me reenvían muchos correos en los que el director general envía un correo electrónico todos los días. Y son como dos páginas de divagaciones. Y eso no es lo importante. Nadie quiere leer eso. No estamos aquí. Parece casi un diario o algo así. No es lo importante. Creo que la forma en que el director Fortier tuvo éxito en esto y creo que la forma en que algunos directores generales, algunos otros líderes, han tenido éxito en esto es que están captando algo que es cierto, y algo que la gente entiende y con lo que se identifica.

Algo que todos sabemos sobre la cultura organizacional es que existe la cultura que la gente dice tener, ¿verdad? Y luego está la cultura que se pone en práctica. Así que muchas veces la gente dirá: «Oh, somos muy buenos trabajando en equipo, ¿verdad? Y nos centramos en la creatividad y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal». Todo eso está muy bien, pero si no lo pones en práctica, puedes hablar todo lo que quieras. La gente no lo aceptará. Dirán que eres hipócrita. Dirán que dices una cosa, pero haces otra. Así que la realidad es que es más complicado que simplemente encontrar una forma de comunicarse. Se trata realmente de «Entendamos lo que nos hace especiales. Entendamos los valores que nos importan». De modo que, cuando les transmita este mensaje, que no tiene por qué ser largo, puede ser una sola frase, todos puedan decir: «Estoy de acuerdo con esto. Lo entiendo. Es algo que me llega».

Todo depende de la organización, ¿verdad? «McGill, el Bueno, McGill, el Grande», lo sé, es realmente algo especial y estamos en Canadá, estamos en Quebec. Definitivamente no somos una sociedad muy conservadora. Nos preocupamos mucho por el bienestar de las personas. Así que «McGill, la grande» nos dice mucho, sin duda, y «McGill, la buena» también. Y por eso, en mi opinión, se trata de captar la esencia de lo que quieres que haga la organización. Y, por supuesto, «McGill, la grande, McGill, la buena», ¿estamos haciendo esto todo el tiempo? Bueno, lo intentamos. Ese es nuestro estándar. Eso es lo que intentamos alcanzar.

Así que, para mí, si vas a utilizar un eslogan o una frase, o si vas a intentar tener una línea argumental que realmente motive a la gente, más vale que sea la adecuada. La que sea verdadera, la que sea un estándar al que la gente aspire. Y entonces, un correo electrónico al año es suficiente. Has dejado claro tu punto de vista. Lo han entendido. No tienes que decir «eso ya me lo dijo hace dos años». No importa. «No tiene que volver a decírmelo. Lo recuerdo. No tiene que enviarme un correo electrónico todos los días, lo entiendo».

Lo tengo en mente. Lo he aspirado. Estoy de acuerdo con ella. Y por eso, voy a hacerlo. Hay muchas cosas que critico sobre cómo hacemos las cosas, pero también tengo que reconocer lo que es justo. Esto refleja muy bien lo que representa McGill. Realmente ha hecho un gran trabajo aquí. Así que, si tienes que hacer una cosa, yo diría que intentes captar cuál es el estándar al que aspira la gente y luego busques la manera de hacerlo comprensible y fácil de entender para todos.

Brooke: Y para cerrar el círculo, creo que lo que hemos estado hablando durante toda esta conversación, y muchas gracias por el tiempo y las ideas que ha compartido con nosotros. Lo que hemos estado hablando en esta conversación es cómo, en esencia, el legado de la gestión científica de las organizaciones crea tensiones realmente profundas con ese punto que acaba de mencionar. Los líderes eficaces son capaces de destilar este objetivo ambicioso con el que todas las personas de la organización, en toda la organización, se sienten identificadas.

Sienten que este objetivo ambicioso refleja bien su compromiso con la organización y su compromiso entre ellos. No puede alejarse tanto de la realidad que parezca completamente desconectado o separado del ecosistema de trabajo diario. Pero, al mismo tiempo, tampoco puede ser puramente descriptivo. Es necesario que haya un componente aspiracional de «Esto es lo que nos esforzamos por ser», no solo «Esto es lo que hacemos». Y el reto es que, una vez articulado, empezamos a darnos cuenta de que muchas de las formas en que tradicionalmente hemos gestionado las organizaciones en realidad no aportan valor a ese objetivo aspiracional.

Por ejemplo, si pensamos en McGill, el Grande, McGill, el Bueno. ¿Contribuye a ello el hecho de sentarse en su escritorio de 9:00 a 5:00 en lugar de de 8:30 a 4:30, o sentarse en su escritorio en casa en lugar de en la oficina? La respuesta parece ser un rotundo no. El reto, entonces, es continuar con esa difícil labor conceptual y organizativa, tratando de crear un sistema que realmente se ajuste a los valores a los que aspira la organización.

Jean-Nicolas Reyt: Estoy de acuerdo contigo, estoy totalmente de acuerdo contigo. Y es algo que, al igual que todo lo que parece sencillo, en realidad es muy difícil de hacer. Es algo que requiere mucho trabajo y mucha práctica, y también cometer muchos errores.

Es interesante, porque a veces lo intentas... Recuerdo que cuando empecé a dar clases en McGill, el primer año y especialmente cuando empecé a enseñar negociación, no tenía claro cuál era mi papel. Es decir, no tenía claro qué esperaban los alumnos de mí. Y, de nuevo, la primera clase que impartí sobre negociación, que era una clase muy difícil, era como una clase de MBA. Nunca había impartido una clase de MBA. Era una clase nocturna y un semestre intensivo. Es decir, muy difícil. Y nadie me dijo nada. Me fue peor que nunca en ninguna otra clase. Pero nadie me había dicho nada porque la gente no saca a relucir los problemas. Simplemente no lo dicen. Les preocupa que vayas a tomar represalias, así que mejor no sacarlo a colación. Pero luego leí todas las reseñas, ¿no? Y nunca es agradable leer reseñas cuando sientes que te ha ido un poco peor de lo habitual. Pero es muy revelador y así es como, con el tiempo, comprendí lo que se esperaba de mí. ¿Qué esperan de mí en mi posición como líder de esta clase? Y creo que esto es exactamente lo que debe pensar un líder en cualquier situación, en el ámbito académico o en cualquier otro. ¿Qué es lo que la gente quiere que hagas? ¿Cómo se va a utilizar tu tiempo de la forma más eficiente?

Puedo decirte que comprobar si la gente ha llegado a tiempo, a menos que sea absolutamente necesario porque tienen que abrir una tienda, es una pérdida de tiempo. Céntrate en cosas que sean realmente útiles. Y no pierdas el tiempo en nada más. Es complicado, ¿verdad? Volvemos a la idea de la confianza y la idea de asumir riesgos. Pero la realidad es que el mundo ha cambiado tanto que hay que asumir ese riesgo. Hay que intentarlo.

Brooke: Muy bien, Jean-Nicolas, muchas gracias por tu tiempo y tus comentarios. Ha sido realmente fantástico. Estoy seguro de que nuestros oyentes también lo habrán disfrutado mucho. Así que, gracias y espero volver a hablar contigo pronto.

Jean-Nicolas Reyt: Muchas gracias por invitarme.

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