El sesgo del incentivo extrínseco

Cuando se pregunta a los individuos por las motivaciones de los demás, suelen atribuirlas a factores externos. Pero cuando se les pregunta por sus propias motivaciones, suelen citar las motivaciones más nobles que provienen de su interior. Independientemente de que tengamos más razón sobre nuestras propias motivaciones que sobre las de otras personas, es probable que juzguemos mal las motivaciones de los demás en referencia a lo que ellos creen que es verdad.

Cuando las personas valoran los incentivos intrínsecos a nivel personal pero creen que los demás están motivados por factores extrínsecos, surge una asimetría considerable. Dado que "los demás" están formados por individuos, la suma de las motivaciones individuales no es diferente de sus partes.

Pensemos en una encuesta realizada a mediados de los 90 a unos 500 aspirantes a estudiantes de Derecho. Cuando se les preguntó por sus motivos para seguir una carrera jurídica, el 64% citó el atractivo intelectual del Derecho. Por otra parte, sólo el 12% creía que sus compañeros compartían esta misma motivación, mientras que el 6²% afirmaba que les movía principalmente el dinero.1

No existe una explicación cognitiva obvia de por qué mostramos un sesgo de incentivo extrínseco. Una teoría, sin embargo, es que expresamos una inclinación general a inflar positivamente nuestro propio carácter en relación con el de los demás cuando hacemos atribuciones causales.2 En cuanto a las suposiciones en torno a los incentivos monetarios: el comportamiento explícito impulsado por el dinero suele tener una connotación negativa en la sociedad moderna, y la gente suele optar por distanciarse de la etiqueta, pero se siente cómoda aplicándola a otras personas.

Esta idea de la autovaloración puede ayudar a explicar otros sesgos de atribución similares, como el sesgo de autoservicio, por el que atribuimos los acontecimientos positivos a nuestro propio carácter y los negativos a factores externos, o el error de atribución fundamental, por el que atribuimos el comportamiento a causas basadas en la personalidad en el caso de los demás y a factores situacionales en el nuestro. El quid de estos sesgos es que van acompañados de comparaciones sociales que nos enmarcan en una luz más noble que la de nuestros semejantes. Cuando alguien llega tarde, atribuimos su tardanza a la irresponsabilidad, mientras que si nosotros llegamos tarde, es porque el tren iba con retraso . Cuando conseguimos un ascenso, es por nuestra competencia, pero si no lo conseguimos, no es porque seamos incompetentes, sino porque el jefe es injusto .

Otra explicación del sesgo del incentivo extrínseco, y de otros sesgos de atribución, es que tendemos a gravitar hacia explicaciones simples y coherentes de los acontecimientos.3 Al atribuir las motivaciones de nuestros compañeros de la facultad de Derecho, nuestros cerebros no tienen acceso a la miríada de posibles motivaciones internas que puede tener cada individuo. Sin embargo, una explicación más accesible son las recompensas monetarias que, como es bien sabido, conlleva la carrera de Derecho. Del mismo modo, en el caso del error de atribución fundamental anterior, es mucho menos exigente desde el punto de vista cognitivo suponer que alguien llegó tarde debido a su irresponsabilidad en lugar de tener en cuenta las situaciones más complejas y desconocidas que pueden haberle hecho llegar tarde.

El sesgo del incentivo extrínseco es especialmente importante en la ciencia de la gestión y el diseño de productos, ya que los sistemas de recompensa y los marcos de incentivos suelen estar diseñados por individuos, para individuos. Sin embargo, si malinterpretamos las motivaciones de los demás, puede que no estemos maximizando los incentivos disponibles.

Imagine que está diseñando una aplicación con un sistema de recompensas. Si asumes que a la gente le importa sobre todo el dinero, puedes incorporar algunos códigos de cupón para incentivar a los usuarios. Al descuidar las posibles recompensas intrínsecas que, en realidad, pueden resonar más en un usuario que las extrínsecas, no está optimizando adecuadamente un marco de incentivos. Para una aplicación que depende en gran medida de su esquema de recompensas para impulsar el compromiso de los usuarios, el sesgo de los incentivos extrínsecos puede tener grandes consecuencias.

Del mismo modo, los directivos que diseñan sistemas de recompensa para los empleados tienden a sobrestimar el valor que la gente concede a las recompensas extrínsecas y a subestimar el valor de las intrínsecas. Este descuido puede hacer que los directivos no consigan optimizar la motivación de los empleados.

Al intentar mitigar el sesgo del incentivo extrínseco, ayuda ponerse en el lugar del otro. ¿Qué nos hace tan especiales como individuos? ¿Por qué nos motiva más la estimulación intelectual mientras que a otros sólo les interesa el dinero? Aunque no es fácil saber realmente qué preferencias y comportamientos pueden atribuirse a qué incentivos (en la mayoría de los casos se trata de una mezcla de recompensas intrínsecas y extrínsecas), puede ayudar reconocer esta ambigüedad y empatizar con los motivos de los demás.

El sesgo del incentivo extrínseco fue introducido por primera vez por el científico de la gestión Chⁱp Health en 1999.4 Su artículo On the Social Psychology of Agency Relationships: Lay Theories of Motivation Overemphasize Extrinsic Incentives, esbozó el apoyo empírico al sesgo, así como sus implicaciones para las organizaciones.

Health también trató de ampliar la comprensión de los sesgos de atribución dentro de la psicología social contrastando el sesgo del incentivo extrínseco con los sesgos de atribución existentes, como el sesgo del actor-observador, que es el opuesto lógico del sesgo del incentivo extrínseco, afirmando que nos basamos en factores externos cuando atribuimos nuestro propio comportamiento y en factores internos cuando atribuimos el comportamiento de otros (análogo al error fundamental de atribución).

Sin embargo, Health no presenta el sesgo del incentivo extrínseco como una teoría competidora en los sesgos de atribución, sino como un complemento de un espacio matizado en el que no hay efectos universales, sino una serie de sesgos que dependen del contexto.

Parte del apoyo empírico de Health al sesgo de los incentivos extrínsecos procede de un estudio de 25 gestores de centros de llamadas de CitiBank. Los directivos afirmaban conocer bien a los representantes de atención al cliente, pero cuando se les preguntó cómo percibían que pensaban los representantes acerca de los incentivos, sobrestimaron el valor que los empleados concedían a las recompensas externas, como el dinero, y subestimaron el valor que concedían a las recompensas internas.

En una entrada ^de blog,5 el coach ejecutivo David Facer mencionó cómo los ejecutivos con los que ha tratado a menudo expresan diferentes creencias sobre las motivaciones de sus empleados frente a sus propias motivaciones. Un ejecutivo dijo: "Lo creo porque lo sé por experiencia directa. La gente trabaja por dinero, no gratis. Es mucho más fácil motivar a los empleados cuando puedo ascenderlos y pagarles más". Cuando Facer pregunta a los ejecutivos qué les motiva a trabajar 60 horas semanales, citan el significado de su trabajo, cómo les interesa y cómo les ofrece una estimulante sensación de desafío.

Qué es

El sesgo del incentivo extrínseco es la tendencia a sobrestimar las motivaciones de los demás por atribuirlas a incentivos extrínsecos mientras se subestima el valor de los intrínsecos.

Por qué ocurre

No hay consenso sobre los mecanismos implicados, pero es posible que el sesgo del incentivo extrínseco sea producto de nuestra tendencia a mejorar nuestra propia imagen de nosotros mismos en relación con los demás. Al suponer que los demás están motivados por el dinero, mientras que nosotros lo estamos por la recompensa personal, a su vez nos vemos a nosotros mismos como más nobles.

Además, atribuir el comportamiento a recompensas extrínsecas es a veces una explicación más coherente. Como criaturas con sentido común, nos atraen más las conclusiones sencillas y explicativas que las complejas y plagadas de incertidumbre.

Ejemplo 1 - Directivos de CitiBank

Se preguntó a los directivos de CitiBank qué creían que valoraban sus empleados. Los directivos creían desproporcionadamente que valoraban las recompensas extrínsecas, como el dinero, mientras que restaban importancia al valor de las recompensas intrínsecas que los propios empleados expresaban que valoraban.

Ejemplo 2 - Los ejecutivos se creen diferentes

Los datos anecdóticos del coach ejecutivo David Facer señalan la distinción entre las creencias de los ejecutivos sobre los incentivos primarios de sus empleados y sus propios incentivos primarios. Mientras que sus empleados se consideran motivados por el salario y las primas, los ejecutivos se consideran motivados por recompensas intrínsecas como la resolución de retos.

Cómo evitarlo

Es importante empatizar con las motivaciones de los demás y darse cuenta de que quizá no seamos tan únicos como a menudo pensamos. Si a nosotros nos mueven incentivos intrínsecos como la estimulación intelectual, es probable que a muchos de nuestros semejantes también. Por el contrario, si creemos que nuestros compañeros están motivados por el dinero, no deberíamos desacreditar tan rápidamente que ese mismo motivo se aplique a nuestro propio comportamiento.

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