Poder coercitivo

¿Qué significa tener éxito? Algunas personas equiparan el éxito con el poder, pero ¿qué significa ser poderoso? Un diccionario diría que "poderoso" es la capacidad de controlar personas o cosas.1 Sin embargo, ¿importa cómo se ejerce el control?

Los investigadores que distinguen entre distintos tipos de poder afirman que sí, que importa cómo se ejerce el poder. Si alguna vez has trabajado bajo las órdenes de un supervisor que te atemorizaba y amenazaba para que te portaras bien, has experimentado el poder coercitivo.2 El poder coercitivo conlleva la capacidad de vigilar y castigar a los subordinados por su incumplimiento.

En 1959, los psicólogos sociales estadounidenses John French y Bertram Raven realizaron un estudio sobre el poder social, que definieron como el potencial de inf^luencia social.2 La influencia social se produce cuando las acciones de un agente influyente modifican las actitudes, creencias o comportamientos de su objetivo. French y Raven describieron cinco bases de poder y las dividieron en dos categorías. El poder formal incluía las bases que dependían de la posición de cada uno dentro de una organización, mientras que el poder personal incluía las bases definidas por los seguidores de cada uno.

Cuatro de las cinco bases del poder definidas por French y Raven incluyen:

• Poder de recompensa: capacidad de conceder recompensas por el cumplimiento de las n^ormas (un tipo de poder formal).2
• Poder legítimo: Derecho formal a dar instrucciones y órdenes, debido a su posicionamiento social (un tipo de poder formal).
• Poder de experto: Cuando la experiencia o los conocimientos de un agente de influencia permiten que los objetivos de influencia confíen en él (un tipo de poder personal).
• Poder de referencia: confianza o respeto que se otorga a un agente de influencia, normalmente en función de su disposición general y sus comportamientos (un tipo de poder personal).

La quinta base del poder es el poder coercⁱtivo.2 El poder coercitivo es una fuente de poder formal, en la que los agentes influyentes utilizan la amenaza de la fuerza para obtener la conformidad de los objetivos de influencia. La fuerza puede incluir medios sociales, emocionales, físicos, políticos o económicos, y no siempre es reconocida por el objetivo. Un supervisor puede ejercer el poder coercitivo amenazando a un empleado con quitarle la paga extra o ^el puesto de trabajo. El miedo causado por el poder coercitivo es lo que impulsa el cumplimiento.2 Para que el poder coercitivo tenga éxito, el agente influyente debe ser capaz de vigilar al objetivo de la influencia.

En 1965, Raven añadió una sexta base de poder, el poder informatⁱvo.3 Esta base de poder se produce cuando un agente de influencia provoca un cambio social compartiendo información y cambiando los modelos cognitivos del objetivo. El poder informativo es un tipo de poder personal, y su adición no afectó a la conceptualización del poder coercitivo.

Después de que French y Raven definieran la coerción como una base del poder social, se ha estudiado en el contexto de la dinámica social y la comunicación, incluida la gestión de organi^zaciones,6 las táctic^as de persuasión,7 y las rela^ciones íntimas.8,9

El poder coercitivo en el lugar de trabajo puede incluir la amenaza de degradar, despedir o suspender a un empleado como consecueⁿcia de su rendimiento.6 Si un vendedor no cumple su cuota diaria de llamadas, el director del departamento de ventas podría amenazarle con degradarle si no mejora su rendimiento en el plazo de una semana. Según algunos directivos de organizaciones, el objetivo de la coacción no es amenazar o asustar a los empleados, sino garantizar su cumplimiento. Tener poder coercitivo permite a los directivos controlar el funcionamiento de su organización e inculcar disciplina a sus empleados, mejorando la eficacia y la productividad.

Al investigar la coerción como táctica de persuasión intencionada, los investigadores han descubierto que las tácticas de poder blando (poder de referencia, experto e informativo) tienden a ser recibidas más favorablemente que las tác^ticas de poder duro (recompensas y coerción).7 Los factores motivacionales personales de un individuo afectarán tanto a la estrategia de poder elegida por el agen^te de influencia como a la disposición del objetivo a cumplir.3

El cumplimiento de las tácticas de poder blando se asocia positivamente con la motivación intrínseca de los empleados, el deseo de progresar y e^l nivel de autoestima.7 El cumplimiento de las tácticas de poder duro se asocia positivamente con la motivación extrínseca y el deseo de llevarse bien con los demás, mientras que se asocia negativamente con la motivación intrínseca y la autoestima.

En el ámbito de las relaciones íntimas, las seis bases del poder se consideran recursos que contribuyen al propio poder^.8 La pareja poderosa no tiene por qué poseer necesariamente los recursos deseados, siempre que controle el acceso a ellos. El principio del menor interés sostiene que la persona con menos interés en continuar o mantener la relación tiene más poder. Los poderes coercitivo y de recompensa van de la mano, ya que la capacidad de un socio para otorgar recompensas o castigos a otro refleja el poder que ostenta.

En las relaciones heterosexuales, los hombres tienden a tener más poder coercitivo que sus parejas femeninas debido a su mayor fuerza física y a su mayor tamaño.8 Sin embargo, la coerción es una forma corrosiva de conseguir lo que se quiere en una relación y puede fomentar la resistencia, de forma que las parejas coaccionadas tienden a ser menos transigentes que si se les hubiera abordado con un poder más suave.9

Ciertamente, el uso del poder coercitivo tiene sus desventa^jas.10 En el lugar de trabajo, la coerción puede disminuir la satisfacción laboral cuando los empleados se sienten constantemente vigilados. Además, la coacción sólo funciona cuando se utiliza con moderación y no es sostenible a largo plazo. Por último, existe la amenaza de que los empleados reaccionen negativamente, lo que puede provocar ^una elevada rotación de personal, un resultado que la mayoría de las empresas esperan evitar.11 Aunque amenace con despedir a un empleado por su comportamiento, es posible que renuncie antes de que eso ocurra.

El impacto cognitivo del poder coercitivo

Mientras que French y Raven se refirieron al poder que proviene de la amenaza de la fuerza o el castigo como poder coercitivo, se refirieron al poder que proviene del derecho formal de una persona a dar instrucciones y órdeⁿes como poder legítimo.2 La ejecución de estas dos bases de poder por parte de una figura de autoridad puede garantizar la cooperación en dilemas relacionados con el bien público y puede prohibir el parasitismo en una ^organización, pero ¿estimulan las mismas cogniciones?12

El marco de la pendiente resbaladiza postula que, aunque tanto el poder coercitivo como el legítimo estimulan comportamientos similares, sus cogn^iciones subyacentes difieren.12 Según este marco, las cogniciones afectadas por una u otra base de poder incluyen la confianza en las autoridades (confianza implícita o basada en la razón), la base relacional (si se trata de un clima antagónico o de servicio) y los motivos para contribuir (cumplimiento forzoso frente a cooperación voluntaria). Concretamente, el poder coercitivo disminuye la confianza implícita, induce un clima antagónico entre las figuras de autoridad y los demás, y conduce al cumplimiento forzoso.

En 2017, un equipo de investigadores se propuso comprender mejor las cogniciones subyacentes para aumentar la cooperación como resultado del poder coercitivo ^y legítimo.12 Los investigadores llevaron a cabo cuatro experimentos para estudiar las diferencias cognitivas inducidas por niveles extremadamente altos o bajos tanto de poder coercitivo como legítimo. Los experimentos se desarrollaron en el contexto de dilemas sociales, relativos a interacciones fiscales o de seguros.

Los cuatro experimentos confirmaron que el poder coercitivo aplicado exclusivamente disminuye la confianza implícita, aumenta la percepción de un clima antagonista y obliga al cumplimiento, de acuerdo con el marco de la pendiente resbaladiza. Sin embargo, cuando se utilizaron tácticas de poder tanto coercitivas como legítimas, el poder coercitivo no afectó a la confianza de los participantes en las figuras de autoridad, pero sí provocó la percepción de un clima antagónico y un motivo forzado para cumplir.

Los investigadores sugirieron que la capacidad de mantener la confianza implícita podría deberse a que el poder legítimo simula la consideración racional del poder de una autoridad debido a ^su posición social.12 Aunque la combinación de poder coercitivo y poder legítimo seguía dando lugar a percepciones de un clima antagonista, se percibían en menor grado que cuando se utilizaba únicamente el poder coercitivo. Estos resultados sugieren que puede ser valioso para las figuras de autoridad combinar tácticas de poder coercitivo y legítimo, si consideran que el poder coercitivo es necesario.

Dar poder a los que no lo tienen

French y Raven exploraron las bases del poder so^cial,2 pero ¿qué ocurre cuando se da poder a alguien que antes carecía de él? Los investigadores sugieren que cuando a las personas se les da la oportunidad de ejercer el poder, creen que todas las acciones son posibles, y pueden dar ^prioridad al uso de la fuerza.13 De hecho, Raven sugirió anteriormente que el uso con éxito del poder coercitivo podría aumentar la propia autoestima. La bibliografía sugiere que el uso del poder coercitivo podría no sólo liberar a quienes se han sentido impotentes, sino también elevar su sentimiento de valía.

Pero, ¿qué significa exactamente carecer de poder? Una perspectiva psicológica caracteriza el locus de control como un continuo de impotencia. Los que tienen un locus de control interno creen que controlan los resultados de sus experiencias, mientras que los que tienen un locus de control externo creen que sus vidas están regidas por fuerzas externas como la suerte o el ^destino.13 Los que tienen un locus de control externo se consideran impotentes en comparación con los que tienen un locus de control interno.

Los investigadores estadounidenses Barry Goodstadt y Larry Hjelle realizaron un experimento con cuarenta estudiantes universitarios para investigar la relación entre el locus ^de control y el poder.13 Se pidió a los estudiantes que supervisaran a tres "trabajadores" en una simulación y se les dijo que un rendimiento satisfactorio como supervisor había sido previamente indicativo de éxito en la supervisión en la vida real. El rendimiento satisfactorio se definió como el mantenimiento del nivel de producción de los trabajadores en un nivel determinado o por encima de él.

Goodstadt y Hjelle descubrieron que los estudiantes universitarios con un locus de control externo eran menos propensos que los que tenían un locus de control interno a recurrir a tácticas de persuasión personal y bastante más propensos a utilizar el poder coercitivo (es decir, amenazar con despedir a alguien), cua^ndo trataban con un trabajador resistente.13 Los estudiantes con un locus de control interno recurrían más al poder informativo que los que tenían un locus de control externo. Según las tácticas persuasivas y de poder utilizadas, los participantes con un locus de control interno eran más persuasivos que los que tenían un ^locus de control externo (los "psicológicamente impotentes").13

Estas conclusiones sugieren que puede haber consecuencias negativas cuando personas "psicológicamente impotentes" adquieren p^osiciones de poder.13 Las personas con un locus de control externo pueden utilizar el poder coercitivo para influir en las instituciones sociales y el gobierno, lo que puede dar lugar a peligrosas represalias. Las organizaciones influyentes deben ser conscientes del uso de la coacción, para asegurarse de que no se abusa de ella (por ejemplo, aplicando políticas de acción).

Teoría del Gran Hombre

¿Es el poder, o cómo se utiliza el poder, lo que convierte a alguien en un gran líder? ¿Importa si formamos a los líderes para que utilicen la base de poder adecuada para una circunstancia determinada? Según la Teoría del Gran Hombre, los grandes líderes nacen, no se hacen. Esta teoría afirma que las personas que ocupan puestos de poder merecen liderar debido a las características con las que han nacido. Lee este artículo para decidir si estás de acuerdo con la Teoría del Gran Hombre y cómo influirían las bases del poder social en el liderazgo según esta teoría.

1. Potente. (2021, 25 de junio). Merriam-Webster. https://www.merriam-webster.com/dictionary/powerful#learn-more
2. French, J. R. P., Raven, B. H., y Cartwright, D. (1959). Las bases del poder social. Clásicos de la teoría de la organización, 7, 311-320.
3. Raven, B. H. (1992). Un modelo de poder/interacción de la influencia interpersonal: French y Raven treinta años después. Journal of Social Behavior & Personality, 7(2), 217-244.
4. El profesor emérito de Psicología John R. P. French Jr. falleció el 14 de octubre. (1995, 17 de octubre). Michigan News: Universidad de Michigan. https://news.umich.edu/psychology-prof-emeritus-john-r-p-french-jr-died-oct-14/
5. Sears, D. O. (2020, 2 de marzo). Bertram H. Raven (1926-2020). UCLA: Psicología. https://www.psych.ucla.edu/news/bertram-h-raven-1926-2020
6. Quain, S. (2019, 4 de febrero). Las ventajas del poder coercitivo en el trabajo. Houston Chronicle. https://smallbusiness.chron.com/advantages-coercive-power-workplace-18511.html
7. Pierro, A., Cicero, L., & Raven, B. H. (2008). Cumplimiento motivado con bases de poder social. Journal of Applied Social Psychology, 38(7), 1921-1944.
8. Miller, R. S. (2018). Relaciones íntimas (8ª ed.). McGraw-Hill.
9. Oriña, M. M., Wood, W., & Simpson, J. A. (2002). Estrategias de influencia en las relaciones cercanas. Journal of Experimental Social Psychology, 38, 459-472.
10. Geoghegan, D. (2017). El líder de éxito. Gestión experta de programas.
11. Khatri, N., Budhwar, P., & Fern, C. T. (1999). Rotación de empleados: ¿Mala actitud o mala gestión? Singapore: Universidad Tecnológica de Nanyang, 2(5), 19-99.
12. Hofmann, E., Hartl, B., Gangl, K., Hartner-Tiefenthaler, M., & Kirchler, E. (2017). Poder coercitivo y legítimo de las autoridades: El impacto en las cogniciones subyacentes a la cooperación. Fronteras de la Psicología, 8, 5.
13. Goodstadt, B. E., y Hjelle, L. A. (1973). Power to the powerless: Locus of control and the use of power. Journal of Personality and Social Psychology, 27(2), 190-196.