Cómo celebrar reuniones productivas

Las reuniones se han descontrolado, tanto en cantidad como en calidad. Tras observar 19 millones de reuniones entre 6.500 personas, un estudio reveló que las reuniones ineficaces cuestan hasta 399.000 millones de dólares ^en EE.UU. y 58.000 millones en el Reino Unido.5

Aunque estas cifras son enormes, en realidad subestiman el coste de las malas reuniones. No tienen en cuenta los costes indirectos, como el coste de oportunidad, ni los efectos en la productividad, el bienestar y la satisfacción laboral. De hecho, según los estudios:

• El 65% de los directivos afirman que las reuniones les impiden completar su propio trabajo y van en detrimento de la reflexión profunda.
• El 90% de los asistentes a reuniones admite soñar despierto durante las mismas.
• El 85% de los ejecutivos están insatisfechos con la eficiencia y eficacia de las reuniones en sus empres^as.6

La conclusión es clara: tenemos que encontrar un remedio para la locura de ^las reuniones.7 Cada minuto que se pasa en una reunión improductiva resta tiempo para el trabajo en profundidad. Los horarios fragmentados perturban la concentración, obligando a las personas a buscar horas extra por la mañana temprano, por la noche o los fines de semana. Además, los hábitos de reunión disfuncionales están relacionados con la disminución de la cuota de mercado, la innovación y la estabilidad del empleo. Pero, ¿cuál es el remedio adecuado?

Por un lado, los números hasta ahora apoyan el movimiento de la dirección de Shopify. Ese martes por la mañana se cancelaron inmediatamente 12.000 reuniones. La empresa espera liberar 322.000 horas a lo largo de 2023, el equivalente a 150 empleados a tiempo completo. Seis meses después, los empleados de Shopify pasan un 14% menos de tiempo en reuniones en comparación con el año pasado.8

Por otro lado, como científicos del comportamiento, no podemos evitar preguntarnos si la contundencia de la política será contraproducente para la productividad de los empleados, la eficacia de los equipos y el rendimiento. Al fin y al cabo, las reuniones son un cal^do de cultivo para la creatividad colaborativa y la innovación.9 Fomentan las relaciones y facilitan el intercambio eficaz de información. Las reuniones son necesarias para el trabajo en equipo y la inclusión.

El quid de la cuestión no está en las reuniones en sí, sino en el ámbito de las improductivas.

Desde el punto de vista de la ciencia del comportamiento, la cultura de reuniones de bloqueo a menudo renuncia a la oportunidad de colaboración, es decir, a la posibilidad de que los empleados hagan que las reuniones sean más productivas. No solo por el bien de los resultados financieros, sino por el rendimiento individual, el desequilibrio entre la vida laboral y personal y la protección frente al agotamiento.

En otras palabras, enmarcar la locura de las reuniones en términos que interesen a los empleados -y darles la oportunidad de arreglarlo en sus propios términos- podría ser un remedio mejor que los mandatos.

Lo que lleva a preguntarse: ¿qué hay que arreglar?

No podemos culpar a las normas sociales y a la cultura de la empresa. En primer lugar, debemos identificar las causas que han dado lugar a reuniones mediocres. Y según Steven Rogelberg, profesor de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte y experto en reuniones de empresa, las causas fundamentales de las reuniones improductivas son tres: falta de formación eficaz de los directi^vos, información sesgada y ausencia de responsabilidad.10

Formación superficial, en su caso

Como sostiene Rogelberg, de los pocos directivos que reciben formación sobre cómo dirigir reuniones, aún son menos los que reciben un^a formación eficaz.11 La mayoría de los talleres tienden a centrarse en tácticas, como tener siempre un orden del día, sin abordar los matices que subyacen a dichas tácticas.

La formación habitual no tiene en cuenta los procesos cognitivos que rigen los comportamientos en las reuniones. Tampoco abordan eficazmente los hábitos inútiles, pero profundamente arraigados, dotando a los empleados de las herramientas que necesitan para autocorregirse.

La autoevaluación como única retroalimentación

Junto a la falta de formación eficaz, está el sesgo de autoinflación. Múltiples estudios han revelado que los responsables de las reuniones las valoran sistemáticamente de forma más favor^able que los asistentes12.

Esto se debe a la correlación positiva entre el grado de participación en las reuniones y la percepción de su eficacia.13 Cuanto más ^participamos en una reunión, más eficaz nos parece.

En última instancia, este sesgo disminuye la autoconciencia y la capacidad de reconocer realmente las propias necesidades de desarrollo. Con muy pocas organizaciones que recojan datos sobre el compromiso de los empleados en las reuniones, la única información que obtenemos es nuestra propia autoevaluación, ciertamente sesgada.

Ninguna responsabilidad real

Y por último, la falta de responsabilidad: ¿a quién pertenecen las reuniones en las organizaciones? ¿Quién es responsable de su productividad? A falta de una rendición de cuentas clara (o, mejor aún, de un Director General de Reuniones), la actividad de reuniones es una de las partidas presupuestarias más importantes que no se contabilizan.

Pero por muy omnipresentes que parezcan, podemos superar todos estos obstáculos. Hay una curva de aprendizaje para las reuniones productivas: aunque puede costar cierto esfuerzo, hay prácticas concretas que podemos llevar a las reuniones para que merezcan la pena.

Abordar las causas profundas de las malas reuniones es un cambio organizativo. ¿Y qué nos enseña la ciencia del comportamiento sobre el cambio organizativo sostenible? Lo mejor que podemos hacer es aprovechar el poder de la cocreación: implicar a los empleados en el proceso de diseño.

La cocreación elude la fuerza de la reactancia psicológica que sentimos cuando alguien intenta limitar nuestras opciones. Aunque es más evidente en niños y adolescentes, la reactancia nos acompaña durante toda nuestra vida adulta. Se despierta cuando experimentamos una pérdida de libertad, como cuando alguien nos dice que cancelemos la reunión quincenal del equipo.

El proceso de cocreación también se basa en el efecto IKEA, nuestra tendencia a valorar más algo si lo hemos construido nosotros mismos. Es más probable que respetemos las nuevas normas de la empresa sobre la cultura de reuniones si hemos participado en su creación. Y la cocreación es una forma sencilla de crear unidad y un propósito compartido dentro de una empresa, motivando a los empleados para que den lo mejor de sí mismos por el objetivo común.

Aunque la cocreación pueda parecer una palabra de moda abstracta, es tan sencillo como organizar un taller único para los empleados. Juntos, el equipo puede llegar a un consenso sobre el "por qué", el "cómo" y el "qué" de las reuniones productivas. Con la ayuda del formador, los empleados explican por qué debe cambiar la forma de organizar las reuniones, identifican las causas de la locura de las reuniones que son propias de la organización, debaten cambios tangibles y se comprometen a actuar.

Articular la necesidad de cambio

Empezar con el "por qué" ayuda a alinear los esfuerzos del equipo, motivando a los miembros a trabajar juntos en colaboración hacia ^el objetivo común.14 Además, cuando las personas conocen y conectan con el propósito más profundo que hay detrás de sus acciones, se inspiran. En el caso de la locura de las reuniones, el "por qué" abarca razones tanto profesionales como personales. Dar permiso a los empleados para que tengan en cuenta todas estas razones, y no sólo las relacionadas con el rendimiento de la organización, es lo que hará que presten atención.

Identificación de causas concretas

Muchas de las causas de las reuniones improductivas se remontan a efectos conductuales, del tipo de los que trata la ciencia del comportamiento.

Por ejemplo, la maldición del conocimiento es un sesgo cognitivo por el que asumimos erróneamente que todo el mundo sabe tanto como nosotros sobre un tema determinado. Cuando asistimos a una reunión, podemos pensar que el propósito de la misma es llegar a comprender cuál es la cuestión central de un problema, pero otra persona puede pensar que el propósito es evaluar soluciones, y otra que se trata de una lluvia de ideas. Si el propósito de la reunión no es comprendido por todos, el progreso es lento y frustrante.

Otro efecto cognitivo que repercute en la eficacia de las reuniones es la holgazanería social, un fenómeno por el cual las personas tienden a esforzarse menos en una tarea determinada cuando trabajan en grupo que si hubieran realizado la misma tarea individualmente. Un estudio que analizó los datos de la consultora Bain & Company examinó lo que ocurría con la capacidad de toma de decisiones de los grupos a ^medida que aumentaba el número de personas implicadas.15 Descubrieron que si un grupo superaba los siete miembros, cada persona extra disminuía la capacidad del grupo para tomar una decisión eficaz en un asombroso 10%.

Un tercer ejemplo es la Ley de la Trivialidad de Parkinson, un fenómeno por el que un grupo de personas dedica una cantidad excesiva de tiempo y energía a debatir una cuestión menor o insignificante, mientras ignora asuntos más importantes y complejos.

A medida que los empleados conocen los heurísticos y sesgos relevantes, las normas sociales y los modelos mentales que influyen en las reuniones, empiezan a pensar en posibles remedios para potenciar su propio comportamiento y estructurar ^sus propios entornos de decisión.16,17

Comprometerse a realizar cambios tangibles

Los empleados actúan a dos niveles. En primer lugar, contemplan qué cambios pueden aplicar ellos mismos para mejorar su propio comportamiento. Con la orientación adecuada, rediseñan algunos aspectos de sus rutinas de trabajo para superar los hábitos improductivos de las reuniones. Por ejemplo, hacer una breve pausa entre reuniones.

En segundo lugar, los empleados comparten sus consejos sobre cómo puede mejorar su equipo en las reuniones. Siempre que las aportaciones se formulen como consejos y no como opiniones o expectativas sobre la empresa, los resultados pueden ser transformadores. Esto se debe a que dar consejos pone a la persona en un estado mental de fusión, creando un sentimiento de unidad y propósito compartido, mientras que dar una opinión o una expectativa pone a la persona en un estado mental de introspección, que implica centrarse en uno mismo. Una vez recogidos los consejos, el directivo o la persona asignada se encarga de redactar la nueva directiva sobre reuniones.

Lo mejor de las reuniones es que permiten a los compañeros ponerse de acuerdo. Hoy en día, existe un sentimiento generalizado de miseria en las reuniones entre los empleados, que se sienten agobiados y resentidos por haber perdido el tiempo. Esto es terreno abonado, no para normas o mandatos genéricos, sino para la cocreación.

Comprendiendo los fundamentos de la ciencia del comportamiento en torno a las reuniones, se puede formar eficazmente a los empleados para que codiseñen su propio sistema de pequeños hábitos, destinado a renovar sus reuniones en términos de mejor planificación y ejecución, retroalimentación y responsabilidad.

Las organizaciones que decidan seguir este camino adquirirán un cómplice -no sólo un pasajero- en su lucha contra la locura de las reuniones.