Cómo los prejuicios implícitos complican la tutoría femenina

Tenemos la suerte de que, en los Estados Unidos del siglo XXI, los prejuicios explícitos contra las mujeres se han reducido considerablemente. Sin embargo, a pesar del avance de la mujer en el mercado laboral, el liderazgo sigue siendo desproporcionadamente masculino en una serie de campos como la política, la empresa, las instituciones religiosas, las profesiones jurídicas y el mundo académico.1 Las consecuencias de la desigualdad de género en el liderazgo pueden ser que las mujeres tengan menos poder en la toma de decisiones, un menor acceso a otras oportunidades y una remuneración más baja. A nivel organizativo, la falta de liderazgo femenino puede dar lugar a una menor diversidad y a menos modelos femeninos para las nuevas líderes.

A nivel social, una menor exposición a líderes femeninas significa que nuestro prototipo de líder puede considerarse desproporcionadamente "masculino". En otras palabras, cuanto más expuestos estemos a líderes masculinos, más inclinados estaremos a ver el liderazgo como algo inherentemente "masculino". Por ejemplo, podemos creer que un líder requiere "sensatez" y agencia (ser autoritario y decisivo), y que las mujeres son "demasiado emocionales" y carecen de estas cualidades agénticas. El resultado puede ser un prejuicio contra las mujeres líderes que suele ser implícito, es decir, sin conciencia.

La investigación ha demostrado cómo los prejuicios implícitos pueden influir en las percepciones y los comportamientos. En un análisis de 321 presentaciones de ponentes en un congreso médico, los hombres sólo utilizaron el título profesional el 49,2% de las veces para sus colegas femeninas, frente al 72,4% de las veces para otros hombres, lo que revela un sesgo implícito.2 Otras investigaciones sugieren que es más probable que atribuyamos los éxitos de una mujer líder a factores externos, como la suerte o la sencillez de la tarea, mientras que sus fracasos se consideran un reflejo de incompetencia.3 Del mismo modo, los líderes masculinos ganan más capacidad de liderazgo percibida cuaⁿdo su empresa tiene éxito, pero también es menos probable que pierdan legitimidad cuando su empresa fracasa.4

Estos y otros prejuicios implícitos pueden influir aún más en la percepción que las mujeres tienen de sí mismas. Por ejemplo, mientras que los hombres están socializados para ser seguros de sí mismos, asertivos y autopromocionarse, las mujeres están socializadas par^a disminuir y subestimar sus habilidades y logros profesionales.1 Esta reticencia a autopromocionarse, a pesa^r de los beneficios, se deriva de la preocupación por la percepción de los demás.5 En el caso d^e las mujeres, la adopción de comportamientos agentivos, como la autopromoción, puede dar lugar a reacciones negativas.6 Por ejemplo, un estudio experimental reveló que, aunque tengan exactamente el mismo perfil, las mujeres políticas tienen más probabilidades de ser percibi^das como "buscadoras de poder" que sus homólogos masculinos. Además, su percepción de "búsqueda de poder" hace que sea menos probable que obtenga votos.7 Esto puede influir implícitamente en que consideremos a las mujeres, en general, menos cualificadas para desempeñar funciones de liderazgo que los hombres.6

Las mujeres también son propensas a los prejuicios sexistas

Sin embargo, esta es la parte interesante. Estos prejuicios no sólo los tienen los hombres; las mujeres también son propensas a tener prejuicios implícitos contra las mujeres. Un estudio reciente, por ejemplo, reveló que la palabra "masculino" tenía una asociación implícita más fuer^te con "brillantez" que "femenino", tanto para hombres como para mujeres.8 En otro experimento, los profesores de ciencias, hombres y mujeres, tenían las mismas probabilidades de favorecer las solicitudes para un puesto de director de laboratorio a las que se había asignado aleatoriamente un nombre masculino, calificando al solicitante como más competente y contratable que la solicitante femenina idéntica. Por t^érmino medio, a la solicitud con nombre de hombre se le ofreció un salario inicial más alto y más tutoría que a la misma solicitud con nombre de mujer.9

Las creencias implícitas pueden predisponer a las mujeres en contra de las líderes femeninas. En una encuesta del Colegio de Abogados de Estados Unidos, la mayoría de las abo^gadas menores de 40 años expresaron su preferencia por los jefes varones.10 Otro estudio informó de que las subordinadas tenían uⁿ mayor sesgo negativo hacia la supervisión femenina que los subordinados varones.11 En 2016, un estudio de Artz y Taengnoi descubrió además que, en dos conjuntos de datos de Estados Unidos, la satisfacción laboral femenina es menor bajo supervisión femenina, mientras que la satisfacción laboral masculina no se ve afectada por el género del jefe. La desprefere^ncia por el liderazgo femenino es mayor cuando la jefa es mayor y cuando adopta estilos de liderazgo autoritario más "masculinos".11,12

Estos resultados son un tanto sorprendentes dado que la teoría de la identidad social predice que las mujeres, al verse a sí mismas como pertenecientes al grupo de "mujeres", querrán ayudar a mantener su propia identidad social positiva haciendo que su grupo sea visto favorablemente. En otras palabras, otra mujer haciendo el bien nos hace quedar bien a todos, ¿no? Entonces, ¿por qué las mujeres reaccionan con más hostilidad hacia una mujer con éxito?

Una respuesta se deriva de la teoría de la comparación social. Esta teoría sugiere que, como las mujeres se identifican más con otras mujeres, cuando ven a una mujer con éxito, la ven como una amenaza. En otras palabras, se comparan con ella y, en consecuencia, se sienten mal consigo mismas, disminuyendo así su propia autoestima. Para reducir las consecuencias negativas de compararse con esa mujer de éxito, la subordinada puede presentarla como una persona hostil y desagradable.13

Otra posibilidad es que quizá los subordinados tengan expectativas acordes con sus prejuicios, lo que puede conducir a una mayor decepción. Por ejemplo, puede que los subordinados esperen que sus líderes femeninas sean más cariñosas o empáticas que sus líderes masculinos. Por lo tanto, cuando la líder femenina no se comporta como se esperaba, el subordinad^o puede sentirse más decepcionado.10 Utilizando la anécdota anterior, ¿esperaba Yasmine que su presidenta fuera más empática y, cuando no lo fue, se sintió decepcionada de una forma que nunca se habría sentido si su presidente hubiera sido un hombre?

Las mujeres líderes también pueden tener prejuicios contra las subordinadas. Un entorno laboral en el que las mujeres son minoría en el liderazgo puede crear una presión competitiva en la que sientan que tienen que demostrar su valía. Esta presión era aún mayor hace una generación, cuando los recursos eran menos acces^ibles para las mujeres que para los hombres.14 Un estudio de Buchanan et al. (2012) describe cómo las mujeres en la cima pueden haber tenido éxito porque convencieron a los hombres de que no son como las demás mujeres. En relación con esto, para asimilarse al entorno laboral dominado por los hombres, las mujeres pueden disociarse de su identidad de género y distanciarse de otras mujeres. Por ejemplo, consideremos la experiencia de esta oficial del ejército de EE.UU. que se distanció de sus compañeras:

Durante mucho tiempo fui la única mujer de mi unidad. Para demostrar a los chicos que era "guay", mascaba tabaco, conducía un camión y levantaba pesas después del trabajo. Todo iba bien, hasta que una segunda mujer se unió a la unidad. Pensé que sentiría algo de camaradería. Pero por alguna razón, tenía que demostrar a todo el mundo que era más rápido que ella. Más fuerte que ella. Sentía que tenía que resaltar mis rasgos "masculinos" y restar importancia a sus rasgos "femeninos". Ella nunca me hizo nada. De hecho, me miraba como a alguien de mayor rango que ella, y mi primer consejo fue que guardara el rímel y dejara de intentar atraer a los soldados. No volvió a programar otra reunión conmigo. ¿Por qué sentía que tenía que esforzarme por ser "diferente" a ella?

¿Por qué esta mujer podría haber dudado en apoyar a su subordinada? Esta experiencia ilustra lo que Belle Derks y sus colegas (2016) denominan el fenómeno de la abeja reina. Las abejas reinas se distancian de otras mujeres, pero más concretamente de las mujeres que son sus subalternas. Las mujeres directivas de éxito que pasaron por las pruebas de navegar y ascender en el escalafón pueden sentir que sus compañeras deben demostrar su valía de manera similar, ya que comparativamente no han sido puestas ^{a pru}eba de la misma manera.15,16

En un estudio cualitativo de mujeres que llegaron a la cima de su carrera académica médica, una acción específica recomendada por estas mujeres de éxito fue encontrar un buen mentor ^o patrocinador.17 Tener mujeres en puestos de liderazgo también puede i^nspirar a otras mujeres.18 Otra ventaja: la exposición a modelos femeninos positivos de alto nivel puede reducir los prejuicios implícitos que pueden tener las mujeres. Por ejemplo, Young et al. (2013) descubrieron que cuando las mujeres universitarias tenían una profesora a la que consideraban un modelo a seguir, sus actitudes implícitas sobre las mujeres en la ciencia cambiaban; la exposición a una lí^der femenina positiva hacía que las mujeres asociaran automáticamente la ciencia con las mujeres con mayor facilidad.19

Por desgracia, tal y como hemos revisado, construir una tutoría femenina más fuerte puede no ser tan fácil. En primer lugar, en muchos campos sigue habiendo escasez de mujeres líderes. Una historia de desigualdad en el lugar de trabajo puede crear presiones para que una líder se convierta en una "Abeja Reina", o para que una subordinada tenga preferencia por los jefes masculinos. Es probable que estas presiones se disipen a medida que más mujeres asciendan a puestos de liderazgo. Mientras tanto, animamos a renovar el énfasis en la tutoría entre mujeres profesionales. En nuestro próximo artículo, hablaremos de las formas en que tanto líderes como subordinadas pueden superar estas barreras y cambiar la dinámica de la relación mentor-alumna.