Teoría de las expectativas

Cuando la gente me pregunta cómo pasé el verano, les digo que estudié para el LSAT de mayo a agosto. Esto suele dar lugar a reflexiones sobre lo terrible que debió de ser y a preguntas sobre cómo me motivé. Aunque estudiar para el examen fue una experiencia estresante, no fue ni mucho menos terrible. Estaba motivada para estudiar porque sabía que sería un paso valioso hacia mi objetivo mayor, que era entrar en la facultad de Derecho. Esperaba que si me esforzaba más por estudiar, aumentaría mis posibilidades de obtener una puntuación alta, lo que creía que me ayudaría a conseguir mi objetivo general.

Mi experiencia se basó en la teoría de las expectativas, que parte de la base de que las personas se sienten motivadas a realizar determinados comportamientos po^r los resultados esperados.1 Así pues, los valores asociados a dichos resultados son los factores que determinan la elección de un comportamiento en lugar de otro. La teoría de las expectativas divide el proceso de toma de decisiones en expectativas (los esfuerzos conducirán a un alto rendimiento), instrumentalidad (el rendimiento conducirá a los resultados previstos) y valencia (los resultados previstos son deseables).

Teoría de las expectativas: Teoría que propone que los comportamientos son el resultado de elecciones conscientes entre alternativas, basadas en la utilidad esperada y las recompensas de dichos comportamientos. La teoría de la expectativa se compone de la expectativa, la instrumentalidad y la valencia.

Expectativa: La creencia de que un mayor esfuerzo conducirá a un mejor rendimiento (E -> P).

Instrumentalidad: La creencia de que si se consigue un mejor rendimiento, se obtendrá un determinado resultado (P -> O).

Valencia: La importancia o el valor que se espera de un resultado.

Desarrollada por el investigador canadiense del comportamiento organizativo y la motivación Victor H. Vroom, la teoría de la expectativa se inspiró en la constatación de que el rendimiento de los empleados se basa en factores individuales como la personalidad, las e^xperiencias pasadas, la confianza, las habilidades y los conocimientos.1 Esta teoría reconoce que lo que motiva a un empleado a completar su trabajo puede no funcionar para todos los empleados. En otras palabras, la relación entre comportamientos y objetivos no era tan sencilla como se creía.2

A la hora de elegir un comportamiento, la motivación es el factor más importan^te.1 Vroom sugirió que las personas pueden sentirse motivadas hacia sus objetivos si creen que:

• Existe una correlación positiva entre el esfuerzo y el rendimiento, de modo que a medida que aumenta uno aumenta el otro;
• Un mejor rendimiento dará lugar a una recompensa deseable;
• Las recompensas serán valiosas y satisfarán necesidades importantes; y/o,
• El deseo de satisfacer la necesidad es lo suficientemente fuerte como para que su^s esfuerzos merezcan la pena.2

Vroom introdujo tres variables que impulsan la teoría de la expectativa: la expectativa, la instrumentalⁱdad y la valencia1 . La expectativa se refiere a la creencia de que el propio esfuerzo (E) conducirá a un rendimiento deseable y mejorado (P). Así pues, la expectativa se basa en la relación de E -> P. Se teoriza que en la expectativa influyen factores individuales como:

• Autoeficacia: La creencia de uno mismo sobre su capacidad para realizar la conducta;
• Dificultad del objetivo: Si uno tiene las habilidades necesarias para realizar la conducta; y,
• Control percibido: La creencia de una persona sobre el grado de control que tiene ^sobre el resultado.3

Siguiendo la expectativa, la instrumentalidad es la probabilidad percibida de que un buen rendimiento (P) conduzca a los resultados deseados (O), por lo que se basa en la rela^ción de P -> O.1 En particular, la instrumentalidad es baja cuando las recompensas siguen siendo las mismas en todos los niveles de rendimiento. Entre los factores que influyen en la instrumentalidad se incluyen:

• Confianza para quienes distribuyen recompensas en función del rendimiento;
• Control sobre cómo se toma la decisión; y,
• Pruebas de políticas que reflejan una correlación aceptable entre rendimiento y resultados.3

Por último, la valencia es el valor percibido de las recompensas de un resultado, basado en las necesidades, objetivos, val^ores y preferencias de cada uno.1 Es importante destacar que la satisfacción esperada de un resultado puede variar en función de la persona que lo experimente. Vroom desarrolló la teoría de la expectativa para explicar el proceso de la motivación: en lugar de limitarse a afirmar qué m^otivará a alguien, la teoría define cómo se produce la motivación.3 En última instancia, las teorías del proceso son modelos de los procesos de toma de decisiones que realizan las personas para decidir si estarán motivadas para gastar la energía necesaria para realizar una determinada actividad.

La teoría de la expectativa de Vroom, respaldada en general por pruebas empíricas, es una de las teorías de la motivación más utilizadas en el lugar de trabajo, y pone de relieve cómo la intensidad del esfuerzo laboral depende de la creencia de que será valioso.3 Aunque se desarrolló originalmente para la motivación de los em^pleados en el ámbito de la gestión,4 la teoría de la expectativa se ha ^aplicado a otros campos como la educación.5,6,7

La teoría de la expectativa puede ayudar a los directivos a entender cómo se motiva a los empleados a elegir entre ^distintas alternativas de comportamiento.4 Para mejorar la conexión entre rendimiento y resultados, la teoría de la expectativa sugiere a los directivos que vinculen estrechamente las recompensas valiosas al rendimiento, así como que aumenten la autoeficacia formando a los empleados para que mejoren sus capacidades. Los directivos no deben descartar la propensión de los individuos a actuar en su propio interés: maximizar las recompensas valiosas aumentará las oportunidades de satisfacer tanto las necesidades de los empleados como los requisitos de la organización.

Los educadores intentan constantemente comprender qué es lo que permite y motiva a los estudiantes a sobresalir en su aprendizaje, y la teoría de las expectativas se h^a utilizado para evaluar la motivación.5 La investigación ha descubierto que la posibilidad de obtener una nota media más alta, un mayor rendimiento laboral tras la universidad y una mayor autoestima son importantes motivadores para los estudiantes universitarios. En particular, se ha observado que la valencia vinculada a las variables mencionadas influye más en los niveles de esfuerzo de un estudiante que la probabilidad de obtener dichos resultados. De hecho, los investigadores han descubierto que la valencia ^es el mejor predictor global del rendimiento académico de los estudiantes universitarios, en términos de nota media acumulada.6

La motivación es especialmente importante en la educación de adultos debido al aumento de las exigencias extern^as que se imponen a los estudiantes.7 Aplicando la teoría de las expectativas, los investigadores han sugerido que una mayor planificación y estructura proporcionará a los educadores más oportunidades de manipular las variables de expectativas, al tiempo que proporcionará a los estudiantes expectativas de aprendizaje claras. Las recompensas claras y los logros del trabajo pueden maximizarse mediante estrategias de marketing y enseñanza que conecten la educación de adultos con los resultados personales, como las oportunidades de empleo.

Aunque la teoría de las expectativas proporciona un buen marco para valorar, interpretar y evaluar el comportamiento de los empleados en lo que se refiere al aprendizaje, la toma de decisiones, la motivación y la formación de actitudes, algunos crític^os han sugerido que las variables siguen siendo malinterpretadas.3 Esto ha dado lugar a diferentes interpretaciones, aplicaciones y métodos de análisis estadístico cuando los investigadores exploran la teoría de las expectativas. En consecuencia, se ha cuestionado la validez de la teoría de las expectativas de Vroom.

Por ejemplo, algunos han sugerido la necesidad de distinguir entre recompensas intrínsecas y extrínsecas en función del esfuerzo y el ^rendimiento.3 Los resultados extrínsecos serían recompensas distribuidas por otra persona, como un jefe, mientras que los resultados intrínsecos son recompensas personales como la autorrealización y el aumento de la autoestima. Como extensión de esta distinción, otros investigadores han sugerido que los resultados intrínsecos predicen mejor el rendimiento ^y la satisfacción laboral que los resultados extrínsecos,8,9 mientras que otros han sugerido que los resulta^dos intrínsecos son motivadores más poderosos que los extrínsecos.10

Es importante que la teoría de la expectativa no se interprete de forma demasiado simplista: los directivos deben asegurarse de que las recompensas se perciben como vali^osas, teniendo en cuenta la valencia.11 Dado que la valencia es subjetiva, los ejecutivos que esperan motivar a los empleados deben tener en cuenta características personales como la cultura. Un ejemplo de recompensas culturalmente inapropiadas es el de ASMO, una empresa automovilística japonesa que abrió una planta de fabricación en Estados Unidos. A pesar de mantener una gran plantilla de empleados japoneses, se contrató a un equipo de directivos estadounidenses para supervisar las operaciones de la planta.

Con el fin de motivar a los empleados, los directivos estadounidenses de la planta de OMAPE pusieron en marcha un programa de empleado del mes que obligaba a los emplea^dos a nombrar a sus compañeros de trabajo.11 Sin embargo, la cultura japonesa valora la conformidad, el trabajo en equipo y la modestia, por lo que a los empleados japoneses les resultaba embarazoso ser nombrados empleados del mes. Si el equipo directivo hubiera tenido en cuenta la influencia de estas características culturales en la valencia, podría haber desarrollado un sistema de recompensas más motivador.

Implantación de sistemas de información

La teoría de las expectativas se ha aplicado a la aceptación de nuevos sistemas de información por parte de los usuarios, y los estudios de implantación sugieren que las actitudes de l^os usuarios hacia los sistemas tecnológicos son fundamentales.12 Si las organizaciones esperan implantar sistemas expertos, los empleados deben creer que los resultados asociados al aprendizaje del nuevo sistema son valiosos.

Un equipo de investigadores estadounidenses utilizó la teoría de las expectativas para examinar las motivaciones necesarias para implantar con éxito ⁿuevos sistemas de información12 :

1. Mejora y eficacia de la toma de decisiones;
2. Toma de decisiones más eficaz;
3. Mayor frecuencia de toma de decisiones correctas; y,
4. Mayor conocimiento del trabajo basado en el aprendizaje estimulado por el sistema.

Noventa y cinco estudiantes de MBA que estaban completando un curso de sistemas de información recibieron un estudio de caso, en el que eran o^ficiales de crédito en un banco comercial.12 Se les dijo que había un nuevo sistema experto disponible para ayudar a determinar la elegibilidad de las solicitudes de préstamo. Este programa informático de resolución de problemas ayudaba a tomar decisiones de aprobación de préstamos juzgando los atributos financieros de las empresas. Independientemente de si se utilizaba el sistema o no, los responsables de los préstamos serían los encargados de tomar las decisiones. El uso del sistema experto era voluntario y los participantes podían decidir en qué medida lo utilizaban.

Se pidió a los participantes que juzgaran el atractivo general de utilizar el sistema en toda su extensión y la probabilidad percibida de que ayudara a los usuarios a lograr los cuatro resultados ^enumerados anteriormente.12 Este juicio debía reflejar la valencia, y los participantes también calificaron su motivación para utilizar el nuevo sistema, basándose en los cuatro resultados. Los investigadores comprobaron que una mayor valencia se asociaba a una mayor motivación para utilizar el nuevo sistema experto, lo que demuestra que la teoría de la expectativa puede aplicarse en las primeras fases de diseño del desarrollo de sistemas.

Permanencia y productividad

Las universidades se basan cada vez más en las evaluaciones del rendimiento para determinar los salarios y la titularidad del ^profesorado.13 La denegación de la titularidad puede tener consecuencias personales, profesionales, emocionales y económicas para el profesorado, y puede disminuir su inversión en la institución. Por otra parte, la titularidad aumentará la seguridad en el empleo, y estudios previos sobre motivación han sugerido que la productividad tiende a verse afectada por ^la seguridad en el empleo a largo plazo14.

En consecuencia, algunos temen que, una vez que se consigue la titularidad y aumenta la seguridad en el empleo, los niveles de motivación del prof^esorado se vean afectados negativamente.13 Teniendo en cuenta el impacto potencial de la titularidad en la eficacia de una universidad, los investigadores han aplicado la teoría de la expectativa para examinar las implicaciones de la concesión de la titularidad en la motivación y la productividad.

En un grupo de veinticuatro profesores se compararon los datos sobre los niveles de productividad de la investigación ante^s y después de la titularidad.13 La productividad se definió como la actividad de investigación académica en forma de artículos publicados en revistas. La productividad se definió como la actividad de investigación académica en forma de artículos publicados en revistas. Entre estos miembros del profesorado, se produjo un descenso significativo de las publicaciones de investigación para el profesorado titular, lo que equivale a una reducción del 42%. Así pues, los resultados corroboraron las predicciones de la teoría de las expectativas sobre el aumento de la seguridad laboral y la disminución de la productividad.

En particular, este efecto también está vinculado a la valencia, de forma similar a lo qu^{e s}e ha observado en el rendimiento acadé^mico5,6 y en la implantación de sistemas de información.12 Dado que el profesorado titular ya había logrado el éxito en la investigación, es poco probable que los descensos de productividad se at^ribuyeran a efectos de expectativa, como la duda en su capacidad para lograr el resultado.13 También es poco probable que no se conceda valor a la productividad de la investigación, lo que descarta los efectos de instrumentalidad. Más bien, es probable que los descensos de productividad se atribuyeran a percepciones de valor de una mayor sostenibilidad de la investigación publicada, lo que refleja la valencia. Aunque hay otras razones posibles para el descenso de las publicaciones, los resultados parecen apoyar la teoría de las expectativas y el énfasis en la valencia, en consonancia con otros estudios de casos.

Efecto de expectativa del observador

Nuestras expectativas son poderosas y pueden ir más allá de la motivación e influir en el comportamiento de los demás. El efecto observador-esperanza describe cómo la conciencia de ser observado puede provocar un comportamiento sesgado destinado a satisfacer al observador.

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