La abogacía del diablo

Antes del ataque a Pearl Harbor en 1941, mensajes internos interceptados desde Japón revelaron que los japoneses planeaban atacar la región del Pacífico. Se envió una advertencia a los oficiales destinados en Pearl Harbor, sin embargo, no se tomaron en serio. Los oficiales dudaban de que Japón fuera a atacar primero, y confiaban en que Estados Unidos sería capaz de destruir las flotas japonesas si se producía un ataque. Ahora sabemos que esta confianza era errónea y reconocemos el ataque a Pearl Harbor como el cataliz^ador que provocó la entrada de EE.UU. en la Segunda Guerra Mundial.1

¿Qué se podría haber hecho de otra manera? El hecho de que los estadounidenses se creyeran invulnerables y no cuestionaran la decisión propuesta son las principales razones que se atribuy^en a este incidente histórico.1 Si alguien hubiera dudado a propósito de la opinión de la mayoría, quizá la historia podría haber tomado un rumbo diferente. Pearl Harbor necesitaba un abogado del diablo.

Abogacía del diablo: cuando alguien finge, en una discusión o argumento, estar en contra de una idea o plan que cuenta con mucho apoyo con la esperanza de descubrir fa^llos o errores.2

Pensamiento de grupo: Fenómeno que se produce cuando un grupo de toma de decisiones prioriza la conformidad con la mayoría sobre la toma de la decisión más óptima y el pensamiento crítico.3 Según el psicólogo estadounidense Irving L. Janis, hay tres síntomas de los grupos que sufren de pensamiento grupal: sobrevaloración del grupo, cerrazón y presión haci^a la uniformidad.1

Resulta que el abogado del diablo era un cargo oficial en la Iglesia Católica. En 1587, el Papa Sixto V creó el cargo de Advocatus Diaboli. El trabajo del Advocatus Diaboli consistía en cuestionar la santidad de un candidato a la canonización (un candidato a la santidad), presentando pruebas en contra e intentando socavar la validez de los milagros atribuidos al candidato. Esta práctica duró hasta 1983 y desempeñó un papel importante para garantizar que el candidato fuera realmente merecedor del título de santo, en lugar de que la decisión estuviera sesgada por la opⁱnión del Papa.4

Desde entonces, hemos visto cómo este papel adoptaba muchas formas diferentes, desde simples listas de "pros" y "contras" hasta empresas de seguridad informática que contrataban a hackers para que penetraran en sus sistemas de seguridad antes de lanzar su software al público en general.

En otras palabras, la sociedad ha reconocido y adoptado la importancia de que alguien adopte el punto de vista alternativo y señale las pruebas contradictorias para evitar arriesgar oportunidades y cometer errores fatales.

Podría decirse que el ataque a Pearl Harbor puede atribuirse en parte a la falta de un abogado del diablo.

De los tres signos reveladores de la mentalidad de grupo señalados por Janis, al menos dos parecían estar presentes en Pearl Harbor en 1941: la sobrevaloración del grupo (pensar que podían derrotar a todas las flotas japonesas) y la estrechez de miras (no considerar que Japón atacaría primero). Janis apoyó la idea de utilizar la abogacía del diablo para mitigar el pensamiento grupal, que ha demostrado funcionar a través de modelos p^ublicados en el Journal of Computational Sciences.3,6 Los resultados de esta investigación demuestran que, en entornos de toma de decisiones en grupo, tener a un miembro del grupo haciendo de abogado del diablo beneficiará al grupo y conducirá a decisiones acertadas.

La Harvard Graduate School of Education arroja luz sobre cómo hacer de abogado del diablo con eficacia y evitar al mismo tiempo el conflicto en situaciones de grupo. A continuación se resumen sus conclusiones, que pueden ser aplicables y útiles en las interacciones cotidianas:

• Ser valiente. Tomar conciencia de los posibles conflictos y exponer las propias preocupaciones, asegurándose de generar conversación en lugar de conflicto, es un componente importante para hacer con éxito de abogado del diablo. Empezar las frases con "Una cosa que me parece preocupante..." o "No sé si estoy completamente de acuerdo con esto porque..." son buenas formas de hacerlo de forma no polémica.
• Cuestione las ideas, no a las personas. Es importante exponer los desacuerdos sin señalar ni culpar a los demás. En lugar de decir "No me gusta la idea de Juan", prueba con algo como "Basándome en los resultados del año pasado, no estoy seguro de que esa idea funcione". Y ofrecer nuevas ideas es vital para el éxito de la intervención. Limitarse a menospreciar una idea sin ofrecer un sustituto conducirá a un estancamiento frustrante.
• Cumplir el orden del día. Es importante centrarse en el tema para evitar que la conversación se descontrole. Desviarse del orden del día puede dar lugar a desviaciones no deseadas y posibles exabruptos, lo que puede provocar conflictos.
• No hieras sentimientos. El objetivo no es hacer que los demás se sientan mal, sino señalar los defectos de los argumentos para que no surjan problemas más adelante. Si alguien se siente molesto, haz una pausa en la conversación, discúlpate por haberle hecho sentir herido y subraya que no era tu intención hacerle sentir así. El enfado puede hacer que la persona se ponga a la defensiva y se cierre en banda, lo que anula el propósito de hacer de abogado del diablo contra sus ideas y puede provocar conflictos en la dinámica del grupo.7

Tomar nota de las sugerencias anteriores puede ser beneficioso para llegar a las mejores y más óptimas conclusiones en los procesos de toma de decisiones, manteniendo al mismo tiempo una buena relación con los miembros del grupo.

En una entrevista con Behavioral Scientist, Charlan J. Nemeth, profesora de Psicología de la Universidad de California en Berkeley, explicó por qué cree que hacer de abogado del diablo no funciona, basándose en las conclusiones de su libro In Defense of Troublemakers ^(En defensa de los problemáticos).8,9 En su libro, Nemeth explora las conclusiones de investigaciones anteriores y una serie de estudios de casos, incluida la masacre de Jonestown, para poner de relieve los peligros que rodean a la conformidad y presenta un argumento a favor de hablar en contra de la mayoría. Según Nemeth, limitarse a hacer de abogado del diablo no basta para crear una "cualidad estimulante" para la reflexión personal, ya que no es posible discutir realmente con la persona que finge. Cuando alguien defiende de verdad la opinión alternativa, tiene un poder que un abogado del diablo simplemente no puede reproducir. Un desacuerdo auténtico genera un compromiso auténtico por parte de la persona que discrepa y, como resultado, hay un tipo diferente de compromiso en la conversación que tiende a estar ausente en el disenso fabricado.

En un estudio publicado por la revista Journal of Experimental Social Psychology, se examinaron el conflicto intragrupal a nivel individual y los efectos cardiovasculares en condiciones en las que grupos de tres participantes (un participante y dos confederados) fueron asignados a completar una tarea de marketing mientras asumían el papel de agente de disensión (abogado del diablo), objetivo de disensión o control de inclusión. Los resultados muestran que el agente de la disidencia presentaba una baja resistencia vascular y una rápida recuperación simpática, mientras que los objetivos mostraban respuestas de evitación, observadas en la vasoconstricción. Las observaciones sugieren además que los blancos experimentaron amenazas a todas las necesidades psicológicas fundamentales, mie^ntras que los agentes experimentaron amenazas a las necesidades de "pertenencia" y "autoestima" (no de "control" o "existencia significativa").10

A continuación, este estudio amplía las posibles implicaciones para la salud que pueden derivarse de ser el blanco de la disidencia. El ostracismo, el rechazo, la intimidación o el rechazo de las propias ideas en contextos de trabajo en grupo pueden tener graves efectos negativos para la salud si la p^{ersona en c}uestión los sufre repetidamente.11,12,13,14 Es importante tener en cuenta estas conclusiones, ya que, aunque los hallazgos científicos sugieren que ser el abogado del diablo es beneficioso para la toma de decisiones, deben cumplirse ciertas condiciones para evitar que los miembros del grupo se sientan atacados y experimenten efectos negativos para la salud.

La defensa del diablo en la toma de decisiones de gestión

Un estudio publicado en el Journal of Management Studies concluyó que el uso de la abogacía del diablo puede mejorar la toma de decisiones estratégicas si se cumplen determinadas condiciones. Estas condiciones son: evitar convertirse en un "crítico mordaz" demasiado negativo, es decir, realizar críticas deliberadamente irrazonables, tener un compromiso profundo y sincero con el cuestionamiento de los supuestos básicos de la mayoría y adaptar el papel de abogado del diablo para satisfacer las ^necesidades del grupo, especificadas en los escenarios descritos en el estudio.15 No cumplir estas condici^ones puede ser perjudicial para el éxito del proceso de toma de decisiones del grupo.16

Abogacía del diablo vs. Investigación dialéctica vs. Consenso

La Academy of Management Journal publicó en 1986 un estudio de laboratorio en el que se comparaba la eficacia de la defensa del diablo, la investigación dialéctica y el consenso como enfoques para la toma de decisiones estratégicas en grupo. Los autores concluyeron que tanto la investigación dialéctica como la defensa del diablo daban lugar a decisiones, recomendaciones y supuestos de mayor calidad que el consenso. Asimismo, la indagación dialéctica resultó más eficaz que la defensa del diablo en lo que respecta a la calidad de las hipótesis formuladas. Sin embargo, los participantes en la condición de consenso expresaron una mayor satisfacción y deseo de seguir trabajando en sus respectivos grupos, así como una mayor aceptación de las ^decisiones de sus respectivos grupos en comparación con las otras dos condiciones.17

Guía de referencia: Pensamiento de grupo

Está claro que tanto el pensamiento de grupo como hacer de abogado del diablo van de la mano a la hora de describir cualquier tema. Desde el mundo corporativo de Swissair hasta la guerra contra el terrorismo, esta guía de referencia es relevante e informativa sobre todo lo relacionado con el pensamiento de grupo.

Toma de decisiones en grupo: cómo ser eficaz y eficiente

¿Quiere saber más sobre cómo tomar decisiones de grupo eficaces sin conformarse con las opiniones de los demás? Aprende a evitar aún más el pensamiento de grupo con los consejos de la profesora de la Academia Militar de Estados Unidos Yasmine Kalkstein, y asegúrate de que cualquier grupo futuro esté libre de la conformidad con la opinión de la mayoría y del miedo al conflicto.

1. Mindlab. (s.f.). Groupthink and focus groups ☍ Mindlab. https://themindlab.co.uk/blog/groupthink-and-focus-groups/.
2. abogado del diablo. Diccionario Cambridge. (s.f.). https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/devil-s-advocate.
3. Editorial Sussex. (s.f.). Groupthink. Psychology Today. https://www.psychologytoday.com/ca/basics/groupthink.
4. Todo lo que es interesante. (2018, 2 de enero). El origen del término 'abogado del diablo' es más literal de lo que crees. All That's Interesting. https://allthatsinteresting.com/devils-advocate-origin.
5. Nemeth, C., y Tetlock, P. (1991). Irving L. Janis, Psychology: Berkeley. Universidad de California: In Memoriam. http://content.cdlib.org/view?docId=hb4t1nb2bd&doc.view=frames&chunk.id=div00032&toc.depth=1&toc.id=/
6. Akhmad, M., Chang, S., & Deguchi, H. (2020). Cerrazón y aislamiento en el pensamiento de grupo: sus efectos y la defensa del diablo como medida preventiva. Journal of Computational Social Science, 1-24.
7. Shafer, L. (2018, 9 de agosto). Cómo ser un participante sabio en reuniones. Harvard Graduate School of Education. https://www.gse.harvard.edu/news/uk/18/08/how-be-wise-meeting-participant.
8. Charlan J. Nemeth: UC Psych. Charlan J. Nemeth | UC Psych. (s.f.). https://psychology.berkeley.edu/people/charlan-j-nemeth.
9. Schlitz, I. (2018, 10 de julio). Deja de hacer de abogado del diablo y otros consejos para tomar mejores decisiones. Behavioral Scientist. https://behavioralscientist.org/stop-playing-devils-advocate-and-other-advice-for-better-decision-making/.
10. Jamieson, J. P., Valdesolo, P., y Peters, B. J. (2014). ¿Simpatía por el diablo? The physiological and psychological effects of being an agent (and target) of dissent during intragroup conflict. Journal of Experimental Social Psychology, 55, 221-227.
11. Cacioppo, J. T., Hawkley, L. C. y Berntson, G. G. (2003). La anatomía de la soledad. Current directions in psychological science, 12(3), 71-74.
12. Copeland, W. E., Wolke, D., Angold, A., & Costello, E. J. (2013). Adult psychiatric outcomes of bullying and being bullied by peers in childhood and adolescence. JAMA psychiatry, 70(4), 419-426.
13. Stroud, L. R., Tanofsky-Kraff, M., Wilfley, D. E., & Salovey, P. (2000). El estresor interpersonal de Yale (YIPS): Respuestas afectivas, fisiológicas y conductuales a un nuevo paradigma de rechazo interpersonal. Annals of Behavioral Medicine, 22(3), 204-213.
14. Williams, K. D. (2009). Ostracismo: A temporal need-threat model. Avances en psicología social experimental, 41, 275-314.
15. Merriam-Webster. (s.f.). Carping. Merriam-Webster. https://www.merriam-webster.com/dictionary/carping.
16. Schwenk, C. R. (1984). La defensa del diablo en la toma de decisiones de gestión. Journal of Management Studies, 21(2), 153-168.
17. Schweiger, D. M., Sandberg, W. R., & Ragan, J. W. (1986). Group approaches for improving strategic decision making: A comparative analysis of dialectical inquiry, devil's advocacy, and consensus. Academy of Management Journal, 29(1), 51-71.