Cómo los nudges ayudaron al 84% de los empleados de Inditex a completar más rápido los programas de formación

Prueba social: Conformidad con un comportamiento socialmente aceptable. Como humanos, captamos señales sociales que nos permiten copiar las acciones de los demás a nuestro alrededor. Esto nos permite adaptarnos mejor a una situación determinada, lo que aumenta la cooperación y la cohesión social.

Un minorista multinacional con millones de clientes

Inditex, multinacional española de la confección, es uno de los mayores minoristas de moda del mundo. Controla múltiples filiales de gran tamaño, como Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti y muchas otras. Debido a la enorme extensión de su imperio, la implantación de soluciones que sean eficaces y escalables es esencial para mejorar su modelo de negocio. Inditex, que opera en 96 mercados con más de 5.000 tiendas en todo el mundo, hace malabarismos con las necesidades y demandas de millones de clientes a diario.

Cosechar talentos

Dado que el servicio al cliente es primordial para su modelo de negocio, Inditex pone un gran énfasis en el desarrollo de personal competente que pueda manejar cualquier problema que pueda surgir. Por ello, debe mantener a su personal motivado y en desarrollo dentro del ecosistema Inditex. Por lo tanto, Inditex desarrolló un sistema de talento que ayudó a construir esta cultura de trabajo y a desarrollar empleados con talento.

Poco entusiasmo = poco compromiso

El programa se diseñó inicialmente en dos niveles: el primero incluye los fundamentos de los procesos básicos de la tienda, y el segundo se ocupa de la especialización una vez que los empleados ascienden en la escala corporativa. Aunque bien diseñado, Inditex descubrió que el programa no funcionaba según lo previsto. Las tasas de retención eran bajas, la motivación de los empleados disminuía y a los talentos les costaba comprometerse con el programa en su totalidad. Estaba claro que el programa necesitaba algunos ajustes en el aspecto conductual para mejorar el entusiasmo de sus empleados por su propio desarrollo profesional.

Entrevistar a los empleados sobre los obstáculos cotidianos

Como el mundo de la moda es increíblemente acelerado, global y en constante cambio, Kurkow discernió que los empleados están probablemente demasiado abrumados por sus luchas diarias como para considerar el programa una prioridad. Por lo tanto, insertar el programa en su rutina diaria sería esencial para garantizar su finalización.

Para comenzar su experimento, Kurkow se dirigió directamente a los empleados y realizó entrevistas y estudios de observación en una gran tienda de Zara. El objetivo era trazar un mapa de las rutinas diarias de los futuros talentos y directivos, intentando averiguar qué obstáculos y dificultades cotidianas encontraban los empleados que les impedían completar el programa de talentos prescrito.

Comentarios, recordatorios diarios y pruebas sociales

Tras llevar a cabo su investigación, Kurkow decidió utilizar un conjunto de técnicas de la ciencia del comportamiento para mejorar la adherencia al programa. Combinando sistemas de retroalimentación, recordatorios diarios y un sistema de prueba social, Kurkow se propuso aumentar la conciencia cognitiva del programa y crear un entorno en el que completarlo fuera la norma. Aunque Kurkow no da muchos detalles sobre cómo utilizaron específicamente estas técnicas, este enfoque combinado permitió que el progreso de los empleados fuera evidente para todos los participantes en el programa, lo que permitió a Inditex desarrollar un entorno en el que completar el programa se convirtió en una norma social.

Retención entusiasta del 90% de los talentos

La prueba social demostró ser un método muy eficaz para aumentar el compromiso en todos los ámbitos. Al final del programa, Krukow descubrió que el compromiso había alcanzado niveles récord, y que el 90% de los talentos se sentían motivados para continuar con Zara. El 10% restante se mostró más ambivalente, lo que implica que esta intervención, en el peor de los casos, no tuvo ningún inconveniente significativo.

El 84% terminó el programa más rápido

Además, el mayor compromiso contribuyó a que al menos el 84% de los participantes terminaran el programa en el plazo especificado de 12 semanas, a diferencia de lo que ocurría antes de la intervención, cuando los grupos solían tardar entre 3 y 5 meses más. En general, parece que esta intervención fue una forma muy eficaz y barata de reforzar la familia Inditex.

• Los profesionales no proporcionaron suficiente información sobre el seguimiento, el consentimiento y los detalles de la intervención.
• La intervención no obligó a los empleados a continuar con el programa, sino que facilitó prácticas adecuadas de nudging

¿Funcionan los programas para empleados de alto potencial?

De forma similar al programa que Inditex pretendía implantar, las organizaciones suelen utilizar estrategias para mejorar su talento. Una de estas estrategias es un programa de empleados de alto potencial, que básicamente selecciona a los empleados prometedores y les dedica recursos. Aunque este tipo de programas se crean con buenas intenciones, las profecías de autocumplimiento del comportamiento a menudo les restan eficacia. En este artículo, Natasha Ouslis, de Western, y Zad El-Makkaoui, de gothamCulture, se unen para analizar por qué los empleados de alto potencial no alcanzan sus objetivos y cuáles son algunas alternativas viables.

¿Por qué muchos estadounidenses van a trabajar a disgusto?

Si le interesan las aplicaciones de la ciencia del comportamiento en el lugar de trabajo, Stacy Post, de John Hopkins, aborda un tema complejo pero importante para la sociedad. Cada día se pierden millones de dólares porque los empleados carecen de pasión y son improductivos en el trabajo. Post muestra cómo los líderes pueden aprovechar el poder de la ciencia del comportamiento para infundir orgullo en una cultura laboral, aumentar el compromiso de los trabajadores y preparar mejor a los directivos.